战略规划分析4篇战略规划分析 企业战略分析与规划方案 战略分析与规划蓝图利益相关面临问题宏观分析微观分析中观分析概述内部分析外部分析业务分析战略推进业务战略职能战略下面是小编为大家整理的战略规划分析4篇,供大家参考。
篇一：战略规划分析
战略分析与规划 方 案战略分析与规划蓝图利益相关面临问题宏观分析微观分析中观分析概述 内部分析 外部分析业务分析战略推进业务战略职能战略公司概况资源分析能力分析 阶段任务战略规划使命愿景战略目标战略路径
（一）公司概况危改工程D区建设，占地12.81公顷，总建筑面积24万平方米，共20栋建筑群项目：54万平方米中偏高档住宅区总计78万平方米成立ER房地产增资扩股,更名XXXX置业1993年8月 1994年－1998年2000－2011年 2011年至今开发建设XX广场⊙ ⊙⊙ ⊙开发新项目初创阶段：机遇创造公司，激情成就项目发展阶段：二次创业，谋求上市大型综合类项目，占地4.83公顷，总建筑面积23万平方米，东区为写字楼、住宅及配套设施；西区为大型综合性建筑投资：24亿元示 例
（二）利益相关者诉求大股东拟将房地产作为主业，希望XX发展为上市公司，并跻身北京房地产前列政府希望XX改造和提升城市建设和人居环境水平高层管理者期望成功领导公司实现二次创业员工希望公司继续扩大发展，实现个人与公司共同进步客户也希望创造出更加舒适的生活和工作环境
（三）面临问 题1. 企业发展要上新台阶，如何制定未来五至八年的发展战略？2. 如何实现内部管理的全面提升，以达到预期的发展目标？3. 如何上市筹资，实现企业高速成长？
战略分析与规划蓝图利益相关面临问题宏观分析微观分析中观分析概述 内部分析 外部分析业务分析战略推进业务战略职能战略公司概况资源分析能力分析 阶段任务战略规划使命愿景战略目标战略路径
（一）业务分析项目决策 建设施工 市场销售 物业管理•市场调研•项目策划•投资分析•办理用地规划许可证、国有土地使用证•拆迁•三通一平•招投标，落实承发包•办理开工证•开工建设•工程监管•竣工验收•房屋出售•房屋出租•委托服务型•自主经营型•建筑设计•市政设计•报批方案•图纸审核•办理规划证•筹资计划规划设计增加篇幅展开分析，包括优势、劣势、机会、危机等
项目决策• 申请、报批、办理等事务性工作由内部的总经办、开发部、工程部共同完成，工作职能划分不太明确和规范• 考虑到请策划公司成本太高，所以策划不外包，但开发经营部没有学建筑学的专业人员，缺乏科学决策• 市场调研主要由开发经营部完成,信息的来源有网络、展销会、咨询顾问公司、项目调查，同时针对要开发的项目进行周边调查 ,并出具市场调研报告。但工作仍不很深入细致。• 原来的项目投资并非完全市场化，没严格地从投资收益角度进行经济性分析，作为分析主体之一的计划财务部也没有担负起应有的职责，仅仅发挥着财务会计的职能• 获取土地阶段的工作相对薄弱，缺乏专业人员和组织保证现状 结论
规划设 计• 在项目实施过程中，筹资的方式除自有资本金以外，还有银行贷款和预售房款，具有较成熟的运作能力。但随着项目数量的大幅增加，以及公司逐步走向市场化，资金压力加大，必须切实提高筹资能力• 同前一个价值活动相同，申请、报批、办理等事务性工作由内部几个部门共同完成，由于同政府等的多年良好关系，这部分工作完成较好• 规划设计主要采用外包的方式，先根据项目总体规划确立设计概念，然后与外包设计单位不断沟通。• 因为缺乏专业人士，所以如何贯彻策划思想，与乙方更好地互动，需要提高• 规划设计分外包和自己完成两部分，水平参差不齐现状 结论
（二）资源分析项目人力技术财务隐形 体制公关能力前期策划能力资本运作能力市场营销能力管理控制能力
人 力资 源情况员工职位构成图一般员工41%管理人员59%专业职称构成图高级职称6%中级职称38%初级职称15%无专业职称41%研究生以上 1人大学 9人大专 17人中专及以下 7人员工学历表20-30岁(3人) 31-40岁(6人)41-50岁(20人) 51岁以上(5人)（平均年龄43.73岁）员工年龄构成图示 例
项目 资源情况项目资源 具体情况 资源利用状况 原因分析广场占地4.83公顷，总建筑面积23万平方米，东区为写字楼、住宅及配套设施；西区为大型综合性建筑公寓：出租写字楼：A、B座都已售出（仅A座1－3层为出租）商用楼：A座为商用自营，B座售出公寓楼部分，欲寻求集团购买，以简化面积核算、产权过户等事务性工作，侧面反映出公司销售环节较为薄弱，未形成直接面向市场的态势通州占地12.81公顷，总建筑面积24万平方米，共20栋建筑群（在建）XX的两个利润点为资金使用费13.85％，工程管理费2.5％，总体利润不大该项目由政府开发，置业相当于总承包商；对建设施工单位而言，置业又相当于开发商的角色，同时又没有决策权望京54万平方米中偏高档住宅区（拟建）尚处于项目初期阶段 略示 例
隐 形资 源情况很多员工在工作上不计个人得失，以公司为家；凝聚力很强，没有小团体，都拧成一股绳；员工的团队精神很强，虽然部门职能、岗位职责不明晰，但从不遇事推诿，始终协作良好对业主，从楼书承诺到产权交割，始终坚持诚信原则；对项目外包单位，从不拖款欠款。这些都赢得了良好的商誉，应该充分加以利用曾荣获1994年首都十佳设计方案奖、 1998年度“长城杯”、 1999年度“鲁班奖”，有可大力开发的品牌资源5个股东是银行、房地产公司、建筑公司、装修工程公司、设备安装公司，都与房地产行业有直接的关系，蕴藏非常丰富的公共关系资源，有待充分挖掘公共关系商 誉品 牌企业文化
