《阿米巴经营》读后感9篇《阿米巴经营》读后感 《阿米巴经营》读后感 今年年初我就注意到一则新闻， 是已是878岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于22月月11日出任已申请下面是小编为大家整理的《阿米巴经营》读后感9篇,供大家参考。
篇一：《阿米巴经营》读后感
米巴经营》读后感今年年初我就注意到一则新闻，
是 已是 8 78 岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于 2 2 月 月 1 1 日出任已申请破产保护的日航的 CEO 。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。0 40 年的时间他创建了两家世界 0 500 强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”( ( 另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎) ) 。
稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫这 里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了 0 100 人、0 200 人、0 300 人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么? ? 他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理 0 100 名员工，而一些中层人员还能管理 20 、0 30 人，为什么不把公司分解成若干小集体呢? ? 为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢? ? 又为什么不让这些小集体进行独立核算呢? ? 这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。
其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地 进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; ; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; ; 第三个目的是“实
现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由 0 3000 多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的 事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个
，甚至 0 100 多个人，组成一个行动组( ( 项目组) ) ，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营 ，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有 独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和 I KDDI 取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确? ? ”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确? ? ”，而是“作为人何谓正确? ? ”。因此就具备普 遍
性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那 样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工 ——— 企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
《阿米巴经营》 日本著名经营大师稻盛和夫的经营学力作《阿米巴经营》近期由陈忠翻译、中国大百科全书出版社推出。稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓—— 阿米巴经营，包括阿米巴经营的经营理念及管理手法，以及 “ 开创了会计领域的新天地 ” 的阿米巴经营管理会计体系。
“ 公司内部有人认为，阿米巴经营是我多年苦心创立的独特的经营管理手法，是京瓷实现高收益经营的基础 ，。
所以不应该公诸于世。
” 但稻盛和夫还是将自己 5 5 年来举办 “ 阿米巴经营讲座 ”的精髓著成本书，以给更广大的企业经营者提供新思路。
稻盛和夫是日本战后经济的传奇，他不用优美的文字取胜，也不用高深的说教让人五体投地，而是将其多年心得以质朴的文字向我们娓娓道来。企业人会从中领会真正的企业发展之路，而普通人亦将感受到最高境界的 “ 为人之道 ” 。稻盛和夫在日本被称为 “ 经营之圣、人生之师 ” ，作为日本的企业家兼用 哲学家第一人，他在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用 40界 年时间创建了两家世界 0 500 强企业，两大事业皆 以惊人的力道成长。在日本四大 “ 经营之圣 ” （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊
为 “ 圣 ” 的大师级人物。他是 0 4000 多名经营者追随的企业导师，日本已有超过0 300 家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。稻盛先生说：
“ 我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一贯坚持自己的经营思想，并证明了它是成功的。
