浅谈如何提升企业全面预算管理4篇

浅谈如何提升企业全面预算管理4篇浅谈如何提升企业全面预算管理　2022.387现代企业全面预算管理的现状及优化措施甄卓(黑龙江哈得力商贸集团有限公司，黑龙江哈尔滨150078)摘要:现代企业不仅要下面是小编为大家整理的浅谈如何提升企业全面预算管理4篇,供大家参考。

篇一：浅谈如何提升企业全面预算管理

22. 3 87现代企业全面预算管理的现状及优化措施甄 卓(黑龙江哈得力商贸集团有限公司，黑龙江 哈尔滨 150078)摘 要:现代企业不仅要面对竞争对手，不断地提高销售收入，还要通过内部管理来降低成本费用支出，使企业在市场中能够取得一些优势。目前，越来越多的企业开始关注全面预算管理工作在规范核算流程、降低支出等方面的作用。虽然全面预算管理已经在多数现代企业之中广泛应用，但由于重视不足、制度不完善等原因，全面预算管理工作的作用尚未能充分地发挥。文章在对现代企业实施全面预算管理工作意义与现状进行分析的基础上，提出优化现代企业全面预算管理工作的具体措施。关键词:现代企业;全面预算管理;企业经营管理中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1005 －6432 (2022)07 －0087 －02DOI:10. 13939/j. cnki. zgsc. 2022. 07. 0871 现代企业实施全面预算管理的现实意义全面预算管理通过数字指标来规范、控制企业的一切经济业务活动，并结合内部控制来强化企业管理，提高企业经营管理的效率与水平。全面预算管理需要企业全体职工、各个部门参与其中，通过制定可行的预算指标对企业经济业务进行事前、事中、事后的监控。现代企业在实施全面预算管理工作中具有一定的计划性，它通过市场调研反复论证，使制定的预算管理指标切实可行，并通过强化组织沟通与协调，使企业各个部门、员工能够积极地参与到全面预算管理工作当中。全面预算管理对于现代企业具有如下四方面意义。1. 1 实现了现代企业对经济业务的事前防控在现代企业管理制度下，要求企业财务工作与预算工作应保持一致性，两者在相互促进的基础上，对企业各项业务进行事前的监控。现代企业通过强化预算管理工作，使企业财务管理工作发挥了应有的监督与促进作用，并提升了企业会计信息的质量，使财务人员在制定下一年预算指标时的参与信息更加准确、真实，两者在互相促进的作用下有效地发挥了对经济业务的监控、防控作用。1. 2 全面预算管理工作调动了企业全体员工参与财务管理工作的积极性全面预算管理通过事先筹划，将现代企业有效的资源进行科学的分配，帮助企业管理层对经营管理进行协调，最终促使企业经营战略目标的实现。全面预算管理已经成为现代企业重要的管理方式，它通过制定各业务部门的具体预算目标，使各业务部门、职工认真按照预算目标规范经济业务，全体职工为了完成目标及考核任务，积极地给予全面预算管理工作必要的支持与配合。1. 3 全面预算管理工作提升了企业经营管理能力全面预算管理工作通过细化经营业务指标，使各个业务部门在采购、生产、销售等环节能够在按照规范流程操作的基础上，不断地降低企业成本费用支出，避免企业有限的资金被浪费，最终实现了现代企业防范风险及提高管理能力的目的，使现代企业可以在激烈的竞争中持续、健康地发展下去。1. 4 全面预算管理提高了企业财务管理质量企业财务部门在制定预算管理指标时通过认真地对市场进行调查，使制定的管理指标更加切合实际，并通过与财务管理制度、流程结合，使各业务部门、全体职工能够明确各自的管理职责，保证了财务管理工作质量的提升。在现代企业经营管理过程中，部分企业在财务部门内部设置预算管理小组或部门，预算管理部门通过收集各业务部门的预算后进行汇总和分析，将现代企业整体的预算方案向董事会、股东会进行汇报，最终将审批后的预算总目标层层下放到各个业务部门，并对各个项目、流程分解出详细的预算指标，使各业务部门在开展经济业务时能够严格地按照预算指标操作，帮助现代企业管理层规范经济业务，实现经济利益。2 现代企业全面预算管理的现状2. 1 现代企业对全面预算管理意识淡薄我国多数的现代企业由于对全面预算管理理论接触时间尚短，未能将全面预算管理与实现经营战略目标相联系，错误地认为全面预算管理只是财务部门会计核算的一部分，在全面预算管理执行过程中，也只是简单地参考预算指标开展业务活动，当预算指标无法满足实际支出时，也未能执行严格的审批手续，使全面管理工作形同虚设，现代企业全面预算管理工作作用尚未得到有效的发挥。2. 2 现代企业未能充分地认识到全面预算管理工作的作用全面预算管理不仅是年底对业务部门各项成本费用支出进行考核，还通过事前制定指标对经济业务进行事前、事中的监控。而个别的现代企业只是在年初制定了企业下一年的预算方案，并未能将预算总体目标层层分解至各个业务部门、各个项目支出上，这样就会使预算考核工作无法开展。同时，个别的现代企业在全面预算方案中只对一些如销售、采购等重要部门制定了预算目标，而对办公室、仓储等行政管理部门指标编制却十分片面，忽视了其他看似不起眼的部门，不符合全面预算管理理念，降低了其可执行性。甚至部分企业会将全面预算管理工作归结于财务部门，对全面预算管理的认知不足，让其在实行过程中存在较大局限性，阻碍了企业发展。甄卓:现代企业全面预算管理的现状及优化措施 企业管理