资 产规 模情况2,1222,0671,751142 1521,11311191,2561,367总资产 流动资产 存货 预付账款 其他应收款单位：百万2014 2015示 例
财 务情况1.440.640.080.901.000.16 0.140.241.181.071.39-0.02-0.20 0.000.200.400.600.801.001.201.401.601999 2000 2001流动比率 速动比率 资产负债率 已获利息倍数公司完成了增资扩股，注册资本达到7.2亿元，增加了4.7亿元。净资产增至4.9亿元。公司偿还了部分负债，结转了销售收入，负债总额减少了16.2亿元。几项主要的偿债能力指标都有所改善。资产负债率下降至64%，为企业进行新的负债融资预留了空间。示 例
技术情况房地产公司技术资源项目开发技术、投资分析技术、信息化技术市场调研（市场调查公司）物业管理(物业管理公司)市场销售（地产销售公司）建筑施工（建筑工程公司）拆迁（拆迁公司）规划设计（设计院所）项目策划（地产策划公司）工程监理(工程监理公司）项目开发技术：专业力量尚需逐步加强，专门的项目开发技术也在形成过程中投资分析技术：工程概预算外包给专业公司，自身尚未形成成熟完整的投资分析技术信息化技术：信息系统管理尚处于发展阶段，刚建立初级办公系统、应用小型办公软件
（三）能力分析项目人力技术财务隐形 体制公关能力前期策划能力资本运作能力市场营销能力管理控制能力
公 关能力房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众及股东等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低中高层管理者的个人背景和素质，奠定了公关能力的基础多年的房地产运作，具备了丰富的公关经验和人才储备，这种能力使公司能顺利地完成项目继续发挥公关能力强的优势，同时深度发掘原有的公共关系资源意义现状成因未来方向
策 划能 力前期策划是整个项目的灵魂，决定了最终产品的命运缺乏既有市场策划经验，公司没有在市场压力下进行过策划能完成常规要求下的项目策划，但要达到股东、业主等的更高要求，比较困难应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才，在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划意义现状成因未来方向
资本运 作能 力房地产是资金密集型行业，资本运作是项目成败的经济基础，也是项目持续运作的核心大股东有银行的背景，资金调度压力小，因此项目期间的资本运作较少资本运作能力一般，但随着公司的发展和外界条件的变化，潜伏的危机在扩大全方位地提升资本运作能力，谋求国内市场A股上市，研究探索现代房地产业的资本运作模式意义现状成因未来方向
营 销能 力营销逐渐成为带动整个项目开发过程的龙头在公司初创时期，没有全面进入市场，营销部门没有压力缺乏足够的市场营销实践公司尽快提高其市场营销能力意义现状成因未来方向
公 司的优 势和劣 势现状描述 未来方向优势• 最高管理者具有开拓进取精神；• 所有资源集中于房地产开发业务；• 在政府部门、金融部门和其它合作伙伴中建立了良好的信誉；• 具备很强的公关能力；• 对项目质量和进度有较强的控制能力• 将管理者的开拓进取精神转变为企业文化的核心要素；• 专注于房地产业，进行专业化发展；• 诚信经营，取信于人；• 有计划地维系公共关系，创造良好的经营环境；• 进一步完善项目管理，形成有效的管理模式劣势• 缺乏长期的战略发展规划；• 缺乏专业人才和高级管理人才；• 盈利能力不强；• 前期策划工作与财务管理工作不到位，削弱了项目成本控制能力；• 缺乏市场化运作经验；• 品牌知名度较低• 强化战略管理职能；• 进行人力资源规划，引进专业人才和高级管理人才，组建合理的人力资源队伍；• 优化部门设置，强化部门间的协作与监督，建立、健全企业管理制度；• 市场营销与物业管理按照市场规则运作，提升营销策划、销售管理及服务水平；• 需要建立强大的品牌形象
战略分析与规划蓝图利益相关面临问题宏观分析微观分析中观分析概述 内部分析 外部分析业务分析战略推进业务战略职能战略公司概况资源分析能力分析 阶段任务战略规划使命愿景战略目标战略路径
政策层面分析财金政策税费政策房改政策户籍政策• 引进人才的优惠政策，在北京市找工作不再需要北京市户口• 招商引资：为了吸引外资，给外来人员以落户方面的优惠• 取消“农转非”指标，加快了城市化的进程• 实行货币化分房，终结实物分房制度• 住房二级市场的开放促进了住宅的市场流通• 购房人交纳印花税和契税• 减免空置商品房税费，以加快消化空置房• 购房按揭付款，可免个人所得税• 个人住房公积金贷款利率• 存贷款利率
经济层面分析对房地产行业的影响 变化趋势 经济指标•国民经济高速增长，为房地产业的发展提供持续的发展动力。•房地产业作为国民经济的支柱产业，对拉动国民经济的发展起到巨大作用。•居民可支配收入的增加，增强了购房能力。•调查：37.1%的人认为现在购房正得其时。0200004000060000800001000001200001996 1997 1998 1999 2000 2001亿元02040601978 1985 1990 1992 1994 1995 1999 2000年份0100020003000400050006000700080001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001元•恩格尔系数不断降低，住房消费必然上升。•我国城镇居民的恩格尔系数将下降到35%左右，住宅消费比重将提高到13－18％恩格尔系数居民可支配收入国民经济（GDP）