”
与市面上流行的成功学出版物不同，稻盛和夫的成功经验来自其躬身实践，他创立的两家公司至今为止 一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为 “ 阿米巴经营 ” 的经营手法。所谓阿米巴经营就是将公司划分为 “ 小集体 ” ，公司内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的 “ 阿米巴 ” 。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “ 全员参与经营 ” 。
此外，稻盛和夫还 开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。把公司细分成所谓 “ 阿米巴 ”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。这样，在企业取得快速发展、规模不断扩大的过程中，
能不断赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。同时，确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助 于准确、迅速地做出经营判断，这也成为企业在瞬息万变的竞争中取得飞速发展的动力。
同时，稻盛和夫强调了正确的经营哲学、做人准则的重要性，运作企业的领导必须具备 “ 正确的做人准则 ” 的哲学和伦理。如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到真正的作用。即为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的 “ 经营哲学 ” ，以及基于这样一种经营哲学的 “ 经营管理体系 ” ，这也是将 “ 人格、理念 ” 放在第一位的 “ 稻盛哲学 ” 的又一次体现。企业经营者收获一个全新的经营理念，每一位员工熟稔自己的工作 成本，《阿米巴经营》可谓企业经营者及普通员工的必
备工具书。
我是在上海、成都、深圳的出差期间，在飞机上、酒店里读完的这本书，真有一种爱不释手的感觉，因为觉得书中所写的方法很简单，但很实用，以前在中国国企经营体制从计划经济转向市场经济的过程中就推行过，比如企业内部银行。书中提到的管理会计，我们在咨询中遇到一个小学毕业的企业总统计师在企业核算中应用 0 10 几年的变动成本法，让工人下半时就能知道自己挣了多少钱。
我在阅读这本书中做了很多批注，写了不少感想。真的觉得稻盛和夫把 “ 划小核算单位 ” 做到了实处，让人人面对 市场。我 4 2004 年在某企业咨询中就想推行这一观念，但苦于没有切实可行的办法，演变成车间以成本控制为重点，增加计量工具和仪器仪表，细化物料消耗定额和工时定额。几年下来，能源消耗定额道是下降了 60% 多，职工养成了节约习惯，但是这是通过不断修改定额、硬性贯彻所取得的，而不是稻盛和夫所实施的人人主动以市场为核心思考问题、解决问题的方法。
通篇老先生都在向我们讲述市场在企业内部而非外部的道理。只有思想上认识到位，才能实施具体的划小核算单位、内部银行等措施。我们偏重于措施，而忽略了思想。
我是学经营管理的，曾经 服务于一个车间利润达 2 302 万/ / 月，领导放弃该方案后，月亏损达 0 200 多万。在成本成本管理上，我有点心得。
我特意拜读了二遍，方法是粗线条的，但给我很大的启示，尤其是销售阿米巴经营收获较大，让我举一反三的是：对维修费用同样可以采用阿米巴经营。让我开眼了。
看完此书，发现此书表述不是很细，重要的观点分散。目的是让我们中国的公司去引进该项经营管理方法，当然要花不少的银子，但对企业提升经营管理绝对是有利的。
我估计中国的私营企业家没有意识到这一点。
实现阿米巴模式的第一个条件 第一个条件是企业内部的信 任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有 企业发展 需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧
关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的 经营信息 公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷 的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件 阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对 员工 提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常 “ 辛苦 ” 的制 度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件 阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件 第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可 能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。现场 员工 如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员 或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可 缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
篇二：《阿米巴经营》读后感
米巴经营》读书笔记阿米巴经营读后感 1
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。
