企业并购史心得体会4篇企业并购史心得体会 独创性声明一本人郑重声明：今所呈交的《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。下面是小编为大家整理的企业并购史心得体会4篇,供大家参考。
篇一：企业并购史心得体会
性声明一本人郑重声明：今所呈交的《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。作者签名：鸯鼹日期：．竺监年』月且日关于论文使用授权的说明．本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，．-q-以采取影印、缩印或其它复制手段保存论文。( 保密的论文在解密后应遵守此规定)首都经济贸易大学硕士学位论文《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》摘要根据清科研究中心公布的数据显示，2012年，中国企业海外并购交易金额高达298亿美元，“ 中国制造"在成功嵌入全球生产链后，“ 中国资本” 也开始在国际资源配置和国际分工体系中发挥日益重要的作用。伴随着中国企业在国际直接投资中的地位和作用不断上升，并购失败案例也迅速增加。2010年，我国企业跨国并购的失败率高达11％。并购成功的企业由于后续的整合、管理等各种问题，企业的竞争力和盈利能力能否得到提高、实现并购的最优效应也有待考证。不可否认，中国企业在跨国并购领域还处于起步阶段，在资金、技术、管理等各个方面与发达国家企业存在较大差距，在跨国并购的过程中存在诸多问题。而作为世界上最大的食品制造商，雀巢公司自1867年成立以来已经进行了近百次跨国并购，公司旗下一半以上的知名品牌都是通过兼并与收购获得的，可谓是跨国并购领域里的鼻祖。本文以雀巢公司跨国并购的历程为背景，综合运用文献归纳、案例分析、对比分析等多种研究方法，深入探究雀巢公司跨国并购成功的原因与经验，努力探寻跨国并购成功的必要条件，并通过与雀巢公司的对比，找出我国企业在跨国并购中存在的不足，提出相应的意见建议，包括并购前确定清晰的战略目标、加强并购后管理制度的融合与改进、加强并购后企业文化的整合、加强并购后人员的整合与人才的培养、积极实行本土化战略、注重研发和技术创新等。这些成功经验具有一定的普适性，可以为我国企业的跨国并购行为提供参考与借鉴，对于降低跨国并购的风险，提高跨国并购的成功几率有着十分重要的意义。关键词：跨国并购整合雀巢
首都经济贸易大学硕士学位论文—————————————————————————————————————————-——————-———————一一《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》AbstractAccordi ngtothe research ofZer02IPO ，Chi na cross-border M & A transacti ons am ounted to29．8 bi l l i on i n 2012．After“ Chi nam anufacturi ng’ ’ successful l y em bedded i tsel f i n也egl obal producti on chai n, ” Chi na capi tal ” hasal sobeguntopl ayal li ncreasi ngl y i m portantpart i n the i nternati onalresources al l ocati on and the i nternati onal di vi si on of l abor．AsChi neseenterpri ses constantl y enhance i tsi nvestm ent，unsuccessful cases of cross—border M & A al so i ncrease．The fai l ure rate ofstatus and i nfl uence i n i nternati onaldi rectChi neseenterpri ses’ cross—border M & A i n 20 1 0 i s ashi gh as11％．Com pani es w hi chsuccessful l yconducted cross-borderm erger andacqui si ti onsare sti l l faced w i thprobl em sofpost-m erger i ntegrati on andm anagem ent．W hether the overal l perform anceof thecom panyCan beupgradedafter them ergerandacqui si ti onrem ai ns to beproven．W eCan’ tdenythat Chi na i s sti l l i n the i ni ti alstage of transnati onalm ergerandacqui si ti on，i t l agsbehi nd i nfm anci al ，techni cal ，m anageri al andm any otheraspectsw hencom pared w i thdevel oppedcountri es．So i t i squi tecom m on for Chi neseenterpri ses to encounter vari ouski nds ofprobl em s duri ngthe M & Aprocess．As thebi ggestfood m aker al l around thew orl d，N estl ehas undertaken over one hundred cross—border M & Atransacti ons si nce i tW as founded i n1867．M ore than hal f of thecom pany’ S brands are obtai nedthroughm ergersandacqui si ti ons．It Can be vi ew ed as the ancestor i n the fi el d of cross．．borderM & Aarea．Thi spaperi s based on thebackgroundof N estl e’ S cross．borderm ergerandacqui si ti on hi story, com bi ni ngthe m ethods of l i teraturerevi ew , theoreti cal research andcaseanal ysi s，com parati ve anal ysi s，probi ngandacqui si ti ons, l ooki ngcross—borderM & A．By com pari ngChi neseenterpri sesw i thN estl e，thi s papertri esto fm dout theprobl em sexi st i nChi na’ S cross-borderM & A，andtogi vesom esuggesti ons on howi nto the reasonsfor N estl e’ S successfulm ergersforthenecessarycondi ti onsfora successfulto i m prove．Proposal si ncl ude：seta cl ear-cutstrategi c goalbefore them erger andacqui si ti on，m akenecessary adj ustm entstothem anagem entm ode，strengthenthei ntegrati on ofcom pany cul ture，focusonthei ntegrati onof hum anresource andpersonneltrai ni ng, acti vel y i m pl em ent the l ocal i zati onstrategy, paym ore attenti on tosci enti fi cresearch andtechnol ogy i nnovati on，etc．These successfulexperi encesCan beappl i ed tom ergerandacqui si ti on，and hel pthepracti ce of Chi neseenterpri ses’ transnati onalreduce theri sk and i ncrease the success rate of Chi na cross．borderm ergerandacqui si ti on．toKeyW ords：cross-border M & Ai ntegrati onN estl e
