下面是小编为大家整理的项目经理工作总结（全文）,供大家参考。
项目 经理工作总结
2009 年即将过去， 一年来作为项目经理的工作完成情况以及在本岗位上的一些体会向公司汇报如下。
一、 2009 年的主要工作内容
根据公司任命， 2009 年本人作为项目经理， 2009 年 1 月至 3 月参建垃圾场进场道路施工， 3 月 26 日至 6 月 20 日在阜南路道路改造工程施工， 5 月23 日至 6 月 1 日在三十里铺至朱寨沥青路面施工， 6 月 2 日至 9 月 10 日在三角州公园 I 标主园路道路施工， 7 月 4 日至今在亳州市老子路道路工程施工。
二、 各工程项目的在本年度的完成情况 1、 垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部完成， 累计完成产值 288.9 万元，在责任成本内完成任务。
2、 阜南路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工， 累计完成产值13873773 元， 在责任成本内完成任务， 工程质量、 进度等各方面得到业主的表扬。
3、 朱三路沥青面层、 胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成， 而且还通过及时沟通变更了计价方式， 对工程质量和公司利益都得到了保证， 累计完成产值 2810747 元。
4、 三角州公园 I 标主园道路在 1 个月内即完成主体施工， 因为承包单位的附属工程进度不一致， 造成沥青面层施工延迟两个月才进行， 累计完成产值195.5 万元。
5、 在施工间隙对商厦交口、 颍州公安分局道路进行了面层摊铺， 累计完成产值 109 万元。
6、 自 7 月份进驻亳州市老子路道路工程施工现场， 积极配合业主征地拆迁，加班加点抢进度， 在合同工期内基本完成全部施工任务， 累计完成产值 2060万元， 工程质量、 进度、 安全等各方面都得到业主的表扬。
项目部也克服了异地施工环境不熟悉、 工程造价低等困难， 不仅完成了任务， 而且还赢得了市场的认可， 更是为公司获取了小部分利润。
全年累计完成直管项目 7 个， 累计完成产值 4321 万元， 协助完成太利路修补沥青料生产， 阜谢路水稳料、 沥青料生产， 沙河路桥水稳料、 沥青料生产， 产值 74.5 万元。为公司上缴管理费及税金累计 950 万元， 毛利率为 21.6%。
三、 为做好项目经理工作， 采取的相应管理措施 1、 把握项目本质的措施
项目， 是为创造独特的产品、 服务或结果而进行的暂时性努力。
为此，在每个工程项目开始阶段， 我重点的工作内容是熟悉招标文件、 图纸、 现场条件、 项目部人员配备情况及与业主商签合同。
但是每个工程的特点是不相同的， 最主要的就是把握好本项目的特点， 在开展工作时才能有主线贯穿始终。
比如阜南路项目的特点就是工期紧， 那么在控制上就要交叉作业、 流水施工； 老子路项目的特点是设计标准高、 工程造价低， 那么在控制上就要重点把握， 节省一些非关键费用开支。
2、 项目计划控制
项目计划分为时间计划和成本计划。
时间计划就要按照整体工程量找出节点项目， 定出节点工期， 按日计划去落实， 只要坚持做日计划， 当日不完成不休息， 结果都是能够顺利完成的。
成本计划牵涉到工料机的各方面管理，用工方面全部采用完成工程量计价方式， 一来可以防治消极怠工， 提高生产效率， 二来可以适度降低项目部风险， 管理程序也相对简单。
比如老子路雨
污水管道铺设工程， 通过筛选比较， 选择了长期与建工集团合作的专业劳务队伍， 不仅劳务分包单价低于以往类似工程， 而且队伍整体施工能力强， 自身风险认识管理能力强， 2 个月时间完成 4958 米的管道铺设、 191 座检查井的砌筑和 7 万余方的回填土， 这个效率是无可比拟的。
材料管理方面采用消耗指标与完成工程量对应的方式进行控制， 进场统计根据施工方案统计出项目部需采购材料的品种及数量， 按计划提前进场， 按日统计， 落实有权领料人制度， 当日或单个工序进行单独核算， 整体控制不得超方， 如产生合同外变更增加， 则及时统计索赔。
机械管理主要是油料的管理和生产效率的提高，按单机工作耗油量登记加油， 记录工作时间， 改善操作手的工作条件， 延长作业时间， 提高单机工作效率。