传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙
伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
阿米巴经营读后感 2
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的，阿米巴经营是难以发挥预期之
效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。
阿米巴经营读后感 3
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
阿米巴经营读后感 4
这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我服务的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的所有者，但我选择了，就要全身心的为其服务。我自己这样想!为了能让我所服务的企业能有一个更好的发展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。基于以上原因，我开始读这本书。
本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种所谓的茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。现基于有些朋
友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。也望各位前辈大咖们给予指点和补充。
我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。
下面我就来谈谈，我对这本书的总结和感受。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。阿米巴经营的背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。
它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要达到这种姿态而需要遵循的行为规范。具有普遍性的正确做人的判断标准。光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢?稻盛先生在拯救日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。
说到这，我想各位企业家朋友需要思考，在您的企业里的企业文化是什么?您的企业文化能不能帮助您使员工为了企业利润积极的去奋斗?企业文化是个看不见摸不着的东西，也许您觉得它没有价值，不能直接的产生利润。但它对员工心理的影响确是巨大的，进而影响员工的行为，那您说员工的行为重不重要呢?
总结：企业的健康发展，需要有强大的，积极向上的企业文化，并被全体员工所认同。
阿米巴经营读后感 5
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从 7 个人的团队创业开始，不到 5 年间员工就超过***名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的之处)。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设**元成本的产品用**元单价销售 10***个，销售额就是***万，销售部门提取**%的佣金***万元作为销售部门收入，而***万减去***万成本再减去***万佣金就剩***万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到**元一个，那销售额为***万，成本不变的情况下制造部门的收入只有***万，立刻减少了 9 万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天 24 小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计
方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1. 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家
族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
篇三：《阿米巴经营》读后感
米巴读后感中国企业家在感慨阿米巴神奇魅力同时， 也需要思考， 阿米巴之后的感想。
稻盛和夫 1959 年创办京瓷， 在阿米巴感想的推动下， 快速发展成在全球拥有 213 家企业的世界 500 强， 且从未亏损过， 利润率一度高达 60%。
创立于 1984 年的 KDDI（日本第二电电）， 面对 NTT（日本电话电报公司）
这样的庞然大物， 不但没有被击垮， 反而奋勇发展， 现在已经成为年盈利超过 5000 亿日元的巨型企业， 目前在世界 500 强中排名第 230 位。
日航空是亚洲最大， 世界第三大的航空公司， 曾经的世界 500 强。2010 年在外部遭遇寒流、 内部感想不善的情况下， 宣布破产退市。阿米巴感想的导入让它奇迹般的实现“V 型复活”， 2010 年度即成为全球航空业的盈利冠军（利润率 13.83%， 利润 1884 亿日元）， 2011年度利润再创历史新高（利润率 17.78%， 利润 2047 亿日元）。
2012 年 9 月 19 日日航重生上市， 创下航空业史上融资最多的奇迹。
纵观众多成功的企业， 他们感想的精髓有很多时候并不在于技术层面和具体管理手段， 而在于良好的感想哲学和企业文化。“以心为本” 就是其中最重要的体现。