首都经济贸易大学硕士学位论文《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》目录1弓I言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景及意义⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 11．2研究方法⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 21．3研究内容及论文框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．4文献综述⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 21．4．1关于对外直接投资基础理论的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．31．4．2关于企业并购一般理论的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．41．4．3关于我国企业跨国并购问题的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．51．4．4关于雀巢公司跨国并购问题的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52跨国并购概述⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．62．1跨国并购的定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．：⋯⋯．．62．2跨国并购的分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．3跨国并购的效应⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 83雀巢公司跨国并购简介⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 103．1雀巢公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯103．2雀巢公司发展史与并购历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．103．3雀巢公司跨国并购的原则：⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．134雀巢公司跨国并购成功经验分析⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 144．1制定明确的并购目标⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．144．2采用先进的管理模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯164．3注重企业文化的整合⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．174．4注重人才的保留和培养⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．184．5实行共赢的本土化战略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。194．6注重产品的科研创新⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．215雀巢公司跨国并购对我国企业的启示⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 225．1我国企业跨国并购现状与问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．225．1．1并购规模大，增长速度快⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯。22以国有企业为主体，民营企业逐步增多⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯225．1．3以获取战略性资源和先进技术为主要目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯235．1．25．1．4并购对象多为经营不善的中下游企业⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 255．1．5成功率较低，并购结果喜忧参半⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯255．2从雀巢跨国并购成功经验看我国企业改进方向⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．26
首都经济贸易大学硕士学位论文《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》5．2．1在并购前确定清晰的战略目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯265．2．2加强并购后企业管理模式的整合与改进⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯275．2．3加强并购后企业文化的整合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯285．2．4加强并购后人员的整合与人才的培养⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 295．2．5积极实行本土化经营战略⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 315．2．6加强研发和技术创新⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯316结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。326．1研究结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。326．2研究局限与改进方向⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．34参考文献⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．35后记⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．38IV
首都经济贸易大学硕士学位论文《雀巢跨国并购经验分析及对我国企业的启示》1．1研究背景及意义跨国并购是企业迅速扩张、实现自身发展的重要途径。在过去的一百多年中，全球经历了五次跨国并购浪潮。当前，随着经济全球化步伐的加快和国际市场的进一步开放，跨国并购的规模和影响也越来越大，逐渐成为企业迅速扩大规模、增强市场竞争力、改善经营状况、提高管理效率、实现长远发展最为重要的手段之一。由于经济发展程度的制约，我国在跨国并购方面起步相对较晚，20世纪80年代，中国企业才逐渐开始了海外并购。自2001年中国加入W TO 以来，经济发展得到大幅度提高，企业的整体水平也不断完善，中国企业的跨国并购活动异常活跃，跨国并购的步伐日趋加快。尤其是近几年来，我国企业更是在内外部因素的共同作用下掀起了海外并购的大浪潮，并购的规模、数额均创下历史新高。但不可否认的是，中国企业跨国并购在整体上还处于起步阶段，缺乏成功经验的指导，在并购的过程中存在很多问题，并购成功率低，失败案例层出不穷。根据国际知名金融数据提供商Deal ogi c公布的数据，2009年中国企业跨境收购的失败率( 指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达至11J 12％；2010年，这一比率下降至11％，但仍为全球最高。相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2％和l 酽。除了在管理、资金、技术等方面与发达国家企业相比仍然存在较大差距之外，缺乏明确的战略目标、并购前的准备不够充分、并购后整合能力不足等是中国企业在跨国并购中面临的普遍问题，也是造成中国企业跨国并购成功率低的主要原因。只有做好准备，从战略高度出发，特别是加强并购后的整合，根据环境变化及时调整经营战略，中国企业才能逐步提高跨国并购的成功几率。而作为世界上最大的食品制造商，雀巢公司自1867年诞生以来通过并购不断发展壮大，从一个小规模的奶品公司最终成长为世界级的食品巨头。回顾其一百多年的发展历程，我们可以发现，雀巢公司旗下一半以上的知名品牌都是通过兼并与收购获得的，并购早已成为雀巢发展血液中的基因。因此，雀巢也被称为“ 并购来的食品帝国” 。本文希望以雀巢公司为例，回顾其跨国并购的历程，分析其成为跨国并购领域里常胜将军的原因，将其具有普遍性、通用性的成功经验应用、推广到中国企业跨国并购的实践当中去，这对于降低我国企业跨国并购的风险，提高我国企业跨国并购的成①中国...
