员工绩效考核方案10篇员工绩效考核方案 绩效考核方案绩效考核方案**投资有限公司 演示进度安排序言什么是绩效考核公司为什么要做绩效考核公司为什么要做绩效考核绩效考核下面是小编为大家整理的员工绩效考核方案10篇,供大家参考。
篇一：员工绩效考核方案
考核方案绩效考核方案**投资有限公司演示进度安排 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答
序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系， 因此， 如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是公司 向一流的管理水平迈进的重要一步---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬方案挂钩
1.什么是绩效考核 绩效管理的定义– 是通过员工绩效目 标的设定和评估、 反馈和认可等方面的管理等方面的管理， 使员工了 解自 身 绩效及发展与公使员工了 解自 身 绩效及发展与公司业务发展之间的关系， 从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念– 也可以理解为一种通过实现个人绩效， 从而提高组织整体绩效的手段
绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标– 评估过去的绩效– 制定绩效改进方案– 设定未来绩效目标– 建议培训发展需要– 系统地判断薪酬调整、 晋降级及是否终止雇佣关系等的依据– 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础， 同时也能让员工了解上司对他的看法
绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系– 指引员工的行为趋向于组织的战略目标– 监督、 调整员工行为以确保既定战略目标的实现
绩效管理模型指标目的酬报评估沟通沟通（ 教练）
2.我们为什么要做绩效考核 规范管理， 明确权责， 集权、 分权有效结合， 形成科学的激励约束机制， 提高基础管理能力。 着眼于未来， 对员工的行为进行牵引， 用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略， 按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平， 强调团队建设， 分解目标与传递压力， 实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化， 激励各级员工开发自我， 挑战自我， 帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引， 促进目 标战略的顺利实施， 提升核心竞争力。
绩效目标的分类••结果目 标行为目 标绩效结果目 标(What)行为目 标(How)
4.怎样进行绩效考核 ****公司的绩效考核体系 ****公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（KPI） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题
4.1**公司的考核体系 360 资质评估总裁同事内 部客户部门领导自 己下属下属内 部客户同事
4.1**公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核对象 考核方式
4.1.1指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主， 更强调员工的创造性、 积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识， 从而达到改善和提高员工、 部门的工作绩效， 改善和提高公司的工作绩效， 最终达到企业和员工共同成长的目的。
4.1.2考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础绩效工资岗位调整岗位调整月度考核年度考核职位升迁薪资定级年终奖励教育培训
4.1.3考核对象 公司执行总裁、 总裁助理、 各部门经理、 主管及员工总裁项目管项目管理部经理部财务部财务部经理执行总裁预决算部预决算部经理人力行政部人力行政部经理市场部市场部经理总裁助理总裁助理技术开发部报建主管施工主管水电主管工程技术员预决算员财务部副经理成本会计出纳人力资源主管行政主管系统管理员文员司机策划主管销售主管销售员招商主管按揭员销售内务计划主管拆迁审核员项目管理部副经理现场收款员预算管理员销售外勤策划员招商员技术主管
4.1.4考核方式-1 二级考核模式:* 一级考核：
总经理办公会和部门经理会考核确定部门系数确定部门系数。*二级考核：
部门经理考核确定员工绩效分数
4.2考核流程各部门确定月度分解目标汇总交至人力行政部经理办公会讨论确定部门领导与下属确定目标月度25日前月度28日前月度30日前时间控制点过程控制执行与实施月度工作汇总交人力行政部经理办公会确认完成情况部门领导确认下属目标完成汇总交至人力行政部月度25日前月度28日前月度30日前每周周报薪资制作
4.3考核方式-部门系数确定业务考核管理考核任务1权重1执行力考核10—15%预算管理5%5%任务2权重2员工行为管理5%10%周边绩效考核10—15%主动性2%3%响应时间2%3%解决问题时间2%3%信息及时反馈2%3%服务质量2%3%任务10权重10员工关系考核10%10%权重合计70%60%30%40%备注：注明：
执行总裁、 总裁助理， 工程管理部、 预决算部、 项目管理部、市场部的考核权重分配人力行政部、 财务部的考核权重分配
4.3考核方式—员工系数确定工作业绩工作态度关键绩效员工自我评价部门意见部门内合作部门间合作目标工作1权重1目标工作2权重2被评价人：岗位名称：经理：目标工作10权重10权重合计80%10%10%总分：考核面谈：员工签字确认：经理签字确认：
4.3考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资©的确定部门系数--n员工绩效分数--B员工考核工资--A员工业绩报酬--n员工工资--C
4.4确定部门的工作目标**投资发展有限公司部门月份工作计划序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门备注要点：1、 本表必须由部门负责人填写， 部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。2、 每月工作计划项数控制在10项之内。
如果任务多， 可以合并， 次要或日常性工作可以不列入。3、 权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。
4.4.1如何确定部门目标 SMARTER 原则•••••••Specific
具体pMeasurable
可测定Attainable (Agreed)
可实现Realistic (Relevant)
具有现实性Time-based
期限明了Exciting 具有挑战性的Rivalry 具有竞赛性的具体
4.4.3部门工作的总结***投资发展有限公司部门月 份工作总结序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级计划外任务要点：1 、 各项任务必须直接从月初计划中导入， 严禁任何修改2、 任务状态栏填写任务的完成情况及原因3、 计划外任务是该部门超额完成的工作， 可以视其重要性予以适当加分序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级
4.5.1定义说明--1序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级指任务完成过程•指任务完成过程中的关键节点时间•键时点•工作流程上游合作部门•指完成本项任务时， 其他必须提供协作的部门•工作流程下游合作部门•指本项任务的完成是哪个部门完成某项任务的直接前提
4.5.2定义说明--2序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级•任务状态等级定义分值A在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、 质量明显超出规定的标准， 且能够比较好推动公司业绩。120B严格按照规定的时间要求完成任务， 在数量、 质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。100C基本上达到规定的时间、 数量、 质量等工作标准。80D偶有小的疏漏， 或在时间、 数量、 质量上达不到规定的工作标准。60E•工作中偶尔出现大的失误， 或经常在时间、 数量、 质量上达不到规定的工作标准。20
4.5.3考核指标说明—执行力 预算控制（5%）
：---- 是否按照预算制度使用资金， 是否有超预算的情况标示标准分值120预算的界定A严格制定并履行预算计划， 无预算超支， 能主动节省开支，部门费用总额低于预算20—30%B严格制定并履行预算计划， 无预算超支， 能主动节省开支，部门费用总额低于预算5—19%100C能基本履行预算费用的控制， 无预算超支， 部门费用总额与预算基本持平或低于预算5%80D基本能制定但不能完全履行预算计划， 偶有超支现象， 但超支额度不超过预算的5%60E不能制定有效的预算计划， 不能履行自己制定的预算计划，费用多次超支， 超支额度在预算的5%以上0
4.5.3考核指标说明—执行力 员工行为管理（5--10%）
：---- 所辖部门的出勤率、 违规事件数量标示标准分值120A部门员工出勤率100%， 严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务， 没有任何违规行为B部门员工出勤率98%以上， 严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务， 没有任何违规行为100C部门员工出勤率90%以上， 遵守公司规章制度并履行制度规定义务， 违规行为不超过1次80D部门员工出勤率80%以上， 遵守公司规章制度并履行制度规定义务， 违规行为不超过3次60E部门内部纪律松散， 出勤率在80%以下， 违规行为超过3次或有员工因违纪而受到记过以上处分的0
4.5.4考核指标说明—周边绩效 主动性（2--3%）
：---- 是否主动与相关部门沟通， 配合相关部门工作标示标准分值120A承担本部门义务， 与相关部门协调关系主动， 从不需要催办， 有时间就协助其他部门工作B承担本部门义务， 与相关部门协调关系上基本主动， 极少需要催办（1次以下）100C承担本部门义务， 与相关部门协调关系上比较主动， 很少需要催办（3次以下）80D较少主动承担本部门义务， 经常等待催办（3次以上）60E从来不主动承担本部门义务， 从不主动与相关部门协调，总是等待催办0工作协调单
4.5.4考核指标说明—周边绩效 响应时间（2--3%）
：---- 其他部门提出合理工作协助要求时， 本部门人员是否积极配合标示标准分值120A每次及时B基本及时100C经常及时80D偶尔及时60E很不及时0
4.5.4考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（2--3%）
：---- 是否调动本部门资源， 尽快协助解决问题标示标准分值120A远低于预期时间B在预期时间以内100C基本在预期时间以内完成80D偶尔会超过预期时间完成60E在经过努力可以解决的情况下根本未解决0
4.5.4核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（2--3%）
：---- 协助工作完成后， 是否能及时将完成情况反馈到要求的部门标示标准分值120A每次都能主动及时反馈B基本能够主动及时反馈100C能够及时反馈， 但缺乏主动性80D反馈不够及时主动60E反馈被动， 不积极0
4.5.4考核指标说明—周边绩效 服务质量（2--3%）
：---- 其他部门对协助工作结果的满意度标示标准分值120A被服务方非常满意B被服务方满意100C被服务方基本满意80D被服务方表示不太满意60E被服务方不满意或者提出了投诉0
4.5.5考核指标说明—员工关系 员工关系考评（10%）
：---- 其他部门对协助工作结果的满意度标示标准分值120A部门内部合作共事， 相互协作， 充分发挥各自的优势， 保持卓越的团队工作氛围B部门内部合作共事， 相互协作， 保持优秀团对的工作氛围100C同事间能够合作共事， 相互支持， 但缺乏团队意识80D部门内部员工合作一般60E部门内部员工合作观念淡漠， 各自为政0
4.6绩效考核的评分流程项 目权 重分 值关键点业绩考核部门系数管理考核员工业绩员工业绩员工系数部门内合作部门间合作
4.6.1业务考核评分流程序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级70—60%工作总结讨论工作计划决策确认计划安排业绩等级部门领导公司领导总裁
4.6.2执行力与员工关系考核评分流程部门考核内容权重得分A执行力预算控制情况员工行为管理员工关系BB执行力执行力预算控制情况预算控制情况20—25%员工行为管理员工关系管理总结讨论管理计划决策确认预算安排管理绩效部门领导公司领导总裁
4.6.3周边绩效考核评分流程部 门主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量ABCD DABCD相互打分平均分值经理办公会
4.6.4员工考核评分流程员工工作业绩内部配合外部配合分值ABC工作总结讨论工作计划修订确认工作计划工作绩效部门领导员工
4.7考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢工 资岗位津贴基本工资部门系数D n考核人员考核人员薪资固定工资考核工资S各人系数P n考核人员薪资
4.7.1经理人员的薪资工 资岗位津贴固定工资资考核工资=考核工资x部门系数
4.7.2员工薪资的计算工 资1资岗位津贴固定工资固定资考核工资
4.8实例操作A部门：经 理 4500+2000副经理主管员工3200+5002000+5001500+300
实例-2序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级1XX15%XX完成B152XX15%XX基完C 1233XXXX15%15%XXXX完成完成BB1515ABCDE120100806020674XX15%XX基完C 125XX4%XX未完C 3.26XX6%XX完成B67XX10%XX完成B108XX10%XX完成B109XX10%XX未完C 8合计100%96.2
实例3部门考核内容级定得分A执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8B执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系B10010%10执行总裁：总裁助理总裁助理：18201819部门考核内容级定得分A执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8B执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%81818
实例4部 门主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量ABCDD总裁助理：101010部 门主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量ABCD经理A：10
实例5业务考核管理考核任务1权重1执行力考核10%预算管理5%任务2权重2员工行为管理5%周边绩效考核10%主动性2%响应时间2%1895...