“以心为本” 的感想理念是指把关心员工放在重要位置， 真诚对待员工， 尊重员工的利益， 使员工在企业的发展中得到物质和精神双方面的收获。
这种关心和尊重既能使员工得到实际的利益， 又能在精神上对员工产生鼓励作用。
如果员工能够感受到企业对自身的关心， 并且在企业的发展过程中实现自身的价值， 就会更加努力工作， 从而促进企业发展和个人提升两个目标的共同实现。
在稻盛和夫看来， 人心比制度重要。
与一般商业社会认为的“利他往往以自损为代价” 不同， 稻盛和夫甚至可以为了员工和客户的利益舍弃自己的利益， 他认为感想企业绝不能为了肥一己之私， 而是要尽量保障员工物质和精神两方面利益的丰收。
在过去的五十年中， 他亲手培植了 京瓷和 KDDI 两家世界级企业， 尽管历经危机， 但一直很重视维护员工们的利益， 所以员工们愿意为了 企业的发展而努力奉献自己的力量。
企业做有利于员工的事情， 就容易得人心， 感想便顺风顺水。“人心感想” 可谓是稻盛感想
成功的“法宝”。
那么， 如何做到“以心为本” ？
1． 正其心。《大学》 里面说“欲修其身者， 先正其心”， 世界上最坚不可摧的是人心， 最容易动摇的也是人心。
要想铸就坚不可摧的人心， 而不是动摇的人心， “正心” 是为人处世的关键， 也是一个决定企业成败的关键。
所以， 不管做人还是做事， 我们必须要先正其心。
要想正其心， 必须无时无刻回到原点：
作为人， 何谓正确？ 从 “人性” 的角度看待是非善恶， 在做每个决策的瞬间都拷问一下自己的良心。“正心” 是“以心为本” 的前提， 不能“正心” 将无法做到真正的“人心感想”。
2． 以静制动， 开展人心感想。“以心为本” 还要求感想者做到以静制动， 以不变应万变。
所谓“以不变应万变”， 并不是指绝对的一成不变， 而是“人心” 和“理念” 的不变。
以心为本的“心” 包含两个方面：
一个是“人心”， 另一个是从感想本心出发的“理念”。
在“人心” 的方面， 就是正确处理与员工的关系， 要做到人心的
感想。
世界上没有完全相同的两个人， 对待不同的人， 要用不同的方法。
但是时刻不能改变的， 就是要尊重员工、 帮助员工成长、 让员工能够有效发挥自己的智慧和潜能。
在感想企业方面， 正确感想理念的贯彻最为关键。
应对感想的实际状况， 解决的方法可以变通， 细节可以灵活处理， 但是感想理念、原理、 原则必须要遵循， 不能轻易改变。
作为企业的感想者， 如果在一些理念、 原则上变来变去， 员工就会感到无法适从， 不能信服； 在进行具体决策的时候， 无论外部环境如何变化， 都必须依照感想的原理、 原则而行； 这就是老祖宗说的 “万变不离其宗”， 或者“以不变应万变”。
“以心为本” 的感想就是一种坚不可摧的力量。
当企业面对不断 变化的外部感想环境和内部管理问题， “以心为本” 的感想能够让企业上下团结一致， 齐心协力， 战无不胜！
这便是“以心为本” 感想的真谛。
稻盛和夫从小就有着不太寻常的人生经历， 从一个胆小怕事的跟屁虫到孩子王， 身体不好患过肺结核， 经历过死亡的威胁和恐惧， 中学、 大学、 就职考试屡屡不顺， 进入快要倒闭的公司， 从事非本专业、不喜欢的岗位工作， 创办公司头几年也不太顺利……他处处遭遇人生
逆境， 每一次刻骨铭心体验都给深深的冲击着稻盛和夫的心灵。
他困惑着、 反省着、 烦恼着、 不断思索着， 长期的人格修炼， 稻盛和夫逐渐领悟到关于人生、 工作、 感想企业最重要的真理。
因此， 稻盛哲学归纳起来就是稻盛和夫自我人生经历的体验报告， 这个体验报告的原点是——作为人何为正确？ 是纯粹、 爱、 直白这些最自然、 最质朴是一种生命状态。
稻盛哲学随着稻盛和夫个人经历、 体悟的增加还在不断精进着， 但原点从未改变。
哲学是万学之母， 就是一种认识论， 是自然界客观存在的规律，它指导着人类的一切行为活动。
从这点上， 稻盛和夫本身并没有创造 哲学， 只不过是发现了， 并按照伟大的原理、 原则去实践和行动， 才成就了今天的伟大！
篇四：《阿米巴经营》读后感
我书桌上的橘黄色书本是一本让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍 书中主要介绍了他自创的经营模式。
阅读之后我知道了学习和吸收别人的先进经验是多么的重要只有让自己“站在巨人的肩膀”才能够达到更高的成功从以往经验中快速地积累经验和智慧从而避免我们自己盲目地摸索。
我之前不知道《阿米巴经营》这本书也没有做过管理工作。然而从自己周边的工作环境来看很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系所以他们工作永远无法自主地去做所有的工作是等待公司分配。这种情况造成的状态就是企业高层管理者责怪员工缺乏主人翁意识没有奉献精神工作人员认为工作太沉闷和枯燥没有归属感和成就感。
仔细阅读《阿米巴经营》我终于明白每个人都是团队中一个不可分割的部分只要给予每一个员工一个应有的责任感就能够激发出他们工作的激情与热情。
公司的发展靠什么事实上公司的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识更是依靠每一位员工的日常努力积累。只有让每一个员工发挥热情与能动性企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作亲身感受到生产、营销和市场的每一个环节对自身发展的影响从而激发员工的全部热情投入到工作中来。
在这个层面上说 《阿米巴经营》 是一本管理学书籍也是一本心理学书籍稻盛和夫是一位管理学大师也是一名心理学大师他就是在经营管理中摸索出了激发大家
斗志的方法从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地这也是我们学习他的重点所在。
篇五：《阿米巴经营》读后感
米巴经营的结构原理》读书笔记一、稻盛和夫和他的京瓷创业史
1、创业历程
他经常面临的问题：常常因为员工们无法与自己在思想上达成一致而苦恼不已。
他想到的解决办法：他希望公司内部建立起这种“家庭般的关系”，他将这样的劳资关系命名为“大家族主义”，决定了今后以此为基础开展经营。