篇二：企业并购史心得体会
代码：10036j’ 例矽}芗爹f节贸易声学U ni versi tyof Internati onal Busi ness and Econom i cs国际商务硕士专业学位论文中国企业海外并购案例分析与总结培养单位：国际经济贸易学院专业名称：国际商务研究方向：国际商务作者：张学潘指导教师：卢进勇教授论文日期：二。一三年五月TheAnal ysi sandSum m aryof Chi na’ SO verseasAcqui si ti ons
学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名：艳学活如鸬年歹月，7日
学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名：弛乡濡导师签力侈年，月，7日舢≯；乓如J>B
摘要从19世纪末到现在，全球先后共经历了五次大规模的企业海外并购浪潮，并购历史悠远。而我国是从近几年才逐渐兴起跨国投资，越来越多的国内企业逐步通过海外并购的方式来实施自己的全球化战略，主动积极地融入到世界经济一体化进程。随着2008年全球金融的爆发以及新兴经济的迅速崛起，发展中国家的海外并购活动日益活跃，中国作为最大的发展中国家，也正在努力适应海外并购趋势，并积极行动，中国企业融入世界一体化的步伐也在明显加快。伴随着中国“ 走出去” 战略的实施，以及近些年宏观经济形势总体发展态势良好，通过海外并购，不仅有利于缩短中国企业与世界其他国家和地区在利用外资上的差距，而且有利于中国企业从更深的层面上推动中国经济向前发展，推动经济体制改革。然而，机会与风险总是并存的。历史经验表明，我国大多数海外并购活动最终都以失败而告终。失败的原因中有哪些共同之处?政府和企业要采取哪些措施，才能有效避免海外并购失败，提高成功率?为解决这些问题，我们需要更深入地探讨中国企业参与海外并购的效果，寻找中国企业海外并购的健康发展之路，本文从案例分析的基础上，对我国海外并购成功和失败问题进行了系统的分析，为中国企业进行海外并购提供了建设性的政策建议。在本文的研究中，首先，通过分析目前我国海外并购的现状和特点，在精心挑选出六个案例进行系统分析，包括三个成功案例分别是中石油收购壳牌、武钢收购巴西铁矿、中粮收购澳糖；三个失败的案例是中石油加拿大天然气扩张项目、中铝收购力拓、光明系列收购案，对这些案例进行分析并总结海外并购的动因。其次，对中国的海外并购中成功案例和失败案例分别进行详细剖解，指出他们的共同之处。再次，面对当前多变的国际环境，我国企业在海外并购时仍面临着巨大的挑战和障碍，明确指出这些挑站。最后，本文从政府层面和企业层面两个角度分开阐述，提出了规范海外并购活动的措施以及推进中国企业更有效的进行海外并购的相关建议。关键词：海外并购，政治因素，战略选择，人才建设
AbstractFromthe l ate 1 9thcenturyto thepresent, thew orl dhasexperi 铋ceda total offi vel arge-scal e enterpri sesoverseas w ave of m ergers andacqui si ti ons．Chi na’ Scross—border i nvestm enti sgradual l y ri si ngfromrecentyears．Associ atedw i th theprocessofgl obal i zati on，m oreand m ore dom esti centerpri ses i m pl em entthei r ow ngl obal i zati on strategy throughoverseasacqui si ti onsandshare the resul ts ofgl obaldevel opm ent．W i ththe outbreak of the 2008gl obalfi nanci al ，i ncreasi ngl yacti veoverseasacqui si ti ons happensi ndevel opi ngcountri es．As thel argest devel opi ngcountry, Chi na i sal sow orki ngto adaptto the trend ofoverseasacqui si ti ons．D om esti c com pani esal etryi ngtoi nvestm ent，i n order to achi eve thepurposeofgrow thandqui ckl y occupi edtheoverseasm ergersandacqui si ti ons by forei gnresources andm arkets．Al ongw i th thei m pl em entati onof theopen strategy, thedom esti c overseasacqui si ti ons have becom ei ncreasi ngl y acti ve．O verseas acqui si ti onsi s not onl yconducti ve to shorten thegapbetw een Chi naenterpri sesand the rest of the w orl dcountri es andregi onsonthe use offorei gn capi tal ，butal so conducti vetoprom oti ngChi na’ S econom i cdevel opm enton adeeper l evel ．H ow ever, the opportuni ti es and ri sks al w aysgohand i n hand．Hi stori calexperi ence show s that them aj ori tyof our overseasacqui si ti ons ul ti m atel yended i nfai l ure．Thegovernm ent andenterpri sesshoul d take m easures toeffecti vel yavoi dfai l ure of overseasacqui si ti on．W eneed todeepl y expl orethe effect of the Chi neseenterpri sestoparti ci patei noverseasacqui si ti ons，l ooki ngfortheheal thydevel opm ent．Fi rst，throughtheanal ysi sof the current status andcharacteri sti cs of Chi na’ Soverseasacqui si ti on，w e cangraspthe current si tuati on．Second，w epoi ntout thecom m onf m manal yzi ngthe success and fai l urecases．Thi rd，i nface of the vol ati l ei nternati onalenvi ronm ent，Chi na’S enterpri sessti l lfaceshuge chal l engesandobstacl es．Fi nal l y, w eshow them easuresand recom m endati onsfrom thegovernm ent l evel and theenterpri sel evel ．Keyw ords：overseas acqui si ti on，pol i ti cal factors，strategi c choi ce，personneldevel opm entII