　88 2022. 32. 3 现代企业全面预算管理工作脱离实际情况目前，多数的现代企业未能将经营战略目标与全面预算管理工作同等地对待，企业管理层忽视了全面预算管理在促进战略目标实现的作用，未能将经营战略目标作为制定预算方案的基础，全面预算管理也无法有效实行，若是没有全面预算管理，企业战略目标便无法有效落实，无异于纸上谈兵，两者之间属于相互依存、相互协调的关系，必须要综合管理，才能真正地促进企业经营发展。2. 4 现代企业全面预算管理指标编制不规范现代企业预算编制方法不应一成不变，而应该与市场环境变化及管理需要相结合，考虑企业生产经济流程、业务开展等方面的实际情况。而目前，个别的现代企业在预算编制方法上未能实现应有的创新，基本采用固定预算编制模式，该种方式已然不适用当下的经济发展，既不能应对企业经营过程中的突发现象，还会影响企业经济稳定性。现代企业全面预算管理编制方式多样化，企业需要根据实际情况采取固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等预算方式，灵活进行管理。3 优化现代企业全面预算管理工作的具体措施3. 1 督促现代企业全体员工参与到全面预算管理工作当中企业内部应摒弃预算管理只是财务部门职责的错误思想，全面预算更应该强调 “全面”二字，只有各业务部门、全体员工积极参与到预算管理工作当中，全面预算管理工作的作用才能得到有效的发挥，避免企业因制度与实际情况不符而出现偏差。全面预算管理需要全体人员参与其中，执行过程中，将其与员工切身利益相结合，明确奖惩制度，将职工与企业联系形成一个共同体，最大程度调动员工参与全面预算管理的积极性，使现代企业内部形成良好的全面预算管理观念。3. 2 利用预算考核工具调动员工积极性全面预算管理有效实施的另一个重要前提就是预算指标的科学、有效，现代企业在编制预算时应坚持零基预算原则，通过对各项外界影响因素进行关注，及时地对预算指标进行调整，保证制定的预算目标符合现代企业实际情况。将预算执行的结果与业务部门、员工绩效、晋升相结合，督促各业务部门、全体员工重视全面预算管理工作。同时，在制定项目支出指标时，应先对项目的可行性进行评估，将项目的运行效益也作为考核重要标准，避免因预算编制草率而造成现代企业资金的浪费，有效融合绩效评价与年度预算，发挥绩效考核的介质，达成提升预算管理效率的目的。为提高企业预算管理成效，不仅要在奖惩制度上进行改革，还应该将财务管理工作与会计核算工作进行结合，切实提高对单位资金的预算管理效率。3. 3 保证现代企业全面预算管理工作切合实际3. 3. 1 符合企业战略目标要确保全面预算在企业管理中发挥作用，一定要确保企业有一个优秀的经营战略和长远的发展目标，确定企业目标实施的可行性，保证企业发展有秩序、有目标、有方向，并利用全面预算对企业发展过程中设置的目标进度进行检查和确认。全面预算管理目标应与现代企业经营战略目标相结合，在编制各项指标时应符合战略目标要求，以保证现代企业可以持续、健康地发展，通过将售后服务、产品满意度等非财务指标作为预算管理内容，使现代企业全面预算管理更加符合市场规律与企业发展要求。3. 3. 2 针对不同岗位制定相应的预算管理目标现代企业为了保证全面预算管理工作顺利地开展，应在制度中明确业务部门、财务部门在全面预算管理工作中的具体职责，确立各部门的权利和责任分配，帮助其进行高效的分工与合作，加强其共同合作意识，巩固合作精神，确保企业竞争优势，形成完善的预算制度，为每个组织和个人分配明确的战略和战术内容。3. 4 完善企业全面预算管理制度与流程企业在制定预算管理制度前，应保证制度本身必须遵守《公司法》 《企业会计准则》等法律法规要求，使企业制定的财务预算管理制度在法律允许的范围内运行。制定的预算管理制度还要与企业经营战略规划、生产经营流程、管理模式紧密地结合，确保企业制定的财务预算管理制度具有一定的可操作性:一是预算管理制度不可过于宏观，要针对不同的业务流程制定相应的预算编制与执行流程，使制定的预算管理制度可以真正指导业务部门开展经济业务活动，避免财务人员、工作人员因制度表述不清晰而出现部门之间、工作人员推卸责任。二是制定完善的财务预算管理制度还应在企业运行一定时期后，广泛收集各业务部门对预算指标、流程与制度的意见与建议，最终通过调整后形成企业财务预算管理制度。三是为了保证预算管理制度被真正地落实，企业应制定科学、公平的考核奖惩机制，对未认真执行预算指标的部门及工作人员追究相应责任，根据制度规定进行惩罚，深入了解财务预算管理制度具体内容，才能够保质保量地完成财务预算管理工作。4 结语综上所述，全面预算管理对于现代企业经营发展具有深远的意义，企业应积极地梳理全面预算管理工作中的漏洞，通过制度建设、人才培养、规范编制及提高重视程度等措施，强化全面预算管理在现代企业中的应用，确保现代企业最终实现经济利益目标。参考文献:［1］ 何遇仙 . 企业全面预算管理的困境及对策探讨 ［J］． 中国商论，2017 (24):123 －124.［2］ 杨敏 . 浅析企业的全面预算管理 ［J］． 现代经济信息，2017 (15):78 －81.［3］ 李晋 . 企业全面预算管理存在的问题及对策研究 ［J］． 纳税，2020 (14):163 －164．［4］ 吴淑娟 . 试论企业全面预算的缺陷与对策 ［J］． 当代会计，2020 (23):123 －124．［5］ 孟丽琴 . 企业全面预算管理的困境及对策 ［J］． 经营者，2020 (34):78 －79．中国市场 2022 年第 7 期 (总第 1106 期) 企业管理