技 术面层分析对房地产业的影响 创新的内容和形式 创新项目• 建立信息化、智能化楼宇，实现物业管理网络化、封闭化• 缩短供应链，建立住宅网上信息交易平台， 实现网络化经营• 采用新型结构体系，营造更加舒适的居住空间• 采用组合型、标准型、成套装配型技术• 降低物质能耗，推广节能、环保的建筑技术• 实现集约化、标准化、系列化生产• 使用高科技、绿色材料，减少污染，节约资源• 室内套型、室外环境设计现代化• 光缆宽带入户，形成网络社区• 具备节水、节电、环保和智能化等特征•增加招投标企业科技成果加权值•突出科技创新企业的优势物业服务创新住宅销售创新建筑技术创新住宅部件品创新规划设计创新招投标创新•提高了产品质量和投资效益•促进房地产业的结构优化和升级•提高了企业的竞争力和品牌•降低了开发成本，增加了产品附加值
社 会消费分析生理需要安全需要关怀需要尊重需要需要成就•满足基本生存功能要求•人们行为方便要求•自然环境和人文环境•加强保安硬件技术系统的建设•加强安全保卫体制创新•加强健身保健设施建设•生活服务设施建设•文化服务、休闲观赏•加强人车分流设计•开发满足私密性需求的功能•加强物业管理•品牌战略。让客户理解项目、品牌的个性内涵•加强家庭办公智能化功能的提升
战略分析与规划蓝图利益相关面临问题宏观分析微观分析中观分析概述 内部分析 外部分析业务分析战略推进业务战略职能战略公司概况资源分析能力分析 阶段任务战略规划使命愿景战略目标战略路径
行业基本状况2000年底住房面积市场容量28.12亿㎡2005年底住房面积××目前人口4.58亿人均现有面积19.8㎡2005人口2005人均面积×5.4亿 22㎡原有住宅拆迁重建×2000年底住房面积90.68亿㎡重建比率4%收集行业数据对行业状况展开分析
土地流通市场 的变化 趋势土地储备是开发商的生命线城市土地的稀缺性开发企业的竞争加剧提高抗风险能力房地产运行的周期性土地作为战略性资源土地还贷利息小于土地升值额选择地块的决策资产积累和现金流量专业的土地估价人员明确的市场发展战略规划指向 市场指向寻找适合潜在需求的地块影响地价开发的方向开发的可行性新一轮圈地运动开始资产积累和现金流量
融资 市场对房地产支持程度房地产开发融 资 渠 道自有资本 银行贷款股市融资 债券 金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款
产业价值链给房地产企业提供的机会项目决策 规划设计 建设施工 市场销售 物业管理施工/监理材料设备采购招标 销售策划项目策划取得土地建筑设计市政设计物业服务广告销售 投资分析...
篇二：战略规划分析
. 谓战略规划， 就是制定组织的长期目标并将其付诸实施， 它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约 50 年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段， 第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中， 要应对各种变化所要达到的目 标。
第二阶段就是要制定这个规划， 当目标确定了以后， 考虑使用什么手段、什么措施、 什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后， 将战略规划形成文本， 以备评估、 审批， 如果审批未能通过的话， 那可能还需要多个迭代的过程， 需要考虑怎么修正。
目录
战略问题 主要目的 特点 制定 内容 提示 执行 制定方式 确定目标 制定规划第一步是战略环境的分析和预测
. . 第二步是要制定目标 第三步是要确定战略执行过程中的重点 第四步就是制定行动计划和划分阶段 评估规划第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 第二步是有关商业机会的评估 第三步是对战略方案本身的评估 第四步是和财务相关的情况的评估 最后一步是对战略的可操作性进行评估 5 个技巧 1. 建立可靠的计划和考核体系 2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神 3． 尽量让每一位同事参与计划制定过程 4． 获得每个业务相关人员正式的认可 5． 实现 3Cs－持续、 沟通和清晰 规划模式第一个 C 是 Convergence――凝聚人心 第二个 C 是 Coordination――整合业务链 第三个 C 为 Core business――集中核心业务 第四个 C 为 Core competence―培养竞争力 战略误区 1、 缺乏长远发展规划， 没有清晰的发展战略和竞争战略；
战略规划 2、 战略决策随意性较大， 缺乏科学的决策机制；
3、 领导兢兢业业， 员工任劳任怨， 但是企业就是停滞不前；