目录第1章引言⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．1第2章成功案例和失败案例简要剖析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32．1成功案例简要剖析⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．32．1．1并购动因⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．32．1．2政策鼓励⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．52．1．3战略目标⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．62．2失败案例分析⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 72．2．1自身原因⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 72．2．2国外的政治阻碍⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 82．2．3战略目标⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ j ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 9第3章海外并购案例理论总结⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 103．1海外并购成功案例所具备的必要条件⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 103．1．1天时——并购时机⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．1 13．1．2地利——自身实力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一113．1．3人和——人才队伍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．123．2海外并购失败案例常有的通病⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 123．2．1外部环境不利⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 1 33．2．2海外并购经验不足⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 1 33．2．3选择的并购目标不合适⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 13第4章中国企业海外并购所面临的挑战⋯⋯⋯⋯⋯⋯．144．1国内缺少并购的法律保障体系⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 144．1．1法律上的不足⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 一144．1．2缺乏科学、高效、透明的海外并购审批制度⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．144．2专业化人才储备不足⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．154．3政治因素的影响与干扰⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 164．4整合存在困难⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．16第5章促进我国企业海外并购成功的建议⋯⋯⋯⋯⋯．．175．1政府角度⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 17IIIlo厶。厶口u景构法处背结方之题文究新选论研创lO厶口u41●▲1●上1●1，上
5．1．1结合国际标准和我国国情，完善我国企业海外并购法律法规体系⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 175．1．2培育有竞争力的跨国并购主体⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 175．13相关政府部门要发挥作用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯175．1．4提供财政金融方面的支持，拓宽融资渠道⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．185．2企业角度⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 185．2．1明确国际化发展道路，谨慎选择目标企业⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 185．2．2注重海外并购专业人才队伍建设⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 195．2．3积极推进并购整合过程⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 195．2．4积极面对外部因素的干扰，有效消除其不利影响⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 20第6章结论与展望⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 216．1结论⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．216．2展望⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．21附录⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 22参考文献⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．24致谢⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 26个人简历⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ．．27IV