2、所谓“阿米巴经营”：就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
二、京瓷阿米巴经营成功的核心
1、依据“销售最大化、费用最小化”的经营原理原则
为了实现这个原则，将公司划分成小的单位，采用能够立即应对市场变动的分部门核算管理制度。
为了让缺乏专门财务知识的人也能够看明白阿米巴的核算，采用“单位时间核算表”计算阿米巴收支
为了让各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”的这条经营原则，因而能自主开展经营，在公司内部小单位之间建立买卖模式。
2、运行阿米巴是为了达到这三个目的
目的一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”
面对瞬息万变的市场，需要在产品生产过程中，对成本进行即时管理。这些数据能帮助经营者做出判断：在现在这时刻，公司处于何种经营状态，应该采取何种办法去应对才好。
判断基准：“作为人，何谓正确？”
在企业经营中，必须依据“作为人，何谓正确？”的原则进行判断。
原理原则：“销售最大化、费用最小化”
超越世间所谓的常识（“这种行业，利润率也就这样”）。销售可以无限增大，费用可以降到最低，利润也可以无限增加。
按照原理原则诞生的分部门核算制度
把整个企业划分成若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位。各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”的这条经营原则。
直接传递市场动向，迅疾对应
把组织细分，分成一个个独立核算的单位，就是“阿米巴”。每个阿米巴安排一位负责人即阿米巴长，负责阿米巴的经营。
要经营阿米巴也必须进行收支计算，为了让缺乏专门财务知识的人也能够看明白阿米巴的核算，“单位时间核算表”
目的二：培养具备有经营者意识的人才
希望获得共同经营的伙伴
从员工“要我干”的立场，变成了领导人“我要干”的立场。
目的三：实现全员参与的经验
化解劳资对立的“大家族主义”
经营理念、信息共有，就能提高员工的经营者意识
让全体员工在工作中感受到工作价值，体验成就感
3、拥有“坚实的经营哲学”和“精致的分部门核算管理”
领导人必须具备正确经营哲学（稻盛哲学），并让全体员工共有这种哲学。这种哲学用一句话来讲就是“作为人，何谓正确？”
京瓷的经营理念：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”
需要一种能够正面而且及时掌握包括基层班组在内的经营状况的“管理会计制度”。
三、阿米巴的组织构建
1、划分小集体，明确其职能
首先有职能，然后依据职能构建组织
构建组织的原则：“首先有职能，然后依据职能构建组织”，根据必需的最低限度的职能，构建非常精简的组织。
为了高效率地运行企业，首先要明确企业必须具备哪些职能？这一点要考虑得非常清晰。接着就要考虑，为了发挥这些职能，最低限度需要哪些组织？然后再考虑，为了运行这些组织，最少需要多少人员？
构建组织是经营企业的根本，不能只依靠常识构建组织。这种“向旁看”的想法是不对的。
打造每个人都具备使命感的组织
在建立一个新的组织时，必须清楚地描绘出业务流程，明确各道工序必需的职能，并沿着这个业务流程切实履行各道工序的职能。在这个基础上，为了发挥公司组织的力量，构成公司的各组织的每一个人都必须深刻认识自己的任务和责任，并具备无论如何也要履行责任、完成任务的强烈的使命感。
细分组织的 3 个条件
条件 1：阿米巴必须是能够独立核算的单位
条件 2：阿米巴必须是一个独立完成某一业务的单位
阿米巴长有钻研、改进、创新的空间，能够感觉到自己工作的价值。
条件 3：划分组织必须有利于贯彻实现公司的方针和目标
要让经营者看清经营实态
选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们
阿米巴经营的目的之一，就是要培养具备经营者意识的人才。但，不能把经营责任往这位新的阿米巴长身上一推了事，而是要有人对他激进型指导和监督，指出他的不足，有意识地培养他。
划分组织，拓展事业
2、迅速应对市场变化的柔性组织
现在就能战斗
“不能建立现在就能战斗的体制，就会在竞争中落败。”出于这种危机感，应经常改变和调整组织形态。
因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要
各个阿米巴是在共同的理念之下，在同一个公司内，一起奋斗的命运共同体的一个组织。
3、支撑阿米巴经营的经营管理部门
阿米巴经营是在经营企业的过程中，为了实现经营理念而创建的“经营管理体系”，支撑这个体系的思想，以及阿米巴的手法、框架结构，需要维护和管理，还需要发展和进化。为了承担这个责任而设立“经营管理部门”。
经营管理部门在阿米巴经营中应该发挥的三个基本作用
制定阿米巴经营正常运行的基础制度
1、要符合公司的基本思想和价值观
2、要从经营的角度出发
3、要如实反映经营的实际状况
4、具备一贯性
5、对整个公司都要公平
正确、迅速地反馈经营信息
所有经营信息都必须如实地反映经营的实际状况。
正确管理公司资产
采用“一一对应”的原则
四、阿米巴的会计制度
“单位时间核算制度”
一、提高所有员工的核算意识 -分部门核算
贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则
钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经营的原则。
现场而已活用的管理会计手法
单位时间附加价值
标准成本方式与阿米巴经营的区别
标准成本方式让部门的眼光放在成本上，阿米巴经营让部门把眼光放在通过自己的钻研创新，来创造出产品的附加价值这一点上。
从核算表看出阿米巴的实相
为了看清阿米巴的真实状态，关键是如何划分单位时刻表中的经费项目。