. . 4、 对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
5、 对市场和竞争环境的认识不足， 缺乏量化的客观分析；
6、 盲目追逐市场热点， 企业投资过度多元化， 导致资源分散， 管理混乱；
7、 企业上下对未来发展方向没有达成共识， 内部存在较大的分歧；
8、 战略制定没有在组织内部充分沟通和交流， 导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
9、 战略目标没有进行充分分解， 也没有具体的行动计划， 无法落实到企业的日常经营管理活动中， 成为空中楼阁；
10、 缺乏有效的战略执行手段和保障措施， 在组织结构、 人力资源规划、 财务政策等方面与战略脱节；
编辑本段主要目的企业咨询公司认为， 企业进行战略规划主要有以下目的：
1、 剖析企业外部环境；
2、 了解企业内部优势和劣势；
3、 帮助企业迎接未来的挑战；
4、 提供企业未来明确的目标及方向；
5、 使企业每个成员明白企业的目标；
6、 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
编辑本段特点战略规划的有效性包括两个方面， 一方面是战略正确与否， 正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配； 另一方面是战
. . 略是否适合于该组织的管理过程， 也就是和组织活动匹配与否， 一个有效的战略一般有以下特点：
（1）
目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的， 不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。
目标要先进， 但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。
（2）
可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的， 明确的和可执行的， 它应当是各级领导的向导， 使各级领导能确切地了解它， 执行它， 并使自己的战略和它保持一致。
（3）
组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人， 一个好的战略计划只有有了好的人员执行， 它才能实现。
因而， 战略计划要求一级级落实， 直到个人。
高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级， 下级接受任务， 并以同样的方式告诉再下级， 这样一级级的细化， 做到深入人心， 人人皆知， 战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任， 可以充分调动每一个人的积极性。
这样一方面激励了大家动脑筋想办法， 另一方面增加了组织的生命力和创造性。
在一个复杂的组织中， 只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
（4）
灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变， 但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。
现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件， 只适用于现在， 应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
编辑本段制定物流战略规划试图回答做什么、 何时做如何做的问题。
. . 简单地说， 物流发展战略规划的制定就是这样一个问题：
在现有的条件和未来条件下， 如何达到既定目标。
（一）
战略规划制定的基本原则 1.与经济协调发展的原则 现代经济的发展是现代物流发展的基础， 没有经济的高速发展就没有现代物流的高速发展。
现代物流的发展需要与经济发展、 产业布局相协调。
2.统一规划、 分步实施的原则 统一规划、 分步实施， 可以杜绝重复建设造成的资源浪费。
把物流园区、 物流中心、 配送中心的建设作为规划需要掌控的重点， 优化协调重点区域、 重点项目的投资建设， 按规划、 分步骤地建设一批有示范效应、 有较强辐射功能、 具备相应层次功能的物流项目 。
、
3.整合与构建相结合的原则 根据中心城市差异化的区位优势和资源优势， 充分利用现有的物流基础条件， 优化资源组合， 运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使现有物流资源从功能和利用效率上得到全面提升。
以整合物流资源为基础， 以构建现代物流服务体系为目标， 坚持整合与构建想结合，促进现代物流的有序良性发展。
4.政府引导企业为主的原则 发挥政府鼓励、 引导和支持作用， 营造现代物流业发展的良好环境和必要氛围， 充分发挥企业在物流市场中的主体地位， 鼓励企业， 尤其是骨干龙头企业在市场竞争中的自主创新， 提高服务质量， 增强企业
. . 核心竞争力， 做大做强。
（二）
制定战略规划制定的方式 领导层授意， 自上而下逐级制定， 这种方式在很多企业里都运用，
自下而上， 以事业单位为核心制定；
领导层建立规划部门， 由规划部门制定；