篇二：浅谈如何提升企业全面预算管理

企业全面预算管理的几点思考

　 [摘 要] 全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具， 全面预算管理的终极目的是实现企业经营战略。

　随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新， 全面预算管理越来越受到企业重视， 我国许多企业已经认识到全面预算管理的重要性并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。

　[关键词] 全面预算管理； 企业战略

　doi ：

　10 .

　3969 / j .

　issn .

　1673 - 0194 .

　2013 .

　18.

　008

　[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）18- 0011- 03

　全面预算管理是企业管理的核心内容之一，

　也是行之有效的管理方法。

　它是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，

　也是促进企业各级经营管理人员自我约束、 自我发展的有效途径， 深入研究全面预算管理的理论并认真实施具有重要的理论和实践意义。

　 1 企业全面预算管理的概念

　预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上， 对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、 控制与协调。

　全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，

　是一种集系统化、 战略化、 人本化理念为一体的现代企业管理模式， 是内部控制制度的重要组成部分， 是企业实现短期经营目标及实施战略目标管理的重要手段。

　2 企业全面预算管理中存在的问题

　全面预算管理是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种管理模式。

　早在 20 世纪 20 年代， 美国的一些企业就采用了全面预算管理， 给企业带来了惊人的绩效。

　但在我国企业还处于探索阶段， 认识的深度和广度都还不够， 在预算管理方面还存在许多不尽人意的问题。

　 2. 1 对全面预算管理的认识不足

　不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理， 并制定了 一系列有关预算管理的制度性文件， 但是很多企业仅仅单纯为了 编制预算而编制预算， 没有将预算与其企业管理很好地结合起来。

　对预算概念理解不深， 仅仅把预算作为一种工具， 没有把它作为一种管理方法来运用， 这也体现了实务界对全面预算管理的认识还是有限的， 缺乏更深层次的理解。

　在预算指标的确定上缺少科学依据和可控制性， 使预算执行者感到自己的行动影响不到结果， 以不可控的预算执行结果考核下属， 会挫伤下属单位的工作积极性。

　 2. 2 企业预算与企业战略相脱离

　企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划， 对企业经营范围进行了 科学的界定。

　但是许多企业并没有认识到企业战略的重要性， 公司战略目标的制定、 战略的选择与决策流于形式， 公司核心竞争能力的培育和公司远景的预测止步不前。

　在缺乏明确的企业战略的环境下实行全面预算管理， 会导致企业过于看重短期经营目标， 忽视中期、 长期目标， 影响企业的可持续发展。

　企业编制预算时没有注意结合公司的中长期战略目 标， 没有严格地进行事

　前、 事中和事后的控制， 而是单纯依靠历史数据和主观判断， 容易导致对长期目标的忽略， 致使各期编制的预算指标衔接性差， 预算管理常常处于本末倒置的状态， 难以取得预期效果， 也无法评价预算管理企业内实施的效果如何。