篇二：员工绩效考核方案
绩效考核实施方案公司上下围绕年度经营目标，在实行“三定”，优化人力资源配置的同时，根据绩效考核结果在全公司范围内推行了以岗位绩效工资制为主要内容的薪酬分配制度改革，调动了广大员工生产工作积极性。二○○六年是“十一·五规划”正式实施的第一年，公司将进一步加大绩效考核工作的力度，突出对员工个人的绩效考核。在总结以往绩效考核工作经验的基础上，根据新的任务和要求，制定了《员工绩效考核实施方案》，经总经理办公会讨论通过，现予下发，请遵照执行。
一、绩效考核的意义
绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考核使各级管理者，通过对下属的工作绩效评估明确掌握下属的工作状况以及本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率，调动员工的积极性。
二、绩效考核的原则 1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。
2、坚持物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在各级组织中建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。
3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效
率、劳动数量和劳动质量分配。
4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。
5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。
6、工艺人员的绩效考核实行主管处室与所在分厂双重考核的原则。
三、绩效考核的范围 公司在岗的各类人员，其中：新进公司的员工当年不参加排队。
四、绩效考核办法
1、采用逐级考核的办法，每月考核一次。
2、各单位由主管领导牵头组成 3～7 人的考评小组，全面负责本单位绩效考核工作。
3、各单位统一实行按月考核、季度综合排队，《绩效考核汇总表》于季度末的次月 10 日前报人力资源部。
五、绩效考核的实施 ㈠ 考核内容 各单位根据员工的工作业绩及效能制定切实有效的考核办法，公司鼓励进行管理创新，绩效考核办公 室 根 据 各 单 位 的 绩 效 考 核 激 励 办 法 进 行 监 督 检查。考核内容可参照以下几个方面：
1、管理和业务处室：按照德、能、勤、绩等方
面进行考核，重点突出绩效。
2、技术人员主要考核：工作能力、技术难易程度、技术水平、工作态度、工作效率和工作质量。
3、生产工人主要以产品质量、生产成本、安全指标、技术水平、劳动态度进行考核；辅助岗位参照管理人员办法考核。
4、各岗位人员的考核指标还应包括个人学习培训情况等。
㈡ 考核等级
各等级占实际考核人数比例依次为:Ａ占 20%、Ｂ占 70—75%、Ｃ占 5—10%
㈢ 绩效挂钩措施 1、考核分别为 A、B、C 档的人员，绩效工资分别按同类人员平均水平的 1.3、1.0、0.5 倍发放。各单位也可自定发放比例，但浮动工资最高与最低差距应为 3 倍左右。对不认真实行绩效考核拉开分配差距的，扣 5%～20%浮动工资，不予补发。
2、年度内有两个季度以上（含两个季度）考核为 C 档的，不得申报职称。
3、连续两个季度以上（含两个季度）考核为 C 档的，取消绩效工资，每月发基本收入（岗位工资+保留工资）的 80%，经季度考核仍在 C 档的，交人力资源部安排培训。
㈣ 违反以下规定直接进入 C 档 1、工作不服从分配，不履行规定职能，完不成考核指标者。
2、迟到、早退、无故离岗、串岗累计三次者；有旷工行为者。
3、工作时间从事与工作无关的活动（打扑克、玩游戏、干私活、网上聊天等）者。
4、从事第二职业影响本职工作者。
5、不认真执行公司决定，有令不行、有禁不止、现场吸烟者。
6、在生产经营活动中推委扯皮，贻误工作，造成计划未按时完成者；弄虚作假，虚报瞒报经济指标，造成严重影响者。
7、在采购材料、设备、仪器仪表等活动中，不按比质比价办理，给公司造成损失者。
8、对外各类报表文件及资料中发生明显差错，造成重报、迟报、漏报受到有关部门批评者。
9、对正常管理、考核、检查、投诉、举报行为进行干扰阻挠者。
10、由于个人原因导致质量、安全、设备等问题，直接损失在 5000 元及以上者。
㈤ 违反下列规定按“连续两个季度考核为 C 档”处理 1、在对外活动中，利用职务之便，谋取不正当利益，给公司造成损失者。
2、寻衅滋事、打架斗殴、恶意损坏公物者。
3、对管理、举报、投诉人员进行报复、诬告或伤害者。
㈥ 各单位要加强宣传，正确引导，进一步提高员工的竞争意识和危机意识，促进员工观念的更新与转变，根据分级管理原则，公司将加大对绩效考核的检查、监督力度。要求各单位领导创造性的开展工作，不论采取哪种考核形式，都应该按 A、B、C档的比例，排出纵队，奖优罚劣。在坚持拉开分配档次的基础上，制定出符合本单位实际的绩效考核激励实施细则并报人力资源部一份。
六、组织领导 为保证绩效考核的顺利实施，成立公司绩效考核领导小组，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
绩效考核领导小组职责：
1、提出年度绩效考核总体要求，组织制定修改考核方案，研究处理绩效考核过程中的重大问题； 2、检查领导绩效考核领导小组办公室的工作； 3、根据公司经营效益情况，研究确定各业务处室绩效工资的浮动比例； 4、根据绩效考核结果，决定对中层领导干部的奖惩； 5、接受被考核单位的投诉，并给予调查处理。对员工投诉拥有最终裁决权； 6、接受总经理委托的其它事项。
绩效考核领导小组办公室职责：
1、审查指导各单位的绩效考核方案，检查落实公司各单位绩效考核方案实施情况； 2、负责各单位绩效考核数据的统计整理，对员工个人的绩效考核提出指导意见； 3、按各考核单位的考核结果，对各单位绩效考核效果按文件规定向领导小组提出对单位领导班子的绩效管理评价意见。
4、根据各单位对员工绩效考核结果，检查督促各单位严格按绩效考核文件实施奖惩； 5、及时向绩效考核领导小组汇报绩效考核过程中出现的重大问题； 6、负责协调处理日常考核过程中的相关问题； 7、定期对全公司绩效考核实施情况进行总结。
七、绩效考核办公室对各考核单位负有监督检查的责任，设立反馈电话，若考核单位未按规定实施考核，任何单位和个人都有权反馈，由绩效考核办公室负责接待，并组织专人进行核实，如属实则加倍扣罚考核单位，并对反馈人给予一定的奖励。
八、本方案从二○○六年元月一日起执行。
九、本方案解释权属人力资源部。
附表：
绩效考核汇总表
单位：
序号 姓名 性别 年龄 现岗位或职务 考核得分 考核等级 A、B、C
应参加考核人
数
实际参加考核人数
A 档人数
A 档比例
C 档人数
C 档比例
单位领导：
年
月
日
篇三：员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 5 篇 1、公司员工绩效考核方案一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月 2 日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。
2、工作绩效考核表每月 28 日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月 2 日前交至行政部。
3、工作计划编写分日常工作类 5 项、阶段工作类 5 项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分 90 分，日常工作类 5 项每项 8 分占 40分，阶段工作类 5 项每项 10 分占 50 分，其它类每项附加分 8 分，意见与推荐如被公司采纳，附加分 10 分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。（个人评分突破 90 分者，个人评分无效，按直接上级评分减10 计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为 3 个月的平均分，占季度绩效考核得分的 60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的 40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优 85 分以上，良 84-80 分，合格 79-75 分，一般 74-65 分，不合格 64（含）分以下。
（三）季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资 10%的考核风险金。
b、员工的第 13 个月月工资的四分之一。
c、公司拿出该岗位 10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发 a 项和 b 项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别
1、考勤计分：当月事假 1 天扣 2 分，以此类推。季度内事假累计 3 天扣绩效工资 1%，累计 5 天扣绩效工资 3%。
2、培训计分：参加培训一次加 1 分，缺勤一次扣 2 分，以此类推。季度内缺勤培训累计 2 次扣绩效工资 1%，累计 4 次扣绩效工资3%。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣 1 分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资 2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资 4%，以此类推。
5、奖惩计分：
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资 2%、记功一次加绩效工资 4%、记大功一次加绩效工资 6%。
（2）季度内警告一次减绩效工资 2%、记过一次减绩效工资 4%、记大过一次减绩效工资 6%。
2、公司员工绩效考核方案
一、考核目的
1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
四、适用对象
本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期
基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如 A 万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。
5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为 100%。
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40 秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在 20~30 秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
整个客服评估满分 100 分，其中指标完成率占 30%（30 分），询单转化率占 30%（30 分）、下单成功率占 10%（10 分）、客单价占 5%（5 分）、旺旺回复率占 5%（5 分）、旺旺响应时间占 5%（5 分）、协助跟进服务占 5%（5 分）、执行力占 10%（10 分）。
以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级
客服三个等级。其中两次考评中，分值都在 90 分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在 80 分~90 分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在 70~80 分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于 70 分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于 70 分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
4、补充建议（待商议）。
每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过 5%，优秀客服专员比例不得超过 10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
八、考核申诉 为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
3、公司员工绩效考核方案
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和
能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
⒈客观、公正、科学、简便的原则。
⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。
⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
四、绩效考核内容
⒈三级正职以上中层干部考核内容
领导能力、部属培育、士气、目标达成、责任感、自我启发
⒉员工的绩效考核内容
一德：政策水平、敬业精神、职业道德
二能：专业水平、业务能力、组织能力
三勤：责任心、工作态度、出勤
四绩：工作质和量、效率、创新成果等
五、绩效考核的执行
⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知。
⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行。
⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）
第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）
第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）
年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考...