凝聚所有阿米巴、所有员工的力量
作为补偿，取得出色业绩的阿米巴，会得到伙伴们的赞赏和感谢，这些精神层面的荣誉。对阿米巴进行评价时，重点并不放在接到的订单、生产总值、单位时间等绝对的数字上，而是要看各个阿米巴是如何通过钻研创新来提高这些数字的。
二、“单位时间核算表”催生创意
阿米巴中的核算管理
单位时间附加价值
销售部门、制造部门都是利润中心
管理的着眼点不是放在阿米巴无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。
单位时间附加值的基准线，根据公司实际情况设定
用金额表示目标和成果
一切活动的目标和成功都不是用数量，而是用金额表示。
在阿米巴经营中，无论多么细小的浪费也能放过，要把它们看作是自己的东西。
即时掌握各部门收支情况
收支核算表，每天统计，由经营管理部门统计后，结果迅速反馈到现场
在月初就要制定单位时间核算表中所有管理项目的预定数字
每个阿米巴小单位以每一天为单位管理收支核算表，有利于快速做出经营判断
强化时间意识，提高工作效率
现代企业经营最重视速度，如何提高时间效率成了竞争取胜的关键
用单位时间核算表来统一管理
为了让整个公司共同拥有唯一的单位时间核算指标，并以相同的基准线和规则运行，全公司必须统一单位时间核算表的格式。由于销售部和制造部计算收入方法不同，所以使用格式不同，但是各部门内部都使用相同的格式。
三、实践京瓷会计原则
京瓷会计学的根本就是在会计问题上也追究本质，要回归到经营的原理原则上对会计问题做出判断。
一一对应的原则
只要物品和金钱流动，表示这种流动结果的票据，就要一一对应地附上，必须做确实的处理。
多重确认原则
多人员或部门进行多次确认
完美主义的原则
筋肉坚实的原则
必要的东西，在必要的时候，买进必要的数量。即用即买，避免存在不产生利润的库存和设备等资产
提升效益的原则
企业必须永续发展。为了追求员工物质、精神两方面的幸福，提升核算效益、增加现金量、强化财务体质是前提。
现金本位的经营原则
玻璃般透明的经营原则
要把经过财务处理后的经营数字透明化，要让干部和普通员工都能读懂，这是很重要的。
四、实绩管理的要点
在单位时间核算制度的运作中，为了如实反映阿米巴的经营状况，如何正确、迅速地获取实绩数字是一个要点。因此需要获取实绩数字的统一机制和管理方法。
实绩管理的三个基本要点
1、基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来。
2、公平公正、简单通俗。
3、用“实绩”和“余额”来掌握业务流程。
五、收入的计算方法
核算收支时所必需的收入、经费、时间三个要素的实绩是如何计算的。三种计算方法。
1、订单生产方式
销售部门的收入是佣金，传递市场变动的数字的流向，实现产销一体户
2、库存销售方式
阿米巴经营的库存销售方式是由销售部门和制造部门，通过协商决定商品的希望零售价格，并通过设定在各流通环节上的价格模式，决定产品的销售价格，决定销售部门与制造部门之间的公司内部买卖价格。阿米巴经营的库存销售方式，不是把制造所花的各种成本累加后决定一个成本买断价格，而是依据市场价格，把销售部门和制造部门协商决定的公司内部买卖价格作为制造部门的出货价。
库存管理责任在销售
3、公司内部买卖
在阿米巴经营中，同公司外部的市场交易一样，各道工序之间也要进行公司内部交易。
市场原理渗透到生产工序之中
给销售部门的佣金由各阿米巴公平分担
价格由各阿米巴长参考市场价格谈判决定，要考虑单品的收支核算
通过销售部将企业与市场挂钩，将市场动向及时传达到各个制造部门。反复买卖的结果，在公司内部形成市场压力
六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理
构建一种正确掌握实际状况的机制
在单位时间核算表中，选择现场核算中重要的经费，设置经费项目。
购入时点记录费用
在单位时间核算制度中计算经费的时候，有几项应当遵守的规则
第一，在单位时间核算制度中，要把与阿米巴有关的月度内的所有费用都作为经费入账
第二，关于购入物品的经费，要遵照“现金本位的原则”，在购入的时点就要把所有的费用都记入当月的经费开支。“购入即经费”
第三，与阿米巴的活动没有直接关系的经费（间接公共费等），虽然不是阿米巴可以直接管理的费用，但还是要按照各方可以接受的基准，由各阿米巴分担。
受益者分担原则
因发生某类经费而受益的部门，要负担这种经费
必须尊重“一一对应原则”，开具票据，将实际的经费数字转入相关部门相应的阿米巴
劳务费处理
阿米巴长要掌握自己阿米巴的平均劳务费（盈亏点），如果阿米巴的单位时间附加值低于平均劳务费，那么这个阿米巴就是亏损。
与其把人看作为成本，不如说人是产生附加价值的源泉。
把经费细分
七、时间的计算方法——关注部门的总时间
催生工作现场的紧张感和速度感
时间这一概念是决定核算效益的重要因素。关键是：不仅要关注制造所花的时间（投入时间），还要关注这个部门的总时间。
让现场的每一位员工都意识到时间的重要性，催生职场的紧张感和速度感。
计算阿米巴的总时间
所谓总时间就是各阿米巴所属的员工一个月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。
篇六：《阿米巴经营》读后感
盛和夫阿米巴经营》 读后感 “阿米巴经营” 是稻盛和夫所创造的一种经营模式、 一种经营理念、 从一个经营一窍不通到被称之为日本的经营之圣、 人生之师， 成为日本的企业家兼哲学家的第一人。在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解， 用 40 年的时间创建了两家世界 500 强企业。
从创建公司到公司启动阶段， 所面临诸多的实际困难从该书的第一章中已充分说明其经营的独到理念， 阿米巴经营， 在京都白手起家创建了京瓷公司， 没有经验和缺乏技术， 这方面的基础设施必须从零开始建设等。
但是稻盛和夫没有被困难吓到， 而是迎难而上。
他认为企业只要是不掺杂任何死心的做有利于企业。