　 2. 3 缺乏全面预算管理的组织体系保障

　全面预算管理工作能否做好， 主要依赖组织的保证。

　当前我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位， 尤其是作为全面预算管理的最高管理机构——预算管理委员会在企业中的设置较少。

　法人治理机构的不完善，正是由于存在这种错误意识， 企业销售部、 市场部等业务部门根本不参与预算的编制工作， 这样会导致企业编制的预算不科学， 不具备代表性。

　同样， 没有销售部等业务部门参与预算编制， 会进一步削弱了预算的科学性和权威性， 造成企业预算的软约束， 使预算缺乏可操作性， 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

　 2. 4 相应的控制和考评机制不健全

　在预算执行中， 没有签订预算指标经济责任合同， 没有建立预算奖惩制度， 使考核过程不能按原则进行， 控制的具体指标难以落到实处。

　没有建立配套的预算考核制度， 各级管理者重视不够， 使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施， 缺乏应有的激励机制或激励机制设计不合理。

　 2. 5 全面预算管理执行不力

　大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用， 在执行过程中作用不大， 执行的随意性很大。

　预算执行随意的根本原因是一些部门和

　人员缺乏预算概念， 对预算管理重视不够， 认为预算管理是对经营活动的束缚， 是给企业增加不必要的麻烦， 预算调整权力也没有相应的制衡机制。预算职能部门对预算的执行和监督很少参与， 企业对预算的执行和监督重视不够， 预算执行力度不够， 投资与成本随意调节， 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。

　 3 加强企业全面预算管理应采取的措施

　执行全面预算管理就是要应用各种有效途径整合企业的业务流、 资金流、 信息流和人力资源流， 协调各种业务活动和管理方案， 有效地聚集各项经济资源， 使企业内部各部门、 各环节均能统筹规划、 协调行动， 使之形成一种强有力的、 有序的集合。

　我们可以借鉴国外企业的先进经验， 结合我国企业的实际情况， 采取相应的对策。

　 3. 1 在认识上提高对全面预算管理的重视

　在市场经济体制下， 经营决策者要清除计划经济体制的思想残余， 建立起以市场为导向的思想观念， 树立正确、 科学的理念， 即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。

　要保证企业全体员工积极参与预算的制定， 进而顺利地完成企业的经营目标。

　要使大家都认识到实行预算管理是企业建立自我约束、 自我控制、 自我发展机制的有效办法， 预算管理能使企业的各类资源得到最优配置， 提高企业的运行质量， 真正实现企业价值最大化。

　引导全员参与的基础之上， 设置专门的预算管理机构， 公司管理层给予高度的重视， 其经营决策也应与预算管理制度相一致。

　 3. 2 完善预算组织建设， 整合组织机构

　各级企业领导都要融入预算管理， 要选择专业人才来组织和控制预算

　管理， 建立和健全组织机构， 才能为实施全面预算管理提供组织保证。

　为了使整个预算工作有条不紊地进行， 应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、 实施、 控制、 协调和指导。

　由各职能部门按照全面预算管理的要求设计出具有自身特色的预算管理指标和管理办法， 在本单位全面推行， 并确定预算管理的第一责任人为各单位、 部门的行政主要负责人， 切实加强领导， 明确责任， 落实措施。

　董事会应为全面预算管理的决策机构， 对股东大会负责； 再设立由适当人员参加的专门预算管理委员负责预算的编制、 实施、 控制、 协调和指导， 下设预算管理职能部门具体负责预算工作； 企业所属职能部门及所属单位是全面预算管理的执行部门；企业内部审计部门可以作为全面预算管理的监管部门。

　 3. 3 大力推广先进的预算编制方法， 提高全面预算管理水平

　预算编制是企业实施预算管理的起点， 也是预算管理的关键环节。

　必须根据实施预算管理的目的， 结合具体部门、 单位的实际情况， 对不同经济内容的业务采用不同的预算编制方法。

　充分利用价值链分析， 剔除经济行为中的非增利因素， 应体现出自上而下、 自下而上两个过程， 通过预算的确定协调企业内部各部门和各单位之间的关系， 分清各种经济行为的轻重缓急， 确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。