第1章引言1．1选题背景作为最大的发展中国家和正在崛起的新兴国家，中国在国际投资格局中的重要性已经毋庸置疑，同时，受政府“ 走出去” 政策的推动，国内一批优秀企业也主动出击，进军国外市场，在加入W TO 后，中国兴起了海外并购的浪潮。据商务部2012年12月底发布的( ( 2012年商务工作年终述评之十：对外投资合作取得跨越式发展》的报告中提到：2012年前11个月，通过并购方式实现直接投资155亿美元，占我国同期投资总额的25％，跨国并购正在逐渐演变成为中国对外投资的主要方式。海外并购帮助企业迅速成长壮大，这不仅是中国经济迅速发展的必然产物，也是适合并积极参与全球化的必然之路。根据近些年来我国企业的发展状况，“ 走出去” 已经成为企业国际化的必然选择，而海外并购又是最简单易行的方式，因此，我们可以总结出如下特点：第一，海外并购的主体多以大型国有骨干企业和高科技私营企业为主。大型国有企业拥有雄厚的资金和强大的财务实力，无论在政策上还是在资金上，进行海外扩张都具有其他企业不可比拟的优势，例如中石油、中粮、网通等企业；高科技私营企业由于所在行业的特点，如产品周期短、研发成本高、市场竞争激烈、目标消费层次较高等，决定了其不能局限于国内市场，否则就会被竞争激烈的市场淘汰，因此必须以海外并购的方式获取技术，进入国际市场，增强竞争力，保持先进的核心技术。第二，海外并购的动机多为获取能源和技术。我国由于人口资源庞大，经济起步晚，资源和高端技术相对缺乏。从中石油、武钢这些企业的海外并购来看，多数是为了获取资源上的优势。而我国的民营企业则倾向于技术类的行业，如三一重工、华为等。第三，海外并购向发达国家和地区转移。我国企业海外并购的目标区域过于集中，主要在美国、加拿大、法国等欧美发达国家以及日本、韩国等亚洲新兴国家实施海外并购战略。这是因为这些地区拥有企业所需要的资源和技术，有利于中国企业的全球化战略和技术创新。但是，我国企业过分集中在发达国家和新兴国家，无疑增加了海外并购的难度，具有极大地地域局限性。第四，海外并购方式多以横向并购为主。横向并购有利于实现大型企业集团的内部化和全球化的战略目标，能充分发挥规模经济效益，加强企业的市场垄断能力，减小了由于纵向收购和混合收购带来的不熟悉市场的风险。然而，伴随“ 走出去” 的热潮，中国企业面对不熟悉的投资环境、不一样的市场、不同观念的消费者、差异的文化背景、不同的法律政策体系，以及不一样
的社区氛围和政府关系等等，这些不仅会给企业海外并购活动带来非预期的障碍，而且会加大海外并购的投资成本，增加了可能的风险。总的来说，我国企业的海外并购现状整体形势不容乐观，据...
篇三：企业并购史心得体会
/p>绪
论 1.1
问题的提出 众所周知，并购起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长的时期。进入 20 世纪伊始，以美国为代表的西方国家兴起以并购为主的企业资产重组以来，在其证券市场发展的历程中，经历了五次大的并购浪潮。特别是 20 世纪 90 年代兴起的以信息技术革命推动产生的这种同业之间强强联合或者是跨行业的兼并收购的全球并购热潮，为中国企业的并购提供了启示。例如，全球 500 强及我国一些成功企业（如海尔集团）走的都是联合兼并之路。企业的并购已成为大公司成长的一种重要途径。
从我国的情况来看，企业并购从 1984 年兴起，至今也只有 20 多年的历史。
我国钢铁企业的首例并购、重组案是 1998 年宝钢、上海冶金控股公司、上海梅山冶金公司合并成立的宝钢集团，合并后年产量达 2000 万吨左右，成为我国第一大钢铁集团。宝钢的重组也拉开了我国钢铁企业并购、重组的序幕。此后在 1999 年湖南的湘钢、涟钢和衡阳钢管厂联合组建了华菱集团公司。近年来，随着外资大举进入我过钢铁行业以及行业内并购愈发活跃的市场形势下，宝钢集团也开始了自己的战略并购战役。2006 年 1 月 18 日，宝钢集团有限公司和马钢（集团）控股有限公司结成战略合作联盟；2006 年 3 月 11 日，宝钢与新疆八一钢铁集团有限公司签订战略联盟框架协议，不到 10 个月，2007 年 1 月 16 日宝钢与自治区签署了增资重组八一钢铁协议，4 月 28 日，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司正式揭牌，完成了对八一钢铁的战略性并购。要使企业进一步发展壮大及可持续性发展，对宝钢集团的并购战略进行深入研究十分必要。本文运用公司并购、公司战略等相关理论，在分析宝钢并购八一钢铁的基础上，分析探讨企业并购的动因以及并购对公司带来的影响等问题。
1.2
企业并购与发展战略
并购是兼并① 与收购 ② （Mergers and Acquisitions，简称“M&A”）的简称，是企业之间的产权交易方式。作为企业资本运作最普遍的运作方式，企业通过收购、兼并，盘活资产存量，优化资源配置，调整产业结构、产品结构和企业的组织结构，从而实现企业经济增长方式的转变。企业并购是企业产权的让渡，是商品经济发展的产物，是企业发展过程中市场竞争的必然结果，是一种企业行为[1] 。
1.2.1
企业并购的定义 本文所说的并购，是指狭义的企业并购，即合并或收购获取对其它企业的控制权或资产。这里所说的企业并购是指横向并购③ 。横向并购是企业扩张的一个基本形式，
①
兼并是指两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在或组成一家全新的企业 。
②
收购是指一家企业购买另一家企业的控制权益。
③
横向并购是指并购方与被并购方处于同一行业。
即同类企业之间的并购。横向并购的主要目的是为获取规模经济④ ，美国的第一次并购浪潮就是以追逐规模经济为目的的。通过并购来实现规模经济，必然要涉及组织的调整和改善，而简单维持原有企业的目标组织、分工和管理，而不加强管理，就不可能取得良好的效果。另外，本文中并购企业是指并购其他企业的企业，目标企业是指被并购的企业。
1.2.2
企业的发展战略 并购业务是一项全面的业务，在并购业务中，需要并购方充分考虑企业自身的发展目标、资产组合、产品特性、企业管理理念、企业文化以及企业的外部环境影响等因素，但最关键的是围绕企业的生存目标，即企业的发展战略⑤ 来进行。成功的并购交易是企业整体实力的一种综合体现。战略最早起源于战争，最早可以追溯到古希腊时期。战略最初的含义是指战争的方略。第二次世界大战以后，战略逐步被引申到经济领域。而企业对发展战略的研究则大约产生于 20 世纪 60 年代[2] 。国内企业真正把企业发展战略作为重点课题加以研究是在最近十年中的事情。企业发展战略不同于经营战略，经营战略侧重于经营方面的谋划，而企业发展战略更侧重于全局发展方面的谋划。企业战略是通过对外部环境和内部条件的估量和分析，从全局高度，对企业的发展做出较长时期的重要规划。它具有前瞻性、全局性、长期性和相对稳定性的特点。
1.2.3
企业并购与发展战略之间的关系 企业发展战略决定了企业的长期发展方向，它需要通过各种不同的所谓战术性的措施来得以实现。从大的方面来分类，实现企业的发展战略主要有内涵式发展方式和外延式发展方式[3] 。不同的战略实现方式往往与企业所处的发展阶段和企业的规模实力相联系。对于处于发展阶段、实力较弱的企业，往往采取内涵式的实现方式；而相对于处于成熟阶段、具备一定实力之后的企业，则更多的应用外延式的实现方式。随着资本市场的成熟和资本市场工具的多样化，在众多的实施手段中，并购已经成为企业发展战略得以实现的最重要的手段之一，并购比内部积累能使企业获得更快速的增长。我们纵观许多的国际性的大公司，没有不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，他们的发展都或多或少地与企业并购相关联。
1.3
选题目的及意义 国内钢铁行业并购浪潮的兴起，给我们带来了一系列的问题。我们通过实证分析宝钢并购过程，说明并购战略对公司的影响，总结宝钢并购过程所带来的经验和启示，以期对本行业的企业有一定的借鉴价值以及对企业并购理论与实践有一定价值。
④ 规模经济 (economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
⑤ 企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力状况，为求取得企业生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