委托负责、 守信、 权威的咨询机构制定， 当然这里所说的负责、 守信、权威是一些必要的条件， 如果咨询机构不具备这些必要的条件， 那么对企业来说是非常危险的；
企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中， 这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
具体问题具体分析， 运用一切可用资源来制定规划， 以实现战略目标和重点。
[1] 战略规划的内容由三个要素组成：
（1）
方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。
但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处， 因而最后确定的目标总是这些东西的折衷， 这往往是主观的， 一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）
约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。
要找到一些最好的活动集合， 使它们能最好的发挥组织的长处， 并最快地达到组织的目标。
这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，
. . 所考虑的资源是正在寻找的资源。
（3）
计划与指标 这是近期的任务， 计划的责任在于进行机会和资源的匹配。
但是这里考虑的是现在的情况， 或者说是不久的将来的情况。
由于是短期，有时可以做出最优的计划， 以达到最好的指标。
经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡， 但这还是主观的， 实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷， 都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：
我们要求做什么？ What do we want to do？
我们可以做什么？ What might we do？
我们能做什么？ What can we do？
我们应当做什么？ What should we do？
这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识， 基于对组织长处和短处的个人评价， 以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实， 而且要考虑到未来。
战略规划是分层次的， 正如以上所说战略规划不仅在最高层有， 在中层和基层也应有。
一个企业一般应有三层战略， 即公司级、 业务级和执行级。
每一级均有三个要素：
方向和目标、 政策和约束、 以及计划和指标。
这九个因素构成了战略规划矩阵， 也就是战略规划的框架结构， 见下图。
战略规划的框架结构 这个结构中唯一比较独立的元素是①， 它的确定基本上不受图内其它
. . 元素的影响， 但是它仍然受到图外环境的影响， 而且和图中④也有些关系。
因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况， 例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。
其它的元素都是互相关联的， 当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①， 也要考虑公司的约束和政策②。
尤其当公司的活动的多样性增加的时候， 公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。
一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策， 下有对策”， 而不应当满意那种“上有政策，下无对策”
的下属。
同样， 这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标， 以及善于发布诱导性的政策和约束。
执行经理的目标⑦不仅受到上级目 标④的影响， 而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。
总的结构是：
上下左右关联， 而左下和右上相关， 上下级之间是集成关系。
这点在计划和指标列最为明显， 这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。
左右之间是引导关系， 约束和政策是由目标引出， 计划和指标则是由约束和政策引出。
编辑本段提示一、 实事求是地看待情景规划 在高度不确定的环境中， 情景规划的优势是显而易见的：
由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的， 因此， 需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）
来制定规划， 并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。