　经过多次反复，形成最终预算， 经企业最高决策层审批后， 成为正式预算， 逐级下达各部门执行。

　 3. 4 加强预算监督， 建立合理的预算考评体系

　实施全面预算离不开预算考核制度， 一个企业如果缺乏严格的预算考核制度的话， 预算执行是不能得到有效保证的。

　必须制定严格的预算考核

　办法， 建立合理的预算考核评价体系， 必须使考核结果同企业经营者和职工的经济利益相结合。

　合理的考评制度， 必须体现客观性、 严肃性和权威性， 把预算管理工作推向一个新的水平。

　应结合各预算执行单位业务特点与管理重点， 明确各级预算执行单位具体管理目标， 层层落实责任； 不断完善全面预算考核评价体系， 形成权、 责、 利相结合的全面预算考评机制。促使员工和各个职能部门想方设法完成预算任务， 最大限度地激发员工的主动性和创造性， 以充分发挥预算的激励和约束作用， 提高预算管理的质量和效率， 把预算管理工作提到一个新的高度。

　 3. 5 注重员工素质的培养， 完善激励约束机制

　员工的敬业精神、 业务素质和工作能力以及对全面预算管理的原理、方法、 运用计算机信息系统的能力如何等， 对于能否成功有效地实施全面预算管理至关重要。

　企业要想建立起完善的全面预算管理模式， 就必须引进、 培养高素质人才。

　预算培训应针对不同员工而有所侧重， 有针对性地分别进行培训、 宣传并辅以小组讨论等方式， 使沟通更顺畅、 员工接受度更高。

　在当今这样一个充满机遇和挑战的经济环境中， 任何管理理论都不是万能和一成不变的， 我们必须结合中国的国情和企业自身的特点来研究和实施全面预算管理。

　全面预算管理是一种科学的控制行为， 它作为一种先进管理的新理念， 将企业视为一个整体， 可以提高企业整体的管理水平和经济效益， 提高企业的市场竞争力， 促进企业健康发展， 使企业的预算管理实现从粗放型向集约型的转变。

　 主要参考文献

　[1] 段春明， 刘维. 我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].

　商场现代化， 2007（7）

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　 [2] 刘畅， 田月 昕. 企业全面预算管理问题研究[J]. 农业经济， 2007（5）

　.

　 [3] 张丽华. 浅谈企业全面预算管理[J]. 时代经贸， 2007（4）

　.

篇三：浅谈如何提升企业全面预算管理

提高全面预算管理质量 丁小康 ( 陕西汽车集团有限责任公司

　陕西 · 西安710200) 摘 要 ：

　全 面预 算 管理是 一 项 综合性 强 、 涉及 面 广 、 编制 复 杂 ， 需要 在 执行 过程 中不 断修 订 、 完 善 、 监督 、 检 查 、 反 馈 ， 并对执行 单位 进行 考核 、 奖惩 的 系统 性 工程 。

　为 了提 高预 算 管理 质 量 ， 首先是 领导 高度 重视 预 算 ， 部 门积极 参 与预 算 ， 员工正 确理 解 ； 其 次要 健 全预 算组 织机 构 ， 实施 先进 的预 算 编制 方 法和理念 ， 强化预 算过 程控 制 ， 积极 审慎调 整预 算 ； 最后要 建 立和 完善预 算考核 体 系。只有提 高预 算编制 和控 制过 程 的质量 ， 加 强执 行过 程 中的 实时监控 ， 从 严考核 和激励 ， 才能不 断提升预 算 管 理 水 平 。

　关键 词 ：

　全 面预 算 ； 预 算 管理质 量 ； 提升 ； 企 业战略 全面预算 就是企业在 战略规划和预测 、 决策的基础 上对特定期间 内资源配置状况和经 营活动做出的总体安 排 ， 是 以数量和金 额形式反 映的具体行动计划 。全面预 算是一项综合性 强 、 涉及面广 、 编制 复杂 ， 需要在执行过 程 中不断修订 、 完善 、 补充 、 监督 、 检查 、 反馈 ， 并对执行单 位进行考核 、 奖惩 的系统性 工程 。现结合公司近几年全 面预算管理情况 ， 就全面预算管理 中存在 的难点加 以解 析 ， 并提 出相应策略以提高全面预算质量 ， 促使企业战略 更好地 “落地” ， 为企业 目标的实现提供合理保证 。

　一、全面预算管理中存在的难点及原因分析 全面预算管理作为一种科学的管理工具 ， 全面、 综合 地协调和规划企业 内部各部门 、 各层次 的经济关系与职 能 ， 将企业 的计划 目标及其资源配置加 以量化 。全 面预 算管理是一个持续改进的过程 ， 主要由预算编制 、 控制 和 考 核三个环节构成 ， 现将各环节的工作 内容 和难点 问题 予 以解析 。

　(一 )预算 的编制环节 预算 编制是全面预算管理的起 点 ， 也是第一个难点 所 在 ， 即预算是 否准确 、 可行 ? 编制预算是将年度总 目标 分层次 、 分部门地分解到各职能部 门， 进而细化到每个员 工 ， 成为企业 、 部 门以及员工 的行动 目标 。