1.4
国内外文献综述 1.4.1
关于并购理论方面 企业并购理论是企业理论、经济学以及公司财务理论中的最重要课题之一。自19 世纪末开始在西方主要市场经济国家兴起并购以来，已先后经历了五次大的浪潮，使得企业并购一直是西方学术界关注的重点。施蒂格勒（G. J. Stigler）[4] 经过研究认为：没有一个美国大公司不是通过某种适度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。随着上世纪七、八十年代以来，实际经济生活中企业并购规模的不断扩大，企业并购理论成为目前西方经济学最活跃的领域之一。企业并购经济学的研究依托着新古典综合派、x—效率理论、委托—代理理论、新制度经济学、信息经济学、博弈论等理论背景，企业并购理论得到很大进展，在这个领域中不能说是浩如烟海，也可以说是林林总总。
（1）有关企业并购理论的研究 企业并购理论包括许多不同的学说， Julian Birkinsha，Henrik Bresman，Lars Hakanson[5] 将学术界对企业并购研究归纳为金融经济学派、战略管理学派、组织行为学派和过程导向学派等四个学派，不同流派分别从不同的侧面探讨了企业并购活动的规律和特质。金融经济学派属于金融并购或财务并购的研究范畴，核心观点是并购促进了公司的市场有效性，从而为股东创造了新价值；战略管理学派以并购公司的绩效为研究对象，认为由规模经济、范围经济以及市场力量产生协同性，对并购公司的绩效有积极影响；组织行为学派吸收了文化融合理论（Berry 1984， Nahavandi＆Malekzadeh，1988）的基础上研究并购对个人和组织的影响，认为并购企业间的文化趋同将有利于员工满意和有效整合；过程导向学派以厂商行为理论来研究并购后的价值创造，认为管理行为和整合过程决定着并购潜在效益的实现程度。与金融经济学派不同的是后三个学派属于战略并购的研究，探讨以整合各个并购企业于一体为前提来谋求企业价值增值的活动。
（2）有关企业并购动因的研究 企业并购动因理论解释促成企业并购发生的影响因素。对于企业并购动机问题，西方学者作了广泛而深入的研究，提出了多种并购动机理论。
（美）J．弗雷德．威斯通，（韩）郑光，（美）苏珊．E．侯格对并购的各种活动解释为：效率理沦、信息与信号、代理问题与管理主义、自由现金流量假说、市场力量、税收和分配等七个方面[6] 。Muller，Dennis 将并购的动机归纳为增加市场能力，提高效率和代理问题导致的并购[7] 。沈云详将西方厂商并购动机归纳为效率性动机、机会性动机、垄断性动机、投机性动机、功利性动机、保护性动机、战略性动机、多样性动机、对策性动机、优选性动机等 11 种动机[8] 。郑海航 [9] 等人发表的有关企业并购动机理论，主要表现在以下所述的我国企业并购动机理论中：“消除亏损说”认为企业并购是消除亏损的一种机制，通过并购机制加大亏损企业的经营压力，使其努力提高经营效率；“破产替代说”认为并购是一种破产替代机制，由于我国承受不了大规模的企业破产，特别是大规模的国有企业破产，对于大多数亏损企业，通过并购以好带差，带动劣势企业
的发展。仍然要从改革和稳定的大局出发，给予救助，而不是轻易让其破产。“利用优惠政策说”认为，我国政府为鼓励企业并购。制定了许多财税、信贷方面的优惠政策，一些企业出于利用这些优惠政策进行企业并购；“强壮民族工业说”认为强强联合式的企业并购实际上是强壮民族工业的需要。面对外资以其资本实力上的竞争优势对我国民族工业的攻势，我国民族工业只有实行强强联合，组成能与国际跨国公司相抗衡的“国家队”，才能在日益激烈的国际竞争中求得生存和发展：“资源优化配置说”认为通过并购，实现国有资产在不同所有制之间、不同地区之间、不同产业之间的流动，有利于盘活国有资产存量，实现资源优化配置，提高资源使用效率。蔡宁，何先进将我国企业并购动因归纳为追求规模经济、扩展市场势力、取得关键要素、多元化经营、管理者动机和获取直接的经济利益，并通过与美国企业并购案例进行比较分析，认为我国的一些优势企业也开始从提高规模效益、扩大市场势力、实现企业低成本扩张等动机出发来实施并购战略。
1.4.2
关于并购整合理论方面 （1）浙江大学管理学院教授魏江[10] 的购并后整合管理模式：魏江老师运用当今最为流行的企业战略理论—核心能力理论，对基于核心能力的购并整合作了深入的研究。他认为基于核心能力的购并的最终目标是通过购并后的整合管理，使核心能力从优势企业向劣势企业转移，或者在双方之间相互渗透。因此对购并中能力整合的分析从以下四个方面展开：技能和知识的整合、文化整合、管理系统整合、组织机制整合。通过上述四个方面能力的转移，从而保证购并产生协同效应和互补效应。魏江老师还进一步提出了基于核心能力的购并后整合管理模式，认为：并购后整合应从三个层次来进行，核心层次整合管理、要素层次整合管理以及职能活动整合管理。（2）Haspeslagh和 Jemison[11] 整合理论：Haspeslagh 和 Jemison 在他们的研究中提出：并购后的整合管理可以分为两个阶段，第一阶段主要通过强调并购企业双方的互动问题来为下一阶段的实质性整合铺设基础；在第二阶段，管理者需要进行并购企业双方的实际互动以达到预期的目标。在实际操作中，第一阶段和第二阶段的区别是不明确的，而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同而发生变化。（3）王长征[12] 的并购整合理论：武汉大学商学院博士生王长征在其文章中提出了企业并购的价值创造源自并购整合过程中的企业能力管理这一核心命题。围绕该命题，他把并购整合过程中的能力管理任务概括为能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展三个方面，并通过理论演绎战略、文化、人力资源、流程等管理变量与企业能力、市场竞争优势，进而与并购的价值创造之间的内在逻辑关系，建立了一个较完整的并购整合的理论分析框架。另外还有李显君博士从管理学的角度对管理整合的定义以及管理整合的对象进行了研究。浙江大学项保华教授和其学生焦长勇从战略并购的整合前提出发，阐明了战略并购决策的系列原则和流程特征，提出了并购整合的三维体系和六种模式。还有厦门大学人力资源研究所所长廖泉文教授对企业并购的文化整合进行了深入的研究，分析了文化整合的动因、障碍以及整合模式。
2
并购相关理论 2.1
战略选择理论 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，不同层面的战略规划⑥ 重点不同，公司总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而事业部的战略规划则注重具体的竞争手段。公司战略具有全局性．它要清晰规划公司未来 3—5 年业务组合群（收缩哪些产业、进入哪些新行业），并明确企业的核心业务，根据各业务的不同定位。采取相应的产业政策及战略举措，使核心业务集中于有优势的细分市场；同时，也要筹划主要的资源需求。
对于事业部战略或业务层战略，战略目标只是实现远景道路上的阶段性里程碑。战略选择是在可接受的时间段内，在自我评估所确定的领域，选择最可能实现目标的战略，按波特的说法有四种通常的战略可选择：成本领先、差异化、集中或立基战略、混合战略。一旦公司选择了某种战略，必须采取最有效的实施方式，以占得市场的先机，通常有五种举措；自建、联盟、合资、并购或分拆，每种选择都各有优势。
2.2
并购基本理论 “M&A”在国际上是指兼并与收购，它是 Merger & Acquisition 的缩写，其中Merger 译为“兼并”，是指两家以上的公司结合成一家公司，原公司的权利与义务由存续（或新设）的公司承担；Acquisition 译为“买收”，是指并购企业购买目标企业的资产，营业部门或股票。兼并与收购...