篇四：员工绩效考核方案
工绩效考核方案为加强公司的制度化建设�提升公司的运作效率�激励员工的上进心和工作积极性�促使员工努力提高工作业绩和效果�经公司高层管理会议决定�特制定本制度。
" @- o- z
Q) R( `4 a1 s; l
一、公司对员工实行绩效考核制度�绩效考核结果与员工每月的薪酬挂钩。本办法适用于公司部门经理�含�以下正式聘用员工。
二、考核结果等级�% K" c# @
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考核采用 100 分制。考核结果分为五档�分别对应考核得分如下�优秀 91�100 分�良好 81�90 分�称职 71�80 分�基本称职 60�70 分�不称职 59 分以下�含 59 分�。
三、考核办法�
员工绩效考核每个季度进行一次�考核以员工自我评价、互相评价和公司评价三种形式同时进行。评价结果以公司评价为主�参考自评、互评结果。
四、绩效工资�
员工每月的薪酬由 70%的基本工资和 30%的绩效工资组成�在考核期间�员工领取基本工资。考核结束后�根据考核结果发放绩效工资�考核结果在 B 等者�享受 80%绩效工资�C 等享受 50%绩效工资�D 等不享受绩效工资。试用期员工根据考核结果评定最终转正岗位级别和工资标准。A、经理待遇 B、副经理待遇 C、普通员工待遇 D、未通过试用期 五、奖惩措施�$ A! _" E% \* q
U
对于优秀员工�公司授予优秀员工称号并给予奖励�对于基本合格员工�予以警告�对于不合格员工�考察一个考核期�没有大幅度改善的将予以辞退。绩效考核结果同时与公司的其他奖励待遇挂钩。如在员工违反工作纪律�主管领导不制止和及时处理的�主管领导负不作为责任�由公司董事会根据情况严重性给予相应处罚。
为激励员工创造性开展工作�公司设立特殊贡献奖�对除完成公司规定工作任务外为公司创造效益�或超额完成工作任务 1 倍以上指标�或给公司引进项目形成效益�或未公司提供重大发展机遇等情形�给予高额奖励。具体奖励办法见公司其他文件。
六、考核标准�6 _7 h1 D5 G2 w$ c
X
维度 要素 劳动纪律
A�认真贯彻公司决策�遵守公司制度�考核期内未违反公司纪律条款。
B�季度内违反纪律条款 1 次。. O0 p6 b! M: r: l C�季度内违反纪律条款 2 次以内�含�。
D�季度内违反纪律条款 3 次以上。
工作态度
A、态度端正�具有高度的责任心�认真、细致、负责�主动处理工作中出现的问题�创造性开展工作�时时处处注意维护公司形象� B、态度端正�责任心强�服从上级安排�与同时关系融洽�时时处处注意维护公司形象�! _) B0 J! }& B+ I C、态度一般�不充分利用工作时间�有偷懒嫌疑�出现一次对公司的规章制度或上级安排有抵触情绪情形的�或未按照上级安排行事。
D、不服从公司制度或上级安排�做事敷衍了事�弄虚作假�欺骗上级。/ U% N0 X* |0 x
i 工作任务完成情况& A7 V9 E3 V& a. D" C# d- d1 u 1、时效性
0 ^- i" q+ A8 q5 k% G. t3 X A�接到工作任务后�积极作出反应�在第一时间内完成并回复。有期限的任务能够提前高质量完成。
B�接到任务后能及时完成。# |9 _; U2 m: x( h0 k5 C�未能按时或按质完成工作任务�延期 3 天以内者。
D�未能按时或按质完成工作任务�延期较长时间才完成�或一直未能完成任务。
2、完成质量 5 W7 x6 V A�出色圆满�超出任务预期。
B�完成任务。
C�未完成任务�差距在 30%以内。
D�未完成任务�差距在 30%以上。8 z3 \" Q2 f6 _ 交流与协作
交流
A�及时与同事通报工作信息�交流工作经验与心得�乐于助人�不保守自己的优势和技术�不隐瞒自己的短处和缺点�能对别人的工作提出善意的建议。( n
h; B�不常与同事交流交流工作经验与心得。7 O# `6 v2 C�保守自己的优势和技术�不愿意帮助别人。
D�不及时通报工作信息。$
协作 A、公司部门之间发出协助信息时经部门领导许可主动
6 S+ Z, @1
承揽�并出色完成�能够以公司整体利益为前提�协助部门内部很好的完成工作。
B、服从协作安排�圆满完成协作任务。9 G5 E" X/ m7 C、对协作任务重视不够�或态度不端正�或未完成协作任务。: H2 T% F5 @, I% d; D3 a# |# x D、态度不端正�敷衍了事�或不接受协作任务。# 道德与习惯
A、有良好的生活和工作习惯�诚实守信�讲卫生�工作区域整洁干净�、仪容整洁大方、节约水电�来客主动接待。
B、诚实守信、工作区域整洁干净、办公设备随手断电、仪容整洁大方。
C、为人诚实守信、工作区域无灰尘、办公设备随手断电。卫生检查有 3 次不合格以内�或一次未关设备电源�8 y& W1 d* I& ]" U1 D、为人不诚实、没有良好的卫生习惯影响办公室环境、仪容与身份不相符、卫生检查有 3 次不合格以上、2 次以上未关设备电源、散布影响公司形象的语言或消息、暗地议论公司领导、泄露公司机密。3 k" a, j0 P5 C9 a4 ~ 七、评价小组成员产生办法�
i: Y: u3
原则上由各部门主管或部门经理以上级别人员组成�可以选出一个员工代表参与�员工代表一任为半年�通过选举可以连任。以上考核方案�经公司高层研究通过�于 2007 年 2 月 1 日修改实行。
绩效考核办法
第一条
为建立良好的激励机制�充分发挥员工个人才能�不断提高工作效率�特制定本办法。
第二条
本办法适用于公司部门经理�含�以下正式聘用员工。
第三条
各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组�考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门�以下人力资源管理部门均指综合管理部�为具体的执行部门。
第四条
考核采用 100 分制。考核结果分为五档�分别对应考核得分如下�优秀 91�100 分�良好 81�90 分�称职 71�80 分�基本称职 60�70 分�不称职 59 分以下�含 59 分�。
第五条
员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占 80%�例外工作占 20%。直接主管对本部门的工作进行分配�将各职位的日常工作形成职位说明书�职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任�对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点�除职位说明书的日常工作外�员工还有例外工作�董事长和总经理安排的工作�包括部门主管对下属员工安排的工作��视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过 4 项。
第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外�还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条
每周的部门周工作总结计划应细化�各部门需将各项工作落实到具体的执行人�工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一 9�30 分前报送综合管理部�如因特殊情况不能发送邮件�需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结计划�未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分 2 分/次。
第八条
在月未考核时�未完成的主要工作按该项工作分值的 80%扣分�未按要求完成按 50%扣分�未及时完成按 20%扣分�例外的工作未完成按 3 分/项扣分�未按要求完成按 2 分/项扣分�未及时完成按 1分/项扣分。
第九条
根据公司《员工办公行为规范》的规定�每违反《员工办公行为规范》中的一项�扣 0.5 分/次。特别地�对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者�每违反一次扣 1 分�迟到、早退每次扣 0.5 分。
第十条 考核流程�
�1� 每月最后一个星期�人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。
�2�
员工对照自己的工作完成情况进行自评�并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月 2 日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。
�3� 直接主管依据员工岗位职责�并结合员工实际工作情况�根据《员工月度考核表》进行考核�于 4 日前交综合管理部。
�4� 综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况�将考核情况于每月 6 日前汇总报总经理核批。
�5�
综合管理部将经总经理核批的考核结果于 7 日前反馈到各部门负责人处�各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工�并与员工共同针对不足进行分析�指明今后努力方向�为员工实施绩效改进计划提供帮助�并跟踪改进效果。
�6� 每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。
第十一条
员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好�只有在具有突出表现时方可评为优秀�评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工�考核人必须进行说明�并经该部门的主管副总审核同意。
第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放�计算办法为�
岗位绩效工资=[�最终绩效评分-80�/80 1]*岗位工资
第十三条
如员工表现特别优秀�为公司作出重大贡献的�除评为“优秀”外�公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外�将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义�可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。
第十五条 如考核结果调整�本月仍将按原考核结果发放工资�在下月发放工资时再予以调整。
第十六条
员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时�应对照其工作计划的完成情况�认真客观地评分�不得敷衍应付。如敷衍应付的�扣除其当月绩效考核分 3 分/人.次。
第十七条
公司人力资源管理部门于每年 1 月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果�协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案�考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条 对符合以下条件者�给予“考核辞退”处理�
1、 一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的�
2、 一个考核年度内,
连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的�又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的�
3、
每个年度绩效考核结束后�对全体员工进行考核成绩排序�除上述 2 项产生“考核辞退”的条件外�对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”�年度的考核辞退率�包括尾端辞退�的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条 本办法解释权归综合管理部。
第二十一条 本规定自发文之日起生效�原颁布的绩效考核规定同时废止。
企业员工绩效表 时间�2008-11-23 评价项目 对评价期间工作成绩的评价要点 评价标准(尺度) 优秀 良好 一般 差 差
1�勤奋态度 A�严格遵守工作制度�有效利用工作时间� B�对工作持积极态度� C�忠于职守�坚守岗位� D�以团队精神工作�协助上级�配合同事。
10 14 14 14
8 12 12 12
6 10 10 10
4 8 8 8
2 6 6 6
2�业务工作 A�正确理解工作内容�制定适当的工作计划� B�不需要上级详细的指示和指导� C�及时与同事及合作者沟通�使工作顺利进行� D�迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。
14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 3�管理监督 A�以主人公精神与同事同心协力努力工作� B�正确认识工作目的�正确处理业务� C�积极努力改善工作方法� D�不打乱工作秩序�不妨碍他人工作。
14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4�指导协调 A�工作速度快�不误工期� B�业务处理得当�经常保持良好成绩� C�工作方法合理�时间和经费的使用十分有效� D�工作中没有半途而废�不了了之和造成后遗症的现象。
14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 5�工作效果 A�工作成果达到预期目的或计划要求� B�及时整理工作成果�为以后的工作创造条件� C�工作总结和汇报准确真实� D�工作熟练程度和技能提高能力。
14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6
1�通过以上各项的评分�该员工的综合得分是� 分 2�你认为该员工应处于的等级是��选择其一�优秀[ ]良好[ ]一般[ ]C[ ]D A�240 分以上�B�240-200 分�C�200-160 分�D�160 分以下。
3�评价者意见
4�评价者签字� 日期� 年 月 日 考核评价委员会评定� 1�评语� 2�依据本次评价�特决定该员工� [ ]转正�在 任 职[ ]升职至 任 [ ]续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退
改善的方法与措施�
2005 年 9 月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后�对公司的组织架构�人员结构与配置�薪酬状况�培训与开发�员工的绩效考核�劳资关系等 6 个方面进行详细的调研�发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题�在取得公司老板的支持后�我采取了以下改善措施�
1、 根据公司的实际情况�从绩效计划�绩效实施�绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例�制作成绩效管理的 POWERPOINT 课件。分阶段�分层次的对公司基层�中层�高层进行为期 1 个月的系统的培训�知识与操作要点的考核�并就相关重要性进行宣传。
2、 调整薪酬结构�加大对绩效工资在整个工资中的比例�比例大小根据职位高低进行设定。
基本比例如下表�
职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注
基层人员 10%
中层人员 20%
高层人员 30%
3、组织各部门人员成立一个临时的 KPI 设定小组...