　如果 预算 目标 与执行情 况的差异在正 常范 围内， 则预算控制的 目标 就 基本实现 ； 如果预算与实际严 重脱离 ， 预算 就失去 了应有 的控制作用。预算 编制 的难点 主要体现在 以下几方面 ：

　1． 市场的不确定性 。

　编制预算通常在预算期开始前 ，

　主要依据 过去 的工作成绩 、已往 的经验和对未来经济状 况 、 市场环境 、 需求变化 的分析 、 预测 和判 断 ， 而 国际政 治 、 经济大环境和 国内宏观经济政策 的变化 、 同业竞争的 加剧 、 替代产品的出现 ， 将使企业经营环境复杂多变 ， 充 满 了不确定性 ， 面临着各种 风险。编制完成 的预算在执 行过程 中 ， 会 因市场需求 变化 、 偶发性 、 突发性事件等客 观情况 和各种主观原 因妨碍预算 目标 的顺利 实现 。

　2． 整体利益和局部利益 。

　预算控制者和执行者是相 对独 立的利益 团体 。一般来说 ， 预算控制 者围绕企业 的 100 山

　目标分解预算 ， 注重于企业战略 的、 长期 的、 整体 的利益 和最高层管理者意图的实现 ， 执行者 总是倾 向于其个人 和本部 门的局部利益 。控制者 总想千方百计要求执行者 以最大的努力去完成预算 ， 而执行者则要求在实现预算 的同时 ， 最 大限度 的满足其要求 ， 如增加工 资及奖 金、 提 高福利待遇 、 获得荣誉 、 得 到认可等 。为了达到此 目的 ，

　执行者往往希望预算 宽松 ， 不严格考核 ， 区别例外情况 、

　特殊情形 ， 往往为预算 留有 空间。

　3． 短期行为 。以预算标 准评价业绩 ， 容易招致短期 行为 ， 忽视长远 目标 。

　企 业要长期稳定 发展 ， 需要产 品不 断创新 、 市场不 断开拓 、 质量不断提高 、 人力 资源不 断储 备 、 财务实力不 断增强 ； 而执行部 门的人员是流动的 ， 没 有与企业 的长期发展紧密相联 ， 也没有与其 职业生涯挂 钩 。为 了谋求 当期业绩和实现当期 预算 ， 执行者会牺牲 企业 的长远利益 ， 如降低产品质量 ， 削减研究 开发计划 ，

　缩减营销规模 ， 减少人员培训等 ， 这些抑制费用支出的手 段 ， 达到 了当期 目标 ， 表 面上实现 了预算控制 的 目标 ， 从 长远来看损害 了企业发展的潜力和后劲。

　4． 信息不对称 。

　信息不对称是指预算控制者和执行 者对预算编制基础数据掌握 的最真实情况不一致 。执行 者拥有 比控制 者更详 细的资料 ， 掌握着生产经营的各种 具体实 际情况 ， 如客户 、 资源 、 质量状况等 ； 控制者得到的 往往是经过修饰的执行者提供的信息 ， 是不完整 的、 非原 始的第一手资料 ， 这种情况下 ， 执行者凭借其 自身掌握信 息充分 、 资料完备的优势 ， 自然会利用参与预算 的机会与 控制者讨价还价 ， 建立有利于执行者 的宽松预算 ， 当控制 者在不 了解情况时 ， 会 造成预算脱节 。

　( 二 )预算的执行 与控制 环节 各单位普遍重视预算编制 ， 但缺乏 预算执行过程 中 的管控 ， 特别是有的领导和部 门认为预算 中费用肯定要 花 ， 岂不知编制预算并非资源 的真正投入 ， 需要根据企业 战略和外部环境 的变化 来决定 资源是否确实需要投入 、

　如何投入 和何时投入 。

　对预算执行过程 中出现 的问题很 少顾及 ， 不找主观原因 ， 往往避实就虚 ， 缺乏沟通 和提醒

　预警机制 ， 没有及时反馈 ， 各部 门相互扯皮 、 推诿责任 ， 预 算流于形式 ， 预算控制滞后 ， 更谈不上执行 中的实时监控 。

　( 三 )预算 的考核 、 奖惩环节 预算执行结果 的考评和激励是 预算管理 中的重要一 环 ， 但 由于在预算管理过程 中 由于指标设置 、 客观环境变 化 等各种 主客观原因造 成的偏差 ， 无法量化 ， 难 于考核 ，