篇四：企业并购史心得体会
要在全球经济一体化的浪潮中，现代企业正面临着日趋复杂的经济形势和日益激烈的市场竞争，该种情况下对我国经济造成巨大的冲击和影响。企业并购已成为我国企业融资和寻求发展壮大的重要途径之一。我国的一些顶尖企业冒着金融危机的巨大风险知难而上选择企业并购，而结果却不容乐观。
本文通过对雀巢集团并购徐福记集团的现状问题的分析，主要针对企业并购所出现的企业价值评估风险、支付风险、整合风险等情况，为将要企业并购的公司提供一些参考及合理化得建议。
关键词: 企业并购；并购动因；财务风险
Abstract
In the economic globalization, in the tide of modern enterprises are faced with the growing complexity of the economic situation and the increasingly fierce competition in the market, this is caused with our country economy
by the huge impact and influence. Enterprise merger have become our country enterprise financing and seek development and expansion of the important one way. in our country some of the top enterprises at the financial crisis of the great risk ZhiNanErShang choose enterprise mergers and acquisitions, and the result is not optimistic. This article through to nestle group merged with the present situation of the Hsufuchi International Ltd group the analysis of the problems, mainly for the enterprise mergers and acquisitions in the assessment of enterprise value risk, payment risk, and integrate the risk in the company merger will provide some references to the rationalization and Suggestions.
Keywords ：Enterprise merger，Mergers and acquisitions cause， Financial risk
目录
摘
要 ............................................................................................. Ⅰ
Abstract .......................................................................................... Ⅱ
第 1 章 绪论 ................................................... 错误！未定义书签。
1.1 选题的目的及意义 ............................................................ 1
1.1.1 研究目的 ................................................................... 1
1.1.2 研究意义 ................................................................... 1
1.2 国内外研究现状 ............................................................... 1
1.2.1 国内现状 ................................................................... 1
1.2.2 国外现状 ................................................................... 1
1.3 研究的内容 ....................................................................... 2
第 2 章企业并购的基本理论 .......................................................... 3
2.1 企业并购的概述 ............................................................... 3
2.1.1 企业并购的概念 ....................................................... 3
2.1.2 企业并购的动因 ....................................................... 3
2.2 企业并购财务风险的主要形式 ....................................... 4
2.2.1 定价风险 .................................................................. 4
2.2.2 融资风险 .................................................................. 5
2.2.3 偿债风险 .................................................................. 5
2.2.4 整合风险 .................................................................. 5
2.3 本章小结 ............................................................................ 5
第 3 章 雀巢集团企业并购概况 .................................................... 6
3.1 公司简介 ............................................................................ 6
3.1.1 雀巢企业经营状况 .................................................. 6
3.1.2 雀巢集团 2011 年财务状况 .................................... 6
3.2 雀巢集团目标企业的选择 ................................................ 7
3.2.1 目标企业的选择条件 .............................................. 7
3.2.2 目标企业的优势 ...................................................... 8
3.2.3 雀巢集团企业并购洽谈过程 .................................. 9
3.3 本章小结 ............................................................................ 9
第 4 章 雀巢集团并购中存在的财务风险问题 错误！未定义书签。
4.1 目标企业价值评估风险 .................................................. 10
4.2 目标企业价值支付风险 ............................................... 10
4.2.1 现金支付影响企业短期资金的流动性 ............... 10
4.2.2 股权支付易受外界影响企业整体股价 ................ 11