有利于国民的事情， 于员工以心交心， 让员工作为企业的主人， 那么企业就会获得成功。
一：
把公司划分为若干个小的单元， 建立由小单元在公司内部进行购销的机制， 以各小集体独立核算的原则， 追求销售额最大化和经费最小化， 采取能够即刻应对市场变化的部门核算原理， 实现开展阿米巴经营的第一个目的。
二：
培养具备经营者有意识的人才， 让小单位领导能够同甘苦，担负起共同经营责任的伙伴。
使每一位员工会产生自己也是经营者的一员的意识， 更会萌生出一个经营者的责任感、 努力去提升业绩、 和各自的阿米巴开展出色的经营。
三：
在经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系建立一个有更多员工互相携手共同参与经营公司、 让全体员工为了公司的发展而齐心协力。
在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦， 最大限度地提升个
人能力， 并努力工作， 茁壮成长。
“自利则生， 利他则久”，“利他” 是企业经营的起点， 拥有，“利他之心” 的企业是战无不胜的、 这里的“他” 不但代表员工， 客户，还包括供应商， 股东， 银行社区和其他利益相关系。
企业不能脱离社会孤立的发展， 而是存在于一个自然的生态系统中， 如果企业仅仅关注自己的利益， 可以实现生存， 但是一旦危机爆发， 就容易毁于一旦， 企业只有同相关利益者建立共赢到共生的良性关系， 从“利他之心” 出发， 那么大家都会来帮助企业， 企业也因此受益， 并依靠强大的整体力量持续成长。
自利， 可能让企业在短期内获取一定的生存空间， 利他， 才能让企业真正实现基业长青。
篇七：《阿米巴经营》读后感
在我书 桌上的 橘黄色 书 本， 是一本让世界很多 公司管 理者为 之动 容的管 理学 著作——《阿米巴 经营》 。这是由 日 本资深企业家稻 盛 和夫依据亲身 管 理经验编写 的 书 籍， 书 中 主要介绍 了 他自 创 的 经营 模式 。阅 读之后 ，我知 道了 学 习 和吸收别 人的 先 进经验是多 么 的重 要， 只 有让自 己 “站 在巨 人的 肩 膀” ， 才能 够达到 更高的 成功 ， 从以 往经验中 快速地积 累 经验和智 慧 ， 从而 避免我 们 自 己 盲目 地摸索 。
我之前不 知 道《阿米巴 经营》 这本书 ， 也没有做过管理工作。
然而 ， 从自 己 周 边的 工作环境来看， 很多 基层 员工看不 到 他们 自 己 的 工作效率 与 公司 整体商 业利 益好坏的关 系 ， 所以 他们 工作永远无 法自 主地去做， 所有的工作是等待公司 分配。
这种 情况造成 的状态就是企业高 层管 理者责怪员 工缺乏主人翁意 识， 没有奉献精神， 工作人员 认为工作太沉闷 和枯燥， 没有归 属 感和成 就感。
仔细阅 读 《阿米巴 经营 》 ， 我 终于明 白 ， 每个人都 是团 队中 一个不 可分割 的 部 分， 只 要给予 每一个员 工一个应有的 责任感， 就能够激发出 他们 工作的 激情与 热情。公司 的 发展靠 什么 ？ 事实上， 公司 的 发展不 完全依靠高级管 理层的 远见卓识， 更是依靠 每一位员 工的 日 常 努力积 累 。
只 有让每一个员 工发挥热情与 能 动 性， 企业才 能 够真正的 强 大。
《阿米巴 经营》 告诉我们 的 就是让员 工都 主动 参与 工作， 亲身 感 受 到 生产 、 营 销 和市场的每一个环节对自 身 发展的 影 响， 从而 激发员 工的 全部 热情投入到 工作中 来。
在这个层面 上说《阿米巴 经营》 是一本管 理学书 籍，也是一本心 理学 书 籍， 稻 盛和夫是一位管 理学大师， 也是一名 心 理学 大师 ， 他就是在经营管 理中 摸索 出 了 激发大家
斗 志 的 方 法， 从而让他的 企业在多 次世界性金融 危机中 处于不 败之地， 这也是我 们 学 习 他的 重 点 所在。
篇八：《阿米巴经营》读后感
于阿米巴经营的读后感员工 2016关于阿米巴经营的读后感员工 2016
导语：阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。下面是小编收集整理的关于《阿米巴经营》的读后感，希望对大家有所帮助。
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。
仔细阅读完《阿米巴经营》，我终于明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。
一个企业的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更要依靠我们企业的中层和第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。只有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场，实行
了一种全体员工共同参与经营。从而激发员工的全部热情投入到工作中来。在这个层面上说《阿米巴经营》是一本管理学书籍，也是一本心理学书籍，稻盛和夫是一位管理学大师，也是一名心理学大师，他就是在经营管理中摸索出了激发大家斗志的方法，从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地，这也是我们学习他的重点所在。
在瞬息万变并且复杂的市场环境中，企业的经营离不开人这个主体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。在规定的时间内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善;以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自己、共同担负经营责任的人。充分发挥人的潜能，创造出更大的价值。通过《稻盛和夫阿米巴经营》这本书籍的学习，我的理解阿米巴经营管理是:敬事而信，节约而爱人。敬事——让阿米巴全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉第发挥自己的作用、尽到自己的责任，努力工作。