　或者考核后没有配套 的奖惩措施 ， 缺乏应有的激励机制 ，

　甚至怕得罪人不考核 ， 使考核难于执行 ， 削弱了预算 的严 肃性 和权 威性 。

　= 、 提高全面预算管理质量的策略 全面预算管理是为数不多 的几个能将组织 的所有关 键 问题融于一体 的管理方法之一 。

　全面预算可以促使 企 业决策者认真 的规划未来 ， 改善组织 内部沟通 ， 协调各部 门行动 ， 以进一步提高资源配置效率 ， 管理者通过预算监 控企业 的 目标实现程度 和经营状况 ，以评估部 门和员工 绩效 ， 这些作用的发挥 ， 需要提高全 面预算管理质量 ， 方 能达到预期效果 。

　下 面从五个方面谈谈如何提高预算管 理 质 量 。

　(一 )领导高度重视 ， 部 门积极参 与 ， 员工 自觉行 动 全 面预算 管理的 目的是实 现企业 目标 。

　企业 的 目标 没有实现 ， 一般而言 ， 部 门的、 个人的 目标不会实现 ， 除非 预算 目标制定 的不恰当。预算必须得 到各 级管理人员 和 员工的理解和支持 ， 特别是 中高层管理人员 的支持 ， 这种 支持其实也是一种干预 ， 表现为企业 目标 、 预算 目标及个 人 目标不一致时 ， 管理 当局采取强加性预算 ， 站在企业整 体的角度 ， 着 眼于全局利益 ， 贯彻管理者 的意图 ， 把预算 指标强加 于执行者 ， 控制者要给执行者贯彻全局观念 ， 引 导执行者全力 以赴实现其预算 目标 。

　加强全 面预算管理知识的宣贯和培训 ， 使企 业各层 次 、 各部 门的涉及人员都认识到 自己在全面预算管理体 系 中的角色定位与职责 ， 将企业所有的经济活动都纳入 到全 面预算管理 中 ， 形成上下互 动 、 左右协调 、 相互沟通 的机制 ， 使企业上下都 明白实施全面预算管理的重要性 和意义 ， 营造一个有利于开展全面预算管理 的环境 ， 让预 算指标成 为部 门、 员工 的行动指南 ， 让企 业每个部 门、 每 个员工都 了解本部 门的经济活动与企业整个预算 目标之 间的关系 ， 从而激励每个部 门、 每个员工为实现预算 目标 而努 力工 作 。

　( 二 )健 全预算 组织机构 ， 制定全面预算管理办法 要做好 全面预算 工作 ， 就必须有组织 和制度上 的保 障 ， 成立预算管理决策机构( 预算管理委员会 )、 预算管理 日常工作机构( 预算 管理 办公 室 )。预算管理委员会是实 施预算管理 的最高组织机构 ， 负责预算 的编制 、 调 整和考 核 ， 负责协调解决预算管理中出现的重大问题 。预算管 理办公室是处理预算管理 日常事务 的职 能部 门 ， 在预算 管理委员会 的直接领导下工作 ， 具体 负责预算 的编制、 报 告 、 执行 和 日常监控 、 调整 、 考核 等。预算执行单位是执 行预算并承担责任的最小组织单位 ， 是参与主体 ， 也 是预 算各项业务工作 的真正源头 。结合企业实际情况 ， 从组 织架构设置 、 全 面预算编制 、 控制 、 分析 、 考核等方面制定 管理制度和流程来规范全面预算管理 。

　( 三 )实施先进 的预算编制方法和理念 编制预算是预算管理 的关键环节 。

　企业在编制预算 时必须根据实施预算管理的 目的 ， 结合具体部 门、 单位的 实际情况 ， 对不 同经济 内容 的业务采用不 同的预算编制 方法 ， 不能将预算编制方法模式化， 不能搞 “一 刀切” 。

　预算 编制采用 自上而下和 自下 而上相结 合的方法 ，

　先 由最高层管理者提出企业 的总 目标 和部 门分 目标 ， 各 基层单位据 以制定本单位的预算方 案 ， 呈报有关部 门。

　对预算 总 目标可 以和执行者共 同分解 ， 联合制定 ， 让执行 者参与预算的编制 ， 参与本身就增加了预算执行者对 预 算 目标的认识 ， 塑造 “这是我们 的预算” 这种氛 围， 而不造 成 “这是你强加于我 的预算” 这种感觉 。

　执行者参 与预算 编制 的过程就是将企业 目标融合于个人 目标的过程 ， 使 个人 目标 、 预算 目标及企业 目标达成一致。预算执行 者 能够深刻理解 和 自觉接受他们亲 自制定 的预算 ， 从而把 预算 的执行 当作 自已义不容辞 的责任 ， 而不会视之为上 级领导强加 的任务 。

　预算 管理要树立 “面 向市场搞预算” 和 “ 以人为本编 预算” 。

　企业 总预算 的编制基础是销售预算 ， 只有销售预 算确定 了 ， 其他预算才能确定 ， 预算体系 的基础是对市场 情况 的预测 和分析 ， 预算要经得起市场 的检验 。编制人 员应 了解企业 目标 ， 熟悉执行者的生产经营环境 ， 要具有 良好的协 调 、 沟通能力 、 数据处 理能力 和全局观念 。