4.3 融资风险 ........................................................................ 11
4.3.1 权益融资不利于企业长远发展 ............................ 11
4.3.2 债务融资增加企业经营风险 ................................ 11
4.4 整合风险 ........................................................................ 11
4.4.1 未来发展目标模糊 ............................................... 12
4.4.2 组织结构不统一 ................................................... 12
4.5 本章小结 ........................................................................ 12
第 5 章 企业并购的财务风险防范 ............... 错误！未定义书签。
5.1 加强对目标企业财务资料合理利用 ............................ 13
5.2 选择恰当的支付方式 .................................................... 13
5.2.1 合理运用现金支付保证资金流动性 ................... 13
5.2.2 混合支付减小企业整体股价的影响
................ 14
5.3 合理确定融资结构 ....................................................... 14
5.3.1 适当扩张融资渠道 ............................................... 15
5.3.2 减少融资数额减轻企业偿债能力 ....................... 15
5.4 建立统一组织结构使之企业有序发展 ....................... 15
5.5 本章小结 ........................................................................ 16
结论 ................................................................................................ 17
参考文献 ......................................................... 错误！未定义书签。
致谢 ................................................................. 错误！未定义书签。
附录 1 .............................. 错误！未定义书签。
附录 2 .............................................. 23
第 1 章 绪论
1.1 研究的目的及意义
1.1.1 研究的目的
本论文的研究目的是为了提高企业对并购问题的认识和理解，分析企业自身的内部及市场环境，对预想以并购方式来融资及寻求发展壮大的企业提供一些参考。加强企业并购中对财务风险问题的关注，进而提高并购企业的经济效益，增强并购企业对市场的控制能力以及进入新行业或新市场等多种协同效应。
1.1.2 研究的意义
随着经济的快速发展，企业并购的浪潮正在不断的冲击和席卷着我国国内资本市场的各个角落。并购活动已成为各个企业想要发展和投资的首选的方式, 而且还是企业求得生存发展的战略选择。并购活动是企业资本运营的一个重要手段之一，财务问题是决定企业并购问题的重要方面。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
中国只有近 20 年的并购历史，处于企业并购的探索期，没有成形的经验可循，从而使并购具有一定的中国特色。中国的并购市场比较复杂，并购要涉及所有制，跨行业、跨地区，产权难以界定，政策性和动态性强，负债率高，效率低，社会保障制度不完善等都使中国的并购与西方的并购有很大的差别。近年来，企业间的并购活动在中国越来越多，对我国的影响也越来越大。中国在 2010 年并购市场发展趋于活跃，在 2010 年中国企业并购交易案例共有 1798 起，同比之前环比上升 6.14%；披露的金额为 82.2 亿美元，环比上升 62.57%，但是并购领域在我国仍然不健全，不过企业并购将越来越完善成为市场体制下市场主体的一种市场行为，当然，企业并购活动也是中国在资本经济市场发展必将经历的一个过程。
1.2.2 国外研究现状
西方国家，企业并购已经有 100 多年的历史了，从 19 世纪与 20 世纪之交，在西方国家掀起了第一次并购浪潮开始。并购活动先后经历了五次并购浪潮，使
西方并购领域在此磨练中不断完善和成熟，从开始并购初期的以扩大企业规模为目的的横向并购为主要形式，到第二次并购浪潮的以大公司为主导的产业重组的纵向并购活动。发展到第三次浪潮的混合并购企业多远化发展和产业发展国际化的趋势，第四次浪潮是以金融机构为杠杆的机制重组，伴随着金融手段的不断创新和资本市场的不断发展，出现了新的收购方式--杠杆收购方式。到第五次浪潮至今，并购的显著特点是“强强联合”为特征的功能重组，其主要特征是：企业规模不断扩大、产业特征不断增强、换股方式不断多样化。同时，在并购形式多样化的基础上出现了引人注目的强强合并。
1.3 本文研究的主要内容
本课题通过对雀巢集团企业并购中潜藏的财务风险问题进行分析研究，从企业并购的概念入手，到企业并购的成因及财务风险因素，对企业并购问题进行简单的介绍，之后主要从财务风险的影响因素对雀巢集团进行分析，分析研究得出雀巢集团在融资、支付方式、企业价值评估、并购后的整合方面都有着隐藏的问题，这些方面都对企业财务方面带来风险，针对企业存在的风险提出解决的建议。
第 2 章 企业并购的基本理论
2.1 企业并购的概述
2.1.1 企业并购的概念
并购是指企业间的兼并与收购活动，这两者在概念上既有各自的特点，同时又有密切的联系，人们通常都会将其联系在一起简称并购。
兼并通常是指一个企业吞并其他企业或者两个及以上企业的合并行为[1] 。兼并在公司法上是主要指一个企业（或公司）吸收另一个企业（或公司）的经济活动，并购的企业（或公司）保留其名称及独立性并获取前者财产、责任、特权和其他权利，而被并购的企业或（公司）将不再保留法人地位，《中华人民共和国公司法》将其定义为吸收合并。
收购是指一家企业（出价者或是收购方）购买另一家企业（目标企业或是被收购方）的大部分资产或是债劵，目的通常是为了重组被收购公司的经营[2] 。收购方式主要可分为收购资产和收购股份两种收购方式。收购资产是指收购方收购目标企业的全部或是部分的资产；收购股份是指收购目标企业的全部或者部分的股权，并使目标企业成为其全资子公司或是控股子公司。
2.1.2 企业并购的动因
企业并购的动因较为复杂，原因是多方面的，既有综合的因素，又有具体的细节，从综合方面看，主要有两个方面因素：追求利润和竞争压力；从具体的方面来分析，主要有以下五个方面的因素：
(1) 经济协同效应
经济协同效应或经营经济可以通过提供横向、纵向或是混合兼并来获得。主要是指并购活动给企业生产经营上带来的生产效益和生产效率的积极影响[3] 。用个简单的数学公式来表示就是 1+1>2 的经济效应，并购后企业的总体效益（例如在生产、科研、市场营销或是财务等方面）相比要大于两个独立核算经营的企业效益的算术和。
(2) 财务协同效应
财务协同效应主要是指在企业发生并购活动后能够给企业在财务方面带来的各方面的效益，在这些效益的获得上不是单单的依靠效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理制度以及证劵交易等内在规定的作用而产生的一种单纯在金钱上的效益，主要体现在实现一定的预期效益和合理避税等方面[4] 。
(3) 市场份额效益分析
市场份额效益是市场势力理论的核心观点，增大企业规模将会增大企业势力[5] 。是并购活动的一个重要动因之一，其目的是为了增大企业的市场份额导致企业合谋和垄断，增强企业的对市场的控制能力，并在该市场取得协同效应，不仅实现企业垄断利润又保持强劲的竞争优势。
(4) 企业未来发展动机分析
在当今竞争性如此之大的经济条件下，企业只有增强自身在该市场中的相对地位并且不断发展保持良好的竞争力，才能够不断发展壮大，所以企业应该未雨绸缪不断增强企业的发展欲望，但切记不能盲目的扩张，要保持符合本企业自身情况的发...