比如老子路对机械操作手加强关心关怀， 在两节期间不仅提高的伙食标准， 还从节点绩效中提取每台机械 200 元的标准设奖， 激励操作人员主动加班加点， 挖掘机实际完成工程量接近每天 2 个台班， 在不增加机械租金的情况下给项目带来更大的收益。
3、 公司管理规章制度、 行业规范标准的执行
作为项目经理， 理解执行力对一个团队管理来讲的重要程度。
所以， 我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。
无论在劳务用工、 机械租赁、 材料采购等方面， 务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工， 从宏观上来说， 全国统一质量标准应该是行业的最低标准， 我们必须也应该百分之百达到， 但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现的问题， 特别是灰土养生、 水稳碎石材料级配方面做的不够， 带来的教训也足以使我更加重视质量对企业生存的意义。
4、 项目整体控制的应变
项目整体控制的应变是项目经理每天都要考虑的实际问题。
做项目要与
建委、 质监站、 设计、 监理、 勘察、 检测站、 建委二级管理机构、 指挥部、市政工程管理处、 定额站、 分包单位以及公司工程部、 经营部、 财务部等方方面面打交道， 每一个环节、 每一个细节都可能决定项目的成败， 所以我每天就是在考虑、 平衡、 处理各方的要求， 特别是外部能否及时沟通协调， 在公司利益最大化的前提下， 达到满意的效果是最重要的。
通过诚实可信、 保质保量的实力、 能力的展现， 为公司赢得市场认可， 获取效益。
但一个人的精力毕竟有限， 处理外部关系的时候， 忽略了内部的交流沟通， 产生了一些误解， 本人也将努力改正这些不足。
四、 工程管理的几点体会 1、 市政工程项目合同清单的风险责任主体 目前市政工程招投标分为固定总价合同和清单报价两种。
采用固定总价合同需要公司经营部对照图纸计算出对应工程量按照定额来进行计价， 那么投标的清单工程量是否与现场相符或者有无漏项， 就会对公司下达的责任成本和项目部现场成本管理造成较大影响， 与公路工程综合单价计价管理模式相比， 这种项目会大大增加项目部在现场与业主签认工程量、 索赔漏项等相关工作量， 对最终责任成本认定也增加了难度， 争取到了尚可， 争取不到多数又会转化成项目部内容管理风险中， 公司不予认定。
目前采用清单报价的项目， 业主提供清单的准确与否， 本来风险是应由业主承担的， 可现在多数业主又会在招标文件中约定投标人必须在答疑时限内指正， 如不能及时指正就会认为投标人默认并且今后不予增补变更。
那么在有限的时间内公司经营部能否指出错误， 并且代理机构能否及时受理给予补遗调整难度都不小， 如果全部问题都留在施工中发现解决， 协调工作难度可想而知， 对现场成本管理工作和责任成本认定又增加了巨大的工作量。
也就是说， 在目前市政建设的市场环境下， 无论采用哪种计价模式， 清单管理风险最终都会转嫁到现场项目部层面上来，或者直接在项目经理身上，争取好了对公司及项目部都有利， 争取不到， 项目经理的压力和如何处理的难度又有多大。
2、 工程技术人员工作心态的控制
目前公司工程技术人员的心态把握难度最大，在新的用人机制刚刚建立，原有的人事管理体制又在并行， 牵涉到现场工程技术人员的业务发展、 个人的薪酬待遇以及社会保障等各方面存在的不一致现象， 加上小型内部专业分包过多， 造成现场工程技术人员都向往项目经理、 项目总工岗位或搞个小型分包， 而不注重内修素质的培养， 不注重专业技术的学习进步， 普遍心态浮躁。
带来的后果就是技术人员专业技术不过硬或现场把关不严， 造成现场反复出现质量问题或者返工， 往往这时项目经理也只能根据事态大小生个闷气或者对个人有个处罚， 损失无法弥补。
3、 项目类别划分的建议 目前公司对市政项目、 桥梁项目、 公路道路项目仅按合同额划分工程类别对市政项目影响最大， 一是市政项目合同额中一般不包含 10%的暂定金额，二是市政项目往往工期较短， 综合月产值较高， 也就是劳动强度较大、 工作时间较长。
建议项目类别划分时， 考虑月产值因素。
孙成斌
2009 年 12 月 12 日星期六