当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：
发挥作用的
. . 变量数目 ——以及可能结果的分布范围——在去年出现了 爆炸式增长。
例如， 考虑一下一家工业供应商的困境， 它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响， 而且也有许多政府客户。
对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：
商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、 房价、税收， 以及政府经济刺激计划的开支。
其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。
由于情景规划的核心 ——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂 1 ，因此， 战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、 可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。
未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现， 今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、 手足无措。
至关重要的是， 要使这些高管尽早参与规划流程：
例如， 采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。
与此类似， 当对业务单元的审核流程开始以后， 企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系， 来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁， 以及企业共同的应对战略。
二、 加强监测 如果商用和住宅房地产市场已经企稳， 它就可以预期， 在经济复苏之前， 虽然这些销售渠道的销售量会有所减少， 但它的业务模式将基本上保持不变。
如果这些市场进一步疲软， 那么， 在可预见的将来， 该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施
. . 投资。
在这种情况下， 这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域， 并重点关注如何使该领域的销售最大化。
简而言之， 该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。
由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力， 因此， 管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。
对于这家工业供应商来说， 一些最重要的指标是：
新房和二手房的销售额、 住房抵押赎回权丧失率、 抵押贷款利率、 新建房屋开工率， 以及政府项目“即将开工” 的公告。
当然， 尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标， 但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。
不过， 鉴于当前很高的不确定性， 战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素， 以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见， 并且能更加细致入微地监测这些指标。
战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。
这一点至关重要，因为如果现金比较紧张， 而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金， 那么， 在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。
目前， 企业需要的是一种动态的“酌情支付” 式资源分配流程， 它既可以保存现金， 还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。
今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划， 用于监测供应商、 客户和竞争对手的表现。
正如我们在过去六个月里所看到的那样，
. . 一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。
及早获取情报能帮助企业确定， 它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同； 何时应准备替换高风险供应商； 何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件； 何时应加紧向陷入困境的客户催收货款； 或何时应抢先...