篇五：员工绩效考核方案
绩效考核管理制度第一章
总则
第一条
目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价 XXXX 集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。
第二条
适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。
第三条
考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章
公司 考核体系及职责
第一条
考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：
层级
考核者
被考核者
公司 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工
第二条
考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：
考核
周期
现月度工资分配
固定工资：
绩效工资
考核内容
建议内容
考核权重
主要
应用
考核
周期
现月度工资分配
固定工资：
绩效工资
考核内容
建议内容
考核权重
主要
应用
月度 （员工/主管级）
90%
：
10%
月度工作计划 个人月度重要工作 80%
月度绩效工资 月度行为评价 个人月度行为评价 20%
季度 （经理级）
80% ：
20%
关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩效工资 管理能力评价 季度管理能力评价 20%
年度 （总监/副总）
70% ：
30%
年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70%
年终绩效工资 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30%
个人述职 年度个人述职报告 必备 评
优
考
核
公司全体员工 优秀 评选 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 年度评选 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 特殊贡献奖 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元奖 励 5000-10000 元 ； C 、 100 万 元 以 上 奖 励10000-50000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。
单次奖励 单项奖励 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金 100 元。
2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金 100 元。
月度 （员工/主管级）
90%
：
10%
月度工作计划 个人月度重要工作 80%
月度绩效工资 月度行为评价 个人月度行为评价 20%
季度 （经理级）
80% ：
20%
关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩效工资 管理能力评价 季度管理能力评价 20%
年度 （总监/副总）
70% ：
30%
年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70%
年终绩效工资 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30%
个人述职 年度个人述职报告 必备 评
优
考
核
公司全体员工 优秀 评选 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 年度评选 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 特殊贡献奖 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元奖 励 5000-10000 元 ； C 、 100 万 元 以 上 奖 励10000-50000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。
单次奖励 单项奖励 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金 100 元。
2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金 100 元。
第三条
各部门在绩效考核中的职责 1、 公司总经理：
1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。
2、 公司各部门负责人：
1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。
3、 运营总监（副总）：
1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。
4、 人力资源部：
1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
5、
行政部：
1 1 ）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实；
2 2 ）计划管理会议的组织。
6、
财务部：
1 1 ）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。
第三章
公司 绩效考核实施
第一条
绩效考核工资的兑现：
1 1 、年度绩效考核工资计算：（总监级以上）
年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70%
＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30%
按年发放绩效工资总额； 发放标准如下：
差：
年度考核分数＜年度各部门平均分* 90%
则：
发放绩效工资 50% ；
一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分
则:
发放绩效工资 80% ；
良好：年度各部门平均分≤
年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则:
发放绩效工资 110% ；
优秀：年度各部门平均分* 120% ≤ 年度考核分数
则:
发放绩效工资 150% ；
2 2 、季度绩效考核工资计算：（部门经理级）
季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80%
+季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下：
差：
季度考核分数＜季度各部门平均分* 90%
则：
发放绩效工资 50% ；
一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分
则:
发放绩效工资 80% ；
良好：季度各部门平均分≤
季度考核分 数＜季度各部门平均分* 120% 则:
发放绩效工资 110% ；
优秀：季度各部门平均分* 120% ≤ 季度考核分数
则:
发放绩效工资 150% ；
3 3 、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）
月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放；
发放标准如下：
差：
月度考核分数＜月度各部门平均分* 90%
则：
发放绩效工资 50% ；
一般：月度各部门平均分* 90% ≤ 月度考核分数＜月度各部门平均分
则:
发放绩效工资 80% ；
良好：月度各部门平均分≤ 月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则:
发放绩效工资 110% ；
优秀：月度各部门平均分* 120% ≤ 月度考核分数
则:
发放绩效工资 150% ；
第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”；
第三条 ：考核各标准图
差
一般
良好
优秀
发放绩效工资 50%
发放绩效工资 80%
发放绩效工资 110%
发放绩效工资 150%
平均分 90%
平均分
平均分 120%
第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）
第五条：考核时间安排及流程：
内容
部
门
关 键 业绩 指 标占比
关键业绩指标
（以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标准）
日常工作
临时督办
绩效 5%
培训 5%
项目部
（在建+ + 在售）
85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。
----- 10%-0% 5% （在售）
85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。
----- 10%-0% 5% 集团公司
设计部
85%-95% 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更的控制及失误率的控制。
----- 10%-0% 5% 开发部
80%-90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性。
----- 10%-0% 5% 工程技术部
80%-90% 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。
----- 10%-0% 10% 成本管理部
80%-90% 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采购及甲供材的规范化，按时保质。
----- 10%-0% 10% 运营管理部
80%-90% 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。
----- 10%-0% 10% 营销策划部
80%-90% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。
----- 10%-0% 10% 人力资源部
50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。
30%-10% 10%-0% 10% 财务部
50%-80% 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。
30%-10% 10%-0% 10% 行政部
50%-80% 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。
30%-10% 10%-0% 10% 物业管理部
50%-80% 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价。
30%-10% 10%-0% 10%
各部门经理
分管副总/ / 总监
人力资源部
运营总监 （副总）
总经理
时间节点
同意
同意
公司计划
年度 10-12 月 部门计划
月 度 25日-28 日
计划下发
月度 1-3日 分解计划及计划执行
月度 3-25 日
计划总结
月度 26-28 日
考核结果
月度 1 日
考核兑现
月度 4 日 3.1
各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核战略规划，制定一级计划， 分管领导审核 部门计划 员工月度分解编制部门月度工作计划
部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 审批通过后下发 业务复审 人力资源部初审 月度计划执行
计划跟进、落实、监督、抽查。
部门月度工作计划总结
各考核人根据实际情况评定计划结果审核评议公示 根据部门总结核查汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 评定
表》计划部分完成；
3.2
各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3
运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4
各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部； 3.5
每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；
3.6
行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；
3.7
运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。
3.8
各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。
3.9
评分标准 主管副总评分 考核人评分 计划考核小组评分标准 前提条件 评分标准 无紧先条件未完成 无影响年度...
篇六：员工绩效考核方案
培训机构员工绩效考核方案A A ：绩效考核概述
一、绩效评价的作用：
1.为员工薪酬管理提供依据； 2.为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据； 3.为员工培训提供依据； 4.为奖惩提供依据； 5.能帮助和促进员工自我成长； 6.能改进管理者与员工之间的工作关系 二、绩效评价的体系结构：
1．目标系统：在一个组织里，每次绩效评价都有其特定的目的和目标。一般说来，考评的原因有以下方面：
（1）作为报酬分配的依据； （2）为了制定个人职业发展的规划； （3）作为人力资源规划的依据； （4）作为改进绩效的依据； （5）为人事决策如人员配置、晋升和辞退等提供依据； （6）为让员工知道他们工作的现状，给予信息反馈； （7）作为员工个体培训和开发的依据 2． 参与绩效考核的人员构成：
绩效考核采用 360 度的评价考核办法，对学校各个岗位进行评价。
任何一项制度都要靠人来执行才能发生效力，绩效考评制度也不例外。在实际操作中由于考评人员的过失往往会给绩效考评工作带来一些负面影响，所以在设计绩效考评制度时，确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。
（1）直接主管人员进行评价 （2）由员工的同事来进行评价 （3）工作内容相关的人员如家长、学生进行评价 （4）自我评价 （5）下级评价
3 3 ．内容组成：
（1）工作成绩考核 （2）能力评价：员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。
（3）工作态度评价：可从纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情等几个方面入手。
（4）工作潜力和适应性评价：潜力测评针对的问题是员工在现有职位上有没有发挥出他的全部能力。而前提是该员工是否适合现在的职务。
B B ：人员绩效考核的实施
一、 计划的制定 1．当年 12 月份，由学校董事会、财务部根据学校当年的招生情况、经营状况，制定下年度的招生计划、经营指标计划，作为绩效考核的硬指标通知到相关人员。
2．校董事会根据下年度学校的招生计划、经营指标计划，确定调岗调薪计划。
二、实施 1．考核周期：
每一个岗位的绩效考核以一个月为一周期，考核结果直接与绩效工资、岗位调整挂钩。
2．考核结果的收集：
1)每月初由人力资源部将需调查打分的表格发放至相关部门； 2)每月 28 日各相关打分人将表格填写完整后交于人力资源部整理汇总；评定级别分为：