信——不撒谎、不欺骗、要正直、能互相尊重、互相帮助从企业高层到阿米巴员工，必须用信任连结起来，才能发挥企业整体力量。
节约——经费最小化。财务要控制费用，减少经费支
出。
爱人——一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术和才智能够胜任的人才。
企业引进阿米巴经营管理模式能够取得更大的发展和辉煌。
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，2010 年以 78 岁的高龄出任日本航空公司 CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的 1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达 1800 亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理 100 名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理 100 名员工，但是有些中层人员已经有能力管理 20 到 30 名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，
一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正
是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。
联系到现在的宝钢特材，班组建设已经达到了一定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责，加上调动每个员工的积极性，达到全民经营的模式，努力以最小的成本达到最大的效益，那宝钢特材的美好明天还会远么?
“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。”这是通读全文后，对于我印象最深刻的内容。
经营的开始是以财富积累为目的，而当企业做大之后，企业所肩负的责任不只是积累财富，更重要的就如《阿米巴经营》书中写的“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确理念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心
为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。实现阿米巴经营有两个前提条件:1、企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件;2、所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。
把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为:公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。把企业分成小的经营单位。
《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。阿米巴经营的三个目的:1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。
第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。
稲盛和夫在接手日航后说:“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的
肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。企业建立阿米巴组织的必要性，重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。
篇九：《阿米巴经营》读后感
米巴经营》读后感怀着虔诚的态度拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》后，再次被其朴实的道理折服。不禁心中感叹：经营既是做人，管理不过人心。书中提到稻盛技术出身，对经营不甚了解，但是苦思之后，确立了把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理原则，这是人性在经营之中最高级应用：
公司的发展永远离不开人才，如何留住人才，激励团队，营造良好的内循环环境，保持公司各业务条线的工作热情，应该是企业家考虑的最重要问题之一，只有立足于根本才能保证公司实现不断发展。
书中提及阿米巴管理，所述已相当详细，将自己“秘诀”公之于众，可见稻盛和夫之胸怀。在另一方面可知，强大的企业家不惧他人模仿，企业的文化无法模拟，但是大家可以相互借鉴，相互学习，不断悉心培养自我特色的企业文化，以达到不断完善自我的目的。
在具体阿米巴管理方面，其目的是“追求销售额最大化和经费最小化”，其方法是将公司内部团队按照业务性质或阶段划分阿米巴单位，激发集体智慧，不断培养管理层责任担当和能力，实现各个阿米巴单位以及企业整体效率最高，其中有涉及了阿米巴之间联动、协调、定价、及时应对等相关问题，并利用表格以
数据的形式表达出来，其效果是各个阿米巴经营情况跃然于纸上，经营者随时掌握经营动态。最终实现“为追求全体员工物质和精神双方面幸福，并为社会做出贡献”的目的。
管理需要回到本质，经营需要哲学，企业家在奋进之路上必须时刻掌握人心。
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