篇三：战略规划分析
企业战略规划的作用（1）企业可以制定三年或是五年的企业目标，给出一定时间的规划目标，企业的每位工作人员就能够知道劲往哪使，使多大的劲，并且为了这一共同目标努力奋斗，从而来提升企业的凝聚力。（2）企业战略规划是一般是制定一个较长的时间，三到五年，在制定新规划时，要对上一个规划作出总结，看看哪里是做的不合理需要订正的地方，哪个方面是可以继承。而且做的企业战略规划是从企业内部宏观看，把内外部的资源进行整合。企业各部门都合作密切，合理分配资源，从而优化资源。（3）由上层领导人商定的企业战略规划具有一定的前瞻性，会把企业目标进行分解，使得实现起来更简单，有步骤，把任务分到各级部门，这样就可以有效的进行工作，每级部门的工作是适合的，从而可以让他们有信心去完成目标。第四，企业制定的战略规划是在发展的总目标上，实行的分目标。它可以随着市场的变化不断改变策略。简单的来说就是“随风而动”，随市场风，随政策风。二、企业战略规划存在的问题（一）缺乏战略经营理念和明晰的产业定位任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。（二）战略规划脱离实际，战略目标可望不可及很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。（三）战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。三、加强企业战略规划对策分析（一）强化企业的战略发展意识为了改善企业抗压能力不强、实践能力不足的发展现象，企业要立足与自身的发展优势，进一步强化企业的战略发展意识。坚足服务观念和管理立场，使企业能够在战略管理中保持良性的发展态势，促使战略管理在企业格局上演着积极的道路进行。一方面，企业管理者要保持与时俱进的发展态势，综合分析企业庄身面临的问题。同时大力协调政府、社会等相关部门，不断融入战略发展的科学意识，协调各项战略矛盾，使企业能够处于一个和谐的工作环境中。（二）以企业的长期发展目标制定企业的战略计划企业在进行战略目标的制定时，应该从企业的长期发展目标来进行制定，长期利益才是企业的最终利益，企业在发展中应该更多的关注自己的长期利润，可以适当地忽视或者放弃短期的利益来确保长期利益的实现。例如，企业的决策者在进行战略目标的设计时，应该依据企业的内部管理情况和外部的发展情况，做出合理的战略目标，可以适当地进行短期利益的舍弃来为企业的未来发展留足空间。尤其是经济发展的今天，市场之间的竞争以及各种利益的诱惑，都对企业的长远发展目标的制定带来一定的影响。因此，企业应该从企业的长远发展出发，制定科学合理的未来企业发展的战略规划，将长期利益作为企业发展的关键，着眼未来，只有保持长远的企业发展眼光，才能领先其他企业一步，走在时代的前沿，將企业置于市场竞争的有利地位。（三）建立企业的核心竞争力在当前社会，企业之间的竞争不断地增加，企业有着很大的生存压力，只有建立起企业的核心能力，才能让其他对手无法匹敌，才能占据一定的优势地位。核心竞争力又称之为核心技术，是企业发展的重要推动力，掌握核心技术才能确保企业的长远发展，而且拥有核心竞争力其他的企业将难以匹敌。例如，本田的核心竞争力就是其小型发动机和汽车发动机方面的技术，这些是其他汽车公司无法匹敌的。英特尔的核心竞争力在于其复杂的芯片设计，其他的企业难以复制。核心技术在社会的发展中会面临一些新的问题，只有对市场的走向进行科学的预测，才能及时的根据市场进行战略调整，建立具有市场竞争的新能力。（四）整合资源各部门的有效协调是企业有效实施战略管理的必要前提。