A 级、B 级、C 级、D 级、E 级 3)由人力资源依据考核结果出具奖惩方案，除绩效工资直接在工资中体现外，其他奖惩须报董事会审批。
3．奖惩办法：
1)绩效工资的升降； 2)岗位工资的升降：
3)岗位升迁与降低； 4)行政处罚。
5)年度奖励：每年元月份，由人力资源部依据上年度考评结果，向学校董事会提出年度员工、个人的奖励办法，对上年度各部门、员工的工作进行表彰奖励。
②
绩效考核打分表格
A A ：行政人员绩效
a 机要档案员考核
姓名：
性别：
分校：
入职时间: :
总分
考核方向 具体事项 评分分类
得分
考核部门
面貌５ 形象整洁大方，能代表学校的形象 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、检查部门 谈吐得体大方．有亲和力与说服力 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、检查部门 责任心２５ 对学校机密的保守１５ 不好 0 一般５ 良好 10 非常好15
主管及相关部门 上班、开会及参加学校活动迟到情况 5 经常 0 较少 3 偶尔 4 从不 5
主管及相关部门 参与办公室的卫生打扫及内务整理 5 从不 0 较少 2 经常 5
主管 计划能力１５ 月预算、决算,依据表格 5 不做 0 不准确 1 较准确3.5 准确 5
主管 月计划、总结及计划完成 5 从不 0 不准确 1 较准确3.5 准确 5
主管 能提出合理化建议或有创新行为５ 无０ 较少１ 较多 3.5 多５
主管 统筹能力５ 能协调各部门及时上报人员变动情况2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、各部门 能协调各部门及时上交奖罚单 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、各部门 执行力度３０ 人事档案的收集及完整性 4 不好０ 一般 2 良好 3 优秀 4
主管、校长 行政档案的收集及完整性 4 不好０ 一般 2 良好 3 优秀 4
主管、校长 考勤统计的公正准确 4 不好０ 一般 2 良好 3 优秀 4
主管、校长 工资造册的及时、准确 4 不好０ 一般 2 良好 3 优秀 4
主管、财务、校长
行政证照的及时通知年审 3 不好０ 一般 1 良好 2 优秀 3
主管、校长 人员合同到期的通知续签 3 不好０ 一般 1 良好 2 优秀 3
主管、教学校长 每月人力报告的及时出具 3 不出 0 过期 1 及时 3
主管、校长 档案的借用管理 3 不严格０ 较严格1.5 严格３
主管、校长、各部门 当月综合执行效率评估 2 不好０ 一般 1.5 良好 2.5 优秀 3
主管 学习能力 5 本岗位工作的专业化程度２ 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 培训课程参与度 1 不好０ 一般 1 优良 1.5
主管、人力资源 能主动学习本专业的知识２ 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 心态１０ 主动加班完成未完成工作 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 对同事或其他部门能够主动帮助支持 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、其他部门、同事 有问题能通过正常渠道解决，无牢骚抱怨 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、校长、同事 有与人共享的心态 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、同事 能认真遵守学校的制度 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、相关部门 其他机动工作的完成情况５
主管、相关部门
b 人力资源培训专员考核
姓名：
性别：
分校：
入职时间: :
总分
考核方向 具体事项 评分分类
得分
考核部门
面貌５ 形象整洁大方，能代表学校的形象 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、检查部门 谈吐得体大方．有亲和力与说服力 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、检查部门 责任心１５ 对培训过程的跟踪（无事故）
不好 0 一般 2 好 3.5 非常好5
主管及相关部门 上班、开会及参加校活动迟到情况 5 经常 0 较少 3 偶尔 4 从不 5
主管及相关部门 参与办公室的卫生打扫及内务整理 5 从不 0 较少 2 经常 5
主管及相关部门 计划能力１５ 根据学校发展需要制定培训计划 从不 0 较少 2 经常 4 及时 5
主管、培训部 月预算、决算,依据表格 5 不做 0 不准确1 较准确3.5 准确 5
主管 月计划、总结及计划完成 5 从不 0 不准确1 较准确3.5 准确 5
主管 统筹能力１０ 能协调各部门做好培训工作４ 不好０ 一般２ 良好３ 优秀４
主管 能建立培训档案２ 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 能主动与各岗位人员进行沟通了解岗位的特点 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、分校管理中心、分校 能定期收集培训反馈及需求２ 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、分校、部门人员评分 执行力度３０ 培训计划的实施力度５ 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、培训部、分校、部门 新进员工的面试工作参与 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、培训部 新进员工的培训工作的授课５ 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管
培训讲议的整理５ 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、分校管理中心、分校、部门 对培训后人员的上岗跟踪情况 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、分校管理中心、分校、部门 当月综合执行效率评估 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管 学习能力１０ 所设计培训课程的实用性 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、分校管理中心 本岗位工作的专业化程度 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管 培训课程的创新与提高 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、分校管理中心 能主动学习本专业的知识 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管 心态１０ 主动加班完成未完成工作 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 对同事或其他部门能够主动帮助支持 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、其他部门 有问题能通过正常渠道解决，无牢骚抱怨 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、校长、同事 有与人共享的心态 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、同事 能认真遵守学校的制度 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、相关部门 其他机动工作的完成情况５
主管、相关部门
c 人力资源招聘专员考核
姓名：
性别：
分校：
入职时间: :
总分
考核 方向 具体事项 评分分类
得分
考核部门
面貌５ 形象整洁大方，能代表学校的形象 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、检查部门 谈吐得体大方．有亲和力与说服力 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、检查部门 责任心１５ 对招聘网站的更新及通知 5 不好 0 一般 2 好 3.5 非常好5
主管及相关部门 上班、开会及参加校活动迟到情况 5 经常 0 较少 3 偶尔 4 从不 5
主管及相关部门 参与办公室的卫生打扫及内务整理 5 从不 0 较少 2 经常 5
主管及相关部门 计划能力１５ 依据人员需求制定招聘计划 5 从不 0 较少 2 经常 4 及时 5
主管、培训部 月预算、决算,依据表格 5 不做 0 不准确1 较准确 3.5 准确 5
主管 月计划、总结及计划完成 5 从不 0 不准确1 较准确 3.5 准确 5
主管 统筹能力１０ 能协调各部门做好面试工作 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 能与省内外院校约定进行招聘 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 与各分校人员调整、分配的协调2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、分校管理中心、分校 协调各部门完成对新进人员的培训 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、分校、被培训者
能主动与各岗位人员进行沟通了解岗位的特点 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、分校、部门人员评分 执行力度３０ 招聘档案的建立３ 不好０ 一般1.5 良好 2.5 优秀 3
招聘人员补充情况 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、培训部、分校、部门 新进员工的面试工作 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、培训部 新进员工的培训工作的参与度 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管 新进员工的分配工作 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、分校管理中心、分校、部门 对招聘人员的上岗跟踪情况 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管、分校管理中心、分校、部门 当月综合执行效率评估 5 不好０ 一般2.5 良好 4 优秀 5
主管 学习能力１０ 所设计培训课程的实用性 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、分校管理中心 本岗位工作的专业化程度 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管 培训课程参与度 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管、分校管理中心 能主动学习本专业的知识 2.5 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀2.5
主管 主动加班完成未完成工作 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管
心态１０ 对同事或其他部门能够主动帮助支持 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀 2
主管、其他部门 有问题能通过正常渠道解决，无牢骚抱怨 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、校长、同事 有与人共享的心态 2 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、同事 能认真遵守学校的制度 不好０ 一般 1 良好 1.5 优秀２
主管、相关部门 其他机动工作的完成情况５
主管、相关部门
d 外事专员考核
姓名：
性别：
分校：
入职时间: :
总分
考核 方向 具体事项 评分分类
得分
考核部门
面貌５ 形象整洁大方，能代表学校的形象 2.5 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀2.5
主管、检查部门 谈吐得体大方．有亲和力与说服力 2.5 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀2.5
主管、检查部门 责任心２５ 对学校机密的保守１５ 不好 0 一般５ 良好10 非常好15
主管及相关部门 上班、开会及参加学校活动迟到情况 5 经常 0 较少 3 偶尔4 从不 5
主管及相关部门 参与办公室的卫生打扫及内务整理 5 从不 0 较少 2 经常 5
主管 计划能力１５ 月预算、决算,依据表格 5 不做 0 不准确 1 较准确3.5 准确 5
主管
月计划、总结及计划完成 5 从不 0 不准确 1 较准确3.5 准确 5
主管 能提出合理化建议或有创新行为５ 无０ 较少１ 较多3.5 多５
主管 统筹能力５ 能协调各部门配合外事工作 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀2.5
主管、各部门 能协调各主管关联部门解决外事工作 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀2.5
主管、各部门 执行力度３０ 社会统筹的联系办理情况４ 不好０ 一般 2 良好3 优秀 4
主管、校长 集体户口办理情况４ 不好０ 一般 2 良好3 优秀 4
主管、校长 教师员工人事档案的办理情况４ 不好０ 一般 2 良好3 优秀 4
主管、校长 各种证照年审情况 5 不好０ 一般 2 良好3 优秀 5
主管、财务、校长 与房东、上级主管部门的协调及问题处理 5 不好０ 一般 1 良好3 优秀 5
主管、校长 突发事件的处理 4 不好０ 一般 1 良好2 优秀 3
主管、教学校长 当月综合执行效率评估 4 不好０ 一般 1.5 良好2.5 优秀 3
主管 学习能力5 本岗位工作的专业化程度 2.5 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀2.5
主管 能主动学习本专业的知识 2.5 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀2.5
主管 心态１０ 主动加班完成未完成工作 2 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀 2
主管
对同事或其他部门能够主动帮助支持 2 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀 2
主管、其他部门、同事 有问题能通过正常渠道解决，无牢骚抱怨 2 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀２
主管、校长、同事 有与人共享的心态 2 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀２
主管、同事 能认真遵守学校的制度 2 不好０ 一般 1 良好1.5 优秀２
主管、相关部门 其他机动工作的完成情况５
主管、相关部门
e 行政文员考核
姓名：
性别：
分校...