　预算 参与人员应具有较强的分析判断能力 ， 特别是对费用能 进行正确评价 ， 是 否发生 ， 发生多少 ， 发生是 否正 常、 合 理 ， 做到心 中有数 。

　部门预算要做 到横 向可 比较 ， 相互较 平衡 ， 基 本符合企业 发展情况。

　( 四)加强预算控制 ， 积极 审慎调 整预算 没有预算控制 ， 就难以实现预算 目标 。预算控制是 将编制好 的预算 作为业 绩管理的依据 和标准 ， 定期将实 际和预算 进行对 比 ， 分析差异原 因并采取改进措施 ， 主要 指预算执行过程 中的事 中监控系统。预算 控制 的方式 多 种多样 ， 企业可 以根据业务特点和管理需要 ， 采用 当期 预 算控制与累进预算控制 、 总额控制与单项控制 、 绝对数控 制与相对数控制 、 刚性控制与柔性控制 、 预算 内和预算外 审批控制 与超预算审批控制等方式 ， 或将这些方式相互 结合 ， 设计适合企业特点的个性化预算 控制方 式。企业 将年度预算细分 为月度和季度预算 ， 加强过程控制 ， 突出 管理重点 ， 对重 点预算项 目严格管理 ， 对非重点项 目尽量 简化审批流程 ， 通过 刚性控制保 障某些项 目(如投资项 目 等重要的资本预算 )不超预算 ， 而一些与 日常经营相关 的 业务 ， 如招待费、 办公费等 ， 可 以采用质疑、 警示等柔性控 制方式来提醒相关人员 ， 促使相关人员查找原 因。预算 201 4 ⑥磊

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　浅析农村财务管理现状及优化措施 张玉晶 ( 济南高新区巨野河办事处财政所 山东 · 济南250104) 摘要 ：

　在我 国经济飞速发展 的背景下 ， 农 村的 经济也 随之 不 断发展 和进 步 ， 农村 经济 改革也 不 断 深化 ， 其 中财务 管理是 整 个农 村 经济 管理 的基础 。随 着我 国农村 经济 的不 断深化 改革 ， 农 村财务 管理 取得 了一 定成 效 ， 但 是仍 存在 着一 些 问题 和挑 战 ， 需要 我们 积极 采取措 施应 对这 些 问题 。

　因此 。

　本 文将 对农村 财务 管理现 状进 行一 定 的分析 并探讨 解 决这 些问题 的方 法措施 。

　关键 词 ：

　农村 ； 财务 管理 ； 经济 改革 一、 农村财务管理的现状及存在的问题 ( 一 )农 村财 务管理体制不健全 ， 财务管理混乱 虽然 现在农 村村 干部 比较重视农村经济财务管理 ，

　并做 了较多 的工作维持财务管理工作的进行 ， 但是现今 很多村级 的经济财务管理体制仍然不够完 善和健全 ， 导 致很多工作都无章可循 ， 工作秩序混 乱。因为很多财务 工作都 没有相关 的制度规范和制约 ， 导致村集体资金 的 管理 和购置公共物资等财务工作 由村干部个人决定 ， 存 在一定 的专断性和随意性 ， 这样就容易造成随意开支 、 动 用集体 资金等现象发生 。

　有些农村是制定了一定 的财务 管理制度 ， 但是与实际的村经济情况不 相符 ， 这就会 导致 这些制度只是流于形式 、 形 同虚设 ， 没有 落实到实际的财 务工作上 。

　另外在农村经济财务管理体制中没有建立监 督制度 ， 导致缺乏监督漏洞 ， 给一些村干部违法违纪现象 的发生提供 了可乘 之机。

　( 二 )农村财务管理人 员素质较低 农村 财务管 理工作人 员很 多时候都 由一些 村干...

篇四：浅谈如何提升企业全面预算管理

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　论企业如何更好地推进全面预算管理论企业如何更好地推进全面预算管理作者：胡勇星作者单位：兖州煤业物资供应中心,山东邹城,273500刊名：时代经贸英文刊名：Economic & Trade Update年，卷(期)：

　参考文献(3条)参考文献(3条)2012(9) 1.沈雪梅 推行预算管理提升国有企业控制力[期刊论文]-当代经济 2009(12)2.刘辉 基于企业战略的全面预算管理[外文期刊] 2004(07)3.张华 对企业实行全面预算管理的认识[期刊论文]-财会研究 2006(03)

　引用本文格式：胡勇星 论企业如何更好地推进全面预算管理[期刊论文]-时代经贸 2012(9)

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