篇七：员工绩效考核方案
部门员工绩效考核方案一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能 力 力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现；
3 、 、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的 反 反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处 ， ，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4 、 、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋 升 升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升 ， ，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作 能能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作 表 表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的 动 动力。
四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点 在 在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工 获 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工 作 作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作 成 成绩（绩效）考核。
五、考核时间 1、公司定期考核 ， ，次月 1 号实施上月部门考评，6 号公布部门考核成绩， 并 并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩 公 公告 3 日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一 对 对一的绩效面谈。
六、考核内容 1 考核内容主要包 括 括 KPI 工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核 心 心是 KPI 工作绩效。
（一）部门考核指标包括：
1 、 、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI 关键绩效指 标 标考核：由总经理/分管副总于每月25 日至月末与部门 经 经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分 管 管领导临时交办的月度重要工作；
4、360°评价；
（二）职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月 25 至 至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指 标 标； 2、能力考核：
3、态度考核：
4、纪律考核 ：
：
七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2、各 职 职能部门互评。
八、考核指标和方法 （一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《 个 个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由 总 总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度 考 考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
（二 ）
）考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与 360° 全 全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实 行 行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分= 3 360°考评得分+上级综合评价+KPI 关键
绩效指标 得 得分+月度关键工作事项
说明：
1、权重分配：
3 360°考评占 10 分，由部门互评得出成绩；上级综合 评 评价占 10 分；关键考核指标 80 分（KPI 关键绩效指 标 标 70%+月度关键工作事项 30%）；当月若无月度关 键 键工作事项，则 KPI 关键绩效指标占 100%的权重即 可 可。
评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组 — —人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员 构 构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比 例 例如下：
2 3、等级定义及对应标准：
S 级：卓越 ， ，90（含）—100；全部完成岗位常规要求；大部分 指 指标超过预期的完成了工作目标。
A 级：优秀，80（ 含 含）—89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期 完 完成工作目标。
B 级：合格，70（含）—79；大部 分 分完成岗位常规要求，偶有不足； C 级：有待改进，6 0 0（含）—69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚 有 有差距。
D 级：不合格，60（不含）以下；全部 或 或多数未完成岗位常规要求。
九、考核程序 1、人力 资 资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考 核 核目的，对象，方式以及考核进度安排。
2、被考核部 门 门进行自我总结，各级主管和相关部门，
准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量 化 化打分，填写考核表，进行分值评定。
4、由人力资源 部 部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核 对 对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可 直 直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部 门 门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。
5 、 、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
十、考核结果 及 及效力 1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于 员 员工档案。
2、当月请假累计达到 10 天（包含以上) 不 不参与当月的绩效考核（包含年假、事假、病假、调休等 所 所有休假）； 3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参 评 评资格；
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评 资 资格；
5、异动人员考评：
a、岗位异动：当月 1 15 号前（包含 15 号）参与异动后的部门绩效考核；1 5 5 号后的异动将参与异动前的部门绩效考核； b、职位 晋 晋升/降职：当月 15 号（包含 15 号）享受调整后的级 别 别绩效考核待遇，15 号之后的调整将享受调整前的级别 绩 绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力：
a、决定 员 员工职位升降的主要依据； b、与员工工资奖金挂钩； c、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
d 、 、决定对员工的解聘。
十一、申诉流程 1、考核结果 公 公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向 部 部门主管领导申诉调解； 2、经部门主管领导同意申诉 的 的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》；
3 3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申 诉 诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分， 取 取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为 辅 辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者，将会扣 分 分加倍，以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和 效 效率。
十二、奖金发放 十三、附则 本办法由人力资 源 源部解释、修改，经公司审批通过后颁布生效。
一、总 则 则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化 公 公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公 司 司工
作效率，特制定本办法。
二、考核范围 职能部门 的 的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则 1、公 平 平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客 观 观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、 绩 绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化 考 考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和 个 个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及 时 时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈 给 给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥 补 补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科 学 学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和 评 评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激 励 励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力 和 和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现 与 与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力 。
。
四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部 门 门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得 晋 晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表 现 现考核；
3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩 （ （绩效）考核。
五、考核时间 1、公司定期考核，次 月 月 1 号实施上月部门考评，6 号公布部门考核成绩，并进 行 行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告 3 3 日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一 的 的绩效面谈。
六、考核内容 考核内容主要包括工作态 度 度、素质能力,跨部门配合， （一）部门考核指标包括 ：
：
1、主管领导评价；各部门评分 2、各车间与部门 主 主管于每月 25 日至月末与部门厂长讨论确定； 1 3 、 、月度关键工作事项：由部门厂长/部门主管临时交办的 月 月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核 指 指标包括：
1、业绩考核：每月 25 日至月末由部门厂 长 长与部门主管讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力 考 考核：
3、态度考核：
4、纪律考核：
5、配合度 考 考核：
七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2 、 、各职能部门评定。
八、考核指标和方法 （一）考核 指 指标 1、部门原有薪资与奖金不变动情况下进行绩效考 核 核。
2、所有考核指标详见《个人月度考核评分表》。
3、员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同 编 编制确认。
（二）考核方法 部门考核实行关键绩效指 标 标考核与 360°全面考核相结合的方式进行全面综合的 评 评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
说明：
1、权重分配：考评占 10 分，由部门互评得 出 出成绩；上级综合评价占 10 分；关键考核指标 80 分； 评 评分流程：各职能部门—部门总结—经理总结—人力资源 部 部存档； 3、等级定义及对应标准：
S 级：卓越，9 0 0（含）—100；全部完成岗位常规要求；大部分指标 超 超过预期的完成了工作目标。
A 级：优秀，80（含）
— —89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成 工 工作目标。
B 级：合格，70（含）—79；大部分完 成 成岗位常规要求，偶有不足； C 级：有待改进，60（ 含 含）—69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差 距 距。
D 级：不合格，60（不含）以下；全部或多 数 数未完成岗位常规要求。
九、考核结果及效力 1、考 核 核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
2
2、当月请假累计达到 5 天（包含以上)不参与当月的 绩 绩效考核（包含事假、病假、调休等假期）不包含年假； 3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格； a、 岗 岗位异动：当月 15 号前（包含 15 号）参与异动后的员 工 工绩效考核；15 号后的异动将参与异动前的部门绩效考 核核； b、职位晋升/降职：当月 15 号（包含 15 号）
享 享受调整后的级别绩效考核待遇，15 号之后的调整将享 受 受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有 的 的效力：
a、决定员工职位升降的主要依据；
b 、 、与员工工资奖金挂钩；
十、奖金发放 十三、附则
本办法由人技术部解释、修改，经总经理审批通过后颁 布布生效。
核准：
审核 ：
：
制定：
3 第一部分
总则 一、目的：
1、完善集团公司绩效管理体系， 通 通过职能部门 KPI 考核的推行，提升员工的工作满意程 度 度和工作成就感，实现个人能力的自我超越； 2、配合 集 集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门 K KPI 考核，推动职能部门战略落地。
二、适用范围：
三、考核原则：
1、公平公开公正原则：绩效管理过程 、 、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考 评 评标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体 效 效应； 2、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定 量 量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性； 3、循 序 序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果
反馈，考 评 评标准和考评方法的再检验，逐步健全完善； 4、分级 分 分层原则：从集团层面、部门层面、员工层面三个层面开 展 展，集团层面直接影响部门层面，部门层面直接影响员工 层 层面，层层相关，环环相扣。
第二部分 绩效考核主体 采用定量考核与定性考核相结合的 KPI 考核模式，从集 团团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各 职 职能部门进行区分考核，最终体现于单个员工的绩效奖励 结 结果上。
四、考核总奖励来源：
部门年度 KPI 考核 职能部门考核总奖励（以 C 表示）为：集团公司被考核职 能 能部门人员 2015 年工资预算 第 1 页 共 7 页 页 3 个月工资，具体如下：
★C＝2015 年职能部 门 门年度工资预算×0.25 五、考核指标及标准：
（ 一 一）考核指标总体组成及分配状况 如下图所示，依据不 同 同的考核层面，考核指标分成三级，每一级的考核结果既 是 是该层面的考核结果，也是下一层面的奖励依据。
考核 层 层面
考核指标
销售任务完成率 二级指标 三级指标 个人 KPI 指 标 标 （二）一级考核指标 集团层面指标：定量指标—— 销 销售任务完成率，根据销售任务完成率，确定所有职能部 门 门的绩效奖金总额一级分配，计算公式如下：
★CF＝ 2 2015 年职能部门年度工资预算×0.25×A 注：
1 1、销售任务完成率：人力资源部根据财务提报的集团月 度 度整体销售完成情况表，结合各项目提报的销售任务分解 指 指标，计算出当月销售任务的完成率； （三）二级考核 指 指标 部门层面考核指标：定量指标与定性指标的结合， 从 从不同的维度，来衡量各个自然部门的实际业绩。具体如 下 下图所示：
`绩效奖金二级分配情况如下：
★部门考 核 核得分＝部门关键业绩指标得分×50％+费用控制指标 得 得分×30％+服务支持指标得分×20％ ★二级绩效 奖 奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单 个 个职能部门系数 K÷职能部门总系数×部门考核得分÷1 0 00 注：1、部门关键业绩指标：部门负责人根据本部 门 门已
审批通过的年度战略计划，节选最重要且最能体现部 门 门价值的四项，分解成季度计划，并给予每项计划相应的 权 权重，交总裁办审批； 2、费用控制指标：部门负责人 根 根据本部门全年费用预算情况，节选最重要且最急需控制 的 的四项费用； 3、服务支持指...
篇八：员工绩效考核方案
谁的绩效?• 员工个人绩效员工个人绩效• 组织绩效组织绩效关于本章内容的界定注意：本章学习内容是个人绩效，即员工绩效。本章学习内容是个人绩效，即员工绩效。注意：• 员工绩效考核的含义员工绩效考核的含义• 决定员工绩效的因素决定员工绩效的因素• 员工绩效与组织绩效的关系员工绩效与组织绩效的关系• 对员工绩效考核定义的深入思考对员工绩效考核定义的深入思考• 绩效考核的特点绩效考核的特点• 绩效考核的目的（重点）绩效考核的目的（重点）• 绩效考核的作用（重点）绩效考核的作用（重点）• 绩效考核的原则（重点）绩效考核的原则（重点）• 绩效考核的过程及基本内容（重点）绩效考核的过程及基本内容（重点）第一节工作绩效考核概述
一、员工绩效考核的含义一、员工绩效考核的含义1、什么是绩效？“绩”和“效”，也就是说考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况员工的职责履行情况员工的职责履行情况员工的职责履行情况，“工作业绩”和“工作表现”。“工作业绩”和“工作表现”。1、什么是绩效？具体来讲就是具体来讲就是，具体来讲就是具体来讲就是
2、员工绩效考核的含义2、员工绩效考核的含义员工绩效考核是指员工绩效考核是指组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表作结表作结表作结表作结表表现和工现和工作结作结果方面的果方面的情表表现和工现和工作结作结果方面的果方面的情分析、评价和反馈的过程。是结合职务要分析、评价和反馈的过程。是结合职务要求对员工的实际贡献进行评价的过程。求对员工的实际贡献进行评价的过程。求对员工的实际贡献进行评价的过程。求对员工的实际贡献进行评价的过程。组织以既定标准为组织以既定标准为员工绩效考核是指员工绩效考核是指组织以既定标准为情情情情情况，进况，进行情况，进况，进行行行行行行收行收集集集集集、集、一、员工绩效考核的含义一、员工绩效考核的含义收集收集、、分析、评价和反馈的过程。是结合职务要分析、评价和反馈的过程。是结合职务要
思考考核工作业绩，还是工作表现？什么因素决定员工表现与业绩？什么因素决定员工表现与业绩？考核工作业绩，还是工作表现？
绩效的“投入——产出”链1人员特质如技能如技能、能力2人员行为3目标成果
绩效的多因素性绩效的多因素性激励M激励激励M绩效P绩效绩效P绩效P绩效绩效P技能技能S（主观性））（客观性））（主观性内因内因机会O机会机会O环境E环境环境E（客观性外因外因{ P=F（S ,O ,M ,E）效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数}效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数}此公式说明，绩此公式说明，绩{ P=F（S ,O ,M ,E）
思考你是否认为员工绩效决定组织绩效？
绩效的组织模型人员人员特质员工员行为目标目标成果组织战略情景因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考1、绩效考核的人性观2、关于考核标准（以岗位要求为基础）3、考核评价过程控制4、考核结果的用途5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖我们只能依赖一一线监督者的意见做出人线监督者的意见做出人我们只能依赖线监督者的意见做出人我们只能依赖线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”效率等等。”松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和
四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点1、、全面性与重点性全面性与重点性全面考核才能反映本质全面考核才能反映本质，全面考核才能反映本质全面考核才能反映本质，考核类型、目标的不同有所侧重，对重点因素进行重点考核。因素进行重点考核。，但也要根据但也要根据，但也要根据但也要根据考核类型、目标的不同有所侧重，对重点
四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点2、自我性与影响性、自我性与影响性员工工作行为是由员工自己控制员工工作行为是由员工自己控制的，但其它因素也会不同程度地影响着个人的绩效。响着个人的绩效。的，但其它因素也会不同程度地影
3、整体性与差异性、整体性与差异性考核标准的设计既要适于同类考核标准的设计既要适于同类员工的统一考核标准，又要考虑员工个体的差异。工个体的差异。四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点员工的统一考核标准，又要考虑员
4、日常性与及时性、日常性与及时性考核要坚持经常化，防止事过考核要坚持经常化，防止事过境迁、考核滞后、失去时效。境迁、考核滞后、失去时效。四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点
五、员工绩效考核的目的五、员工绩效考核的目的1、“目标、“目标—行为”相一致行为”相一致绩效考核将员工的工作活动与企业的目标联系起来。企业先界定为实现目标员工应有的工作行为和应达到的工作结果。工应有的工作行为和应达到的工作结果。绩效考核将员工的工作活动与企业的目标联系起来。企业先界定为实现目标员
五、员工绩效考核的目的五、员工绩效考核的目的2、人事管理企业在多项人事管理决策中会企业在多项人事管理决策中会用到考核信息用到考核信息薪酬管理薪酬管理用到考核信息用到考核信息：：薪酬管理薪酬管理、策、保留策、保留—解雇决策等。解雇决策等。、人事管理晋升决晋升决、晋升决晋升决
五、员工绩效考核的目的五、员工绩效考核的目的3、员工潜能开发、员工潜能开发通过考绩发现不足，帮助改进绩效。通过考绩发现不足，帮助改进绩效。
六、人员绩效考核的作用（对企业而言）六、人员绩效考核的作用（对企业而言）1、改进绩效、改进绩效2、提高个性化培训、提高个性化培训3、奖惩员工、奖惩员工4、调配人力资源、调配人力资源5、调整薪酬、调整薪酬6、改进管理者与员工之间的关系、改进管理者与员工之间的关系
六、人员绩效考核的作用（对员工而言）六、人员绩效考核的作用（对员工而言）1、加深对自我工作职责和工作目标的了解。了解。、加深对自我工作职责和工作目标的2、提供了自我能力或成就，得到上司赏识的机会。赏识的机会。、提供了自我能力或成就，得到上司3、提供了说明困难和解释误会的机会。、提供了说明困难和解释误会的机会。
4、有利于了解企业中与自己有关的各项政策的推行情况。政策的推行情况。、有利于了解企业中与自己有关的各项5、有利于了解自己在企业的发展前景。、有利于了解自己在企业的发展前景。6、在对自己有影响的工作评估过程中获、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感得参与感得参与感得参与感。
七、人员绩效考核的原则七、人员绩效考核的原则“三公”原则：公开、公正、公平。“三公”原则：公开、公正、公平。量化原则：考核指标尽可能量化。量化原则：考核指标尽可能量化。整体原则：系统、全面开展考绩工作。整体原则：系统、全面开展考绩工作。参与原则：鼓励员工积极参与。参与原则：鼓励员工积极参与。激励原则：使考绩成为调动“三性”的激励源。源。事实原则：以行为事实、结果事实为依据。事实原则：以行为事实、结果事实为依据。激励原则：使考绩成为调动“三性”的激励
八、员工绩效考核的内容八、员工绩效考核的内容1、品行考核指对道德品质、思想、品格、修养、忠诚度、公正性的评价。有时也指对特忠诚度、公正性的评价。有时也指对特定心理素质方面的情感和意志因素定心理素质方面的情感和意志因素定心理素质方面的情感和意志因素定心理素质方面的情感和意志因素，情绪、情感、情操、坚定、果断、顽强等内容的考核。等内容的考核。1、品行考核指对道德品质、思想、品格、修养、如如如，如情绪、情感、情操、坚定、果断、顽强
2、能力考评2、能力考评能力是顺利完成某种活动的必备特征。特征。能力是取得成功的基本和必要条能力是取得成功的基本和必要条能力是顺利完成某种活动的必备件。件。各种岗位对能力的要求不同。各种岗位对能力的要求不同。
部分职业与所需部分职业能力的标准部分职业与所需部分职业能力的标准职业一般学习能力语言能力算术能力手指灵活建筑师强强强一般律师强强一般较弱医生强强较强强
能力是客观存在的，但又是难以衡量的，因此成为考核的难点。衡量的，因此成为考核的难点。能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，也是充分利用人力资源的手的手段，也是充分利用人力资源的手段。段。能力是客观存在的，但又是难以能力考评不仅仅是一种公平评价思考：是否可将考绩结果作为评价能力依据？价能力依据？思考：是否可将考绩结果作为评
3、结果（业绩）考评3、结果（业绩）考评结果考评也叫业绩考评。结果考评也叫业绩考评。对企业经营者来说，希望每一个员工的行为及其结果都能够有助于企业经营目的行为及其结果都能够有助于企业经营目标的实现标的实现标的实现标的实现。。对企业经营者来说，希望每一个员工考核员工的业绩就是考核员工的贡献，或者说是对员工价值的评价。或者说是对员工价值的评价。考核员工的业绩就是考核员工的贡献，
4、工作态度的考评4、工作态度的考评工作能力相近，工作内容相同的员工表现出不同的业绩，很大程度上取决于工作态度的不同。于工作态度的不同。工作能力相近，工作内容相同的员工表现出不同的业绩，很大程度上取决
工作态度是指员工对工作所持有的评价和行为倾向，包括工作积极性、遵纪守法的自觉性、对待工作的热情、责任感、自我开发的愿望等。工作态度是一一种内在的种内在的心理心理动力动力。种内在的动力种内在的动力助员工提高效率、提高克服困难的耐性。助员工提高效率、提高克服困难的耐性。工作态度是指员工对工作所持有的评价和行为倾向，包括工作积极性、遵纪守法的自觉性、对待工作的热情、责任感、自我开发的愿望等。工作态度是。这种动力可以帮这种动力可以帮这种动力可以帮这种动力可以帮
5、适应性评价5、适应性评价如何更好地发挥能力，重要的前提之一就是员工是否适合现有的岗位。一就是员工是否适合现有的岗位。适应性评价是人性化管理的需求。适应性评价是人性化管理的需求。如何更好地发挥能力，重要的前提之适应性与适应性与员适应性与适应性与员有关。有关。个人个人个人、员员工作作作、合作者合作者均、合作者合作者均均均工个人、工工作
小结小结一般说来，考绩的内容主要是品行、能力、业绩、态度。能力、业绩、态度。一般说来，考绩的内容主要是品行、
作业：作业：1、找到一个对员工的评价数据，并进行分析。分析。、找到一个对员工的评价数据，并进行2、考绩内容与不同的考核目的、企业所、考绩内容与不同的考核目的、企业所处的发展阶段有何关系处的发展阶段有何关系？处的发展阶段有何关系处的发展阶段有何关系？？？
• 主观评价法• 客观评价法• 基于员工特征的方法基于员工行为的• 基于员工行为的方法• 基于员工工作结果的方法第二节第二节绩效考核方法绩效考核方法按考核侧重点不同分类按比较对象不同分类
基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识力气眼与手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚、诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效考核方法着重考核的内容绩效考核方法着重考核的内容课后思考：该三种方法的优缺点
主观评价法主观评价法：即员工之间进行相互比较简单排序法交错排序交错排序法成对比较法强制分布法一、主观评价法一、主观评价法
1、简单排序法1、简单排序法将员工按照工作的总体情况从将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序最好到最差进行排序最好到最差进行排序最好到最差进行排序。数量少的评价需求。数量少的评价需求。适合于员工适合于员工。适合于员工适合于员工
2、交错排序法首先挑出最好的员工，然后选出最差的员工，确定第一名和最后一名，最差的员工，确定第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选最好和最差然后在余下的员工中再选最好和最差然后在余下的员工中再选最好和最差然后在余下的员工中再选最好和最差，分列第二和倒数第二，以此类推。分列第二和倒数第二，以此类推。首先挑出最好的员工，然后选出，
3、成对比较法3、成对比较法根据某一标准将每一个员工与其他员工逐一进行比较，并将每一次比较中员工逐一进行比较，并将每一次比较中的优胜者选出的优胜者选出。。最后根据每最后根据每一的优胜者选出的优胜者选出。。最后根据每最后根据每次数的多少进行排序。比较标准比较笼统，不是具体的工作行为或是工作结果，而是员工评价者对员工的整体印象。比较适合于进行工资管理。较适合于进行工资管理。根据某一标准将每一个员工与其他一员工净胜员工净胜员工净胜员工净胜次数的多少进行排序。比较标准比较笼统，不是具体的工作行为或是工作结果，而是员工评价者对员工的整体印象。比
4、...
篇九：员工绩效考核方案
绩效考核方案一、 总则
为规范公司对员工的考察与评价， 特制定本制度。
二、 考核目的
1、 在同方造就一支业务精干的高素质的、 高境界的、 具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、 及时、 公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估， 肯定成绩， 发现问题， 为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、 为同方中层管理、 技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 （含员工持股权重调整）
以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、 将人事考核转化为一种管理过程， 在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台， 以增进管理效率。
三、 考核原则
1、 以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标， 和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、 以员工考核制度规定的内容、 程序和方法为操作准则；
3、 以全面、 客观、 公正、 公开、 规范为核心考核理念。
四、 适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。
另有下列情况人员不在考核范围内：
1、
试用期内,尚未转正员工
2、
连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、
兼职、 特约人员
五、 各类考核时间排定表
考核类别 考核时间
复核时间 考核终定时间
年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日
年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：
1、 考核时间主要是指由各业务部门、 职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、 人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、
考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总， 新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、
年度考核是公司对全体（正式）
员工年度工作表现进行考核， 年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、 考核体制
考核实行直接主管评估部属， 部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、 执行监督、 申诉调查等职能。
人事决策委员会（由公司总裁、 常务副总裁、 相关副总裁、 人力资源部总经理及相关部门主管组成）
是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后）
汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、 相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、 企管部、 财务部 人力资源部 主管副总裁、 相关副总裁、 公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后）
汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、 相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：
对于分公司副总经理级以下人员， 均是由员工先自评， 再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）
最后核定认可。
七、 考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人， 尤其是对同方这样的高科技企业。
同方在设计考核标准的核心理念是（员工）
分层分类考核、 客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营责任大小， 将员工分为三个层次， 总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表； 其次， 针对同方高科技公司的特点， 将员工划分为管理类与技术类业务类， 并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、 工作态度、 任职能力三方面， 不同部门类的员工， 其考核标准的权重也不一样， 具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占 70％ 50％ 40％
能力考核 约占 15％ 30％ 30％
态度考核 约占 15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、 考核表
1、
考核表按工作性质进行分类， 分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种， 各类下面再细分成主管和非主管， 由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。
人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表， 各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整， 但未经与人力资源部协商通过前， 不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、
年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中， 除人事决策委员会和各部门总经理外， 其他人员一概不得查阅。
九、 考核评价
1、
考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分， 划分为“特优”、 “优秀”、 “中等”、 “有待提高”、 “急需提高”五等级， 并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下
2、
考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应， 对比效应， 平均化等）， 考核结果经过除权处理实行部门（分公司）
比例控制， 各部门， 各分公司在向人力资源部申报考核结果时， 一律按下面比例：
特优秀人数：
不超过本部门（分公司）
员工总数 5％
优秀人数：
不超过本部门（分公司）
员工总数 15％
中等人数：
占本部门（分公司）
员工总数 65％
有待提高人数：
约占本部门（分公司）
员工总数 10％
急需提高人数：
约占本部门（分公司）
员工总数 5％
注：
考核列入极优秀或急需提高者， 必须同时提供具体的事实依据
十、 考核程序
考核的一般操作程序：
1、
员工自评：
按照“考核权限表”， 员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、
直接主管复评：
直接主管对员工的表现进行复评。
3、
间接主管复核：
间接主管（高于员工二级）
对考核结果评估， 并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、
直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、
如员工再次自评分数变化不大时， 直接主管可以进行复评， 并向该员工的间接主管说明情况
3、
当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别， 建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、
建议该员工主管与员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表”
2、
如有必要， 可另外附具体的事实说明， 作为考核结果的补充材料。
十一、 考核申诉
1、
考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、 公正、合理而设定的特殊程序。
2、
部属与直接主管讨论考核内容和结果后， 如有异议， 可先向部门主管提出申诉， 由部门主管进行协调； 如部门主管协调后仍有异议， 可向人事决策委员会提出申诉， 由人力资源部门专员进行调查协调。
3、
考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、 考核与奖惩
1、
公司将考核结果与岗位津贴相挂钩， 按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整， 调整原则如下：
①特优员工：
原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：
岗位津贴不作调整， 在机会适当时， 可作职务晋升处理
③中等员工：
岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：
岗位津贴不作调整， 但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：
岗位津贴下调一级， 且列为年中考核对象。
2、 年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整， 在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”， 则岗位津贴下调一级， 若等级在“有待提高”之上， 则岗位津贴不调整， 也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”， 且在第二次年度考核又评为“急需提高”， 则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、 年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时， 如在年中考核前， 公司与该员工聘用合约到期， 则该员工与公司聘用期满后， 公司不再聘用。
在这期间， 该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时， 公司与该员工聘用合约仍未到期， 则对员工进行年中考核， 如仍评为“有待提高”或“急需提高”， 则公司与此员工解除劳动用工关系； 如评为“中等”或以上等， 则公司继续聘用， 但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、 附则
1、 本制度的解释权归人力资源部。
2、 本制度的最终决定权、 修改权和废除权归人事决策委员会。
3、 本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。
同方分公司总经理综合考核量表
姓名：
部门：
日期：
表格编号：
f002－a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2
业绩考核（70 分）
1 营业净利润额（9、 7、 5、 3、 2）
2 销售收入同期增长（9、 7、 5、 3、 2）
3 销售回款（9、 7、 5、 3、 2）
4 净资本收益（6、 5、 4、 3、 2）
5 人员培训（7、 5、 4、 3、 2）
6 内部综和管理（7、 5、 4、 3、 2）
7 资金周转（5、 4、 3、 2）
8 产品品质（6、 5、 3、 2）
9（销售）
费用利润比（6、 5、 3、 2）
10 人工成本（6、 5、 3、 2）
综和调整（18 分）
1 关键经营指标达成
2 完成难度
3 行业环境是否有利
态度考核（15 分）
1 品德言行（4、 3、 2）
2 团队协作（4、 3、 2）
3 工作责任心（7、 5、 3）
能力考核（15 分）
1 全面领导能力（4、 3、 1）
2 创新学习（4、 3、 2）
3 授权指导（3、 2、 1）
4 工作效率（2、 1、 0）
5 协调沟通（2、 1、 0）
总合计分数
主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：
下年度目标 绩效标准
复评人综和评语
主管副总及公司总裁综和评语
员工签字：
相关复评人：
总裁：
注：
综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得
同方分公司总经理考核评分标准及调整表
姓名：
部门：
职务：
表格编号：
f002－b
项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计
偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2
关键业绩指标调整（18 分）
1 经营利润额（减亏额）
+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3 销售回款、 周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
7 资金周转、 运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
8 产品质量好坏、 客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
9（销售）
费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
综和调整分数小计
考核要素 考核指标 （中间）
标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低
态度考核（15 分）
1 品德言行（4）
品行诚实 言行规律 平易近人（3 分）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2 团队协作（4）
服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3 工作责任心（7）
较敬业 能按进度完成工作任务 （6 分）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
考核要素 考核指标 （中间）
标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
能力考核（15 分）
1 领导能力（4）
经营与规划、 内部管理、 人员统筹、 公关交往能力均可（3）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2 创新学习（4）
工作中有创新表现， 能创造并支持员工的培训与学习（3）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3 授权指导（3）
能适当分权， 指导下属， 培训下属（2）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4 工作效率（2）
工作按计划， 不误期， 表现符合要求（1）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5 协调沟通（2）
尚能与公司内、 外各部门合作， 达成工作目标（1.5）
0 -0.5 +0.5 0 -0.5
注：
1、
业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大， 为了能在不同行业的经理之间有一种可比性， 同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性， 特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。
例如， 对于“经营利润额”这个考核指标， 销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分， 在进行微调时， 从“行业环境形势”考虑， 同方在计算机行业的竞争优势不强， 故可以对本指标加 1 分， “目标难度”方面， 由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难， 故可以对本指标加 1 分， 再从总经理“个人努力性”而言， 总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评）， 则本指标也可以加1 分。
因此， 在“经营利润”指标上， 总经理得分为“5 分”+微调分“3 分”=8 分
2、
另外， 总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、 “行业环境”、 “个人努力”三方面得出一个微调分。
3、
态度考核与能力考核均是较主观的考核指标， 所以本参考表给出了一...
篇十：员工绩效考核方案
员工绩效考核方案范本一为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核方案：
一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出 50 笔，超出部分每月每笔奖励 0.2 元(只限当月);前台柜员、行政工作人员每营销 1 个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励 3 元。
二、日均 30 万元以下的员工，执行工资标准 1300 元;达到每月日均35万元的工资上调100元;在此基础上每上涨日均5万元工资上调 20 元。若连续六个月达不到日均 30 万元的员工按试用期员工工资标准发放。
三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的 100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有工资基础上上调 200 元;连续四个月排名第一的员工，在现有工资基础上上调 200 元，若排名下降取消 100%的工资并取消上调工资，并按实际考核标准考核。日均达到 180 万元，在现有工资基础上上浮 400 元，同时取消工资上调。
四、日均达到 200 万元后，超额部分其中：定期一年以上存款(含)每超 1 万元每月奖励 10 元(若提前支取扣回奖励部分);日均达到 300万元，超额部分定期一年以上存款(含)每超 1 万元每月奖励 15 元(若提前支取扣回奖励部分);定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额 1 万元每月奖励 5 元;对公存款日均每超 1 万元每月奖励 4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。
五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。
六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。
七、本方案做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。
八、本方案按董事会核定的全年存款指标进行调整。
本方案自下发之日起执行，与本方案有冲突的相关文件、制度同时废止。此方案由本行解释。
银行员工绩效考核方案范本二
第一章 总则
第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。
第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以 XX 年 3 季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。
第二章 指标设定
第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。
第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
第三章 业务网点绩效工资考核分配方案
第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占 40%，其它指标占 60%。
第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为 35%;其中，分理处对公存款占比 15%，储蓄存款占比 20%;②中间业务，占比为 5%。
第十二条 其它指标是指：①安全保卫，占比为 25%;②内部管理，占比为 25%;③服务质量，占比为 10%。
第四章 内部科室绩效工资考核分配方案
第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;
业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。
第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案
第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为 40%，定量指标占比为 60%。
第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为 25%;②服务质量指标，占比为 10%;③安全保卫指标，占比为 5%。
第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为 15%;②贷款指标，占比为 15%;③资产质量指标，占比为 15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为 10%;⑤其它指标，占比为 5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)
以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。
第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案
第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为 45%，定量指标占比为 55%。
第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为 15%;②服务质量指标，占比为 20%;③安全保卫指标，占比为 5%;④其它指标，占比为 5%。
第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案
第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为 40%，定量指标占比为 60%。
第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为 15%;②服务质量指标，占比为 20%;③安全保卫指标，占比为 5%。
第二十二条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第五章 附则
第二十三条 本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。
中国工商银行 xx 市 xx 支行