因此，必须要整合企业现有的资源，提升战略管理实施过程中各环节的协调性，使其在现有基础上能够以最小的成本实现最大的战略管理收益，进而使其能够在发展过程中提升中小企业的市场竞争力。另外，要整合企业现有的各个部门，并监管和完善战略管理实施的各环节，为其制定一系列完善的实施细则，并督促其按照流程实施所在部门的战略管理。（五）加强风险管理企业还要加强风险管理，建立风险评估体系，从而把经营的风险、财务方面存在的风险统统控制在合理地范围之内，从而保证企业可以有足够的能力承担一定程度的风险，并且保证企业获得足够的风险补偿，从而有效地帮助企业提高生产发展的绩效，这种风险的管理主要有两个方面，首先就是要对未来企业发展中的潜在的风险进行衡量，其次就是要提高相关的管理人员的素质，提高他们的管理水平，从而促进企业的顺利发展，尽可能地避免一些风险的发生和扩大，要不断地对风险与利益之间的关系进行权衡，因此这就要求企业在创造价值的过程中要时刻重视对待风险，而且要及时地科学解决的问题。企业战略规划存在的问题及对策分析◆田尚仁（永煤集团规划发展部）【摘要】企业的发展的基础是管理，发展的依托是利润，而利润的来源是企业强大管理体系，和其所制定的战略规划，战略规划在企业的发展中具有重要的作用，它不仅可以实现企业的可持续性发展，还可以使企业在激烈的市场竞争中通过人才优势和科技创新立于不败之地，最终使企业能在得到永续发展。基于此，本文分析了企业战略规划中的作用以及存在的问题，并针对目前企业战略规划存在的问题提出了相应的对策。【关键词】企业 战略规划 问题 对策企业成长130万方数据户利益受损。三、个人理财风险防范对策（一）通过政府手段政府要加大对于个人理财业务的管理，政府中对于银行的监管部门要做好相应的工作，加大监管力度，健全监管方案。尤其是针对以上暴露出来的几个明显而常见的问题，政府要着重监督。目前，有关部门已经开始逐步的加大了监管力度，相应的管理方法和通知已经以专门的文件方式来下发，例如《商业银行理财产品销售管理办法》等，通过这些系统的文件来限制商业银行的行为，防微杜渐，防止对客户的利益做出损害。同时，政府也要通过法律手段来强制限制一些可能出现的违法行为。并且还要对市场秩序做出维护，停止一些短期的超额利率理财业务，防止这种产品扰乱总体市场秩序。（二）增强个体的理财意识除了政府方面，客户个人也要积极做好知识的储备和学习工作，要对自己的财产负责。首先要明确自己的理财目标，树立正确的理财观念，尽量避免为了赚钱而理财的观点。其次要合理选择理财产品，根据自己的经济实力来选择自己要参与的理财项目，不要眼高手低。还要做到积极掌握相应的理财知识，事先对银行的理财业务做好了解，并且要了解利率关系和汇率情况。还要做好风险防范意识，在进行投资之前对可能出现的风险进行梳理，并做好风险防范工作，尽可能的减少风险出现时的损失。四、总结随着我国经济发展水平逐步提高和公民可支配财产的增加，理财已经成为经济中的一个重要方面。个人理财业务是一项发展非常迅速的银行业务，因此，各方面都要加强对个人理财工作的认识，对可能产生的风险更要做到防患于未然。政府要做好引导和监管工作；银行要认真负责；个人要做好知识预习的风险防范，只有多方面一同努力，我国个人理财业务才能得到最大化的发展。参考文献：[1]卢雨晨．论商业银行个人理财业务发展的现状及策略[J]．现代商贸工业,2012，（3）．[2]丁建秋．商业银行个人理财业务发展对策[J]．企业研究,2012，（2）．[3]李颖杰,罗凤桐,彭飞．商业银行发展个人理财业务初探[J]．华章，2012，（1）．[4]湛雷．浅谈我国商业银行个人理财业务存在的问题及对策[J]．商业经济，2011，（3）．[5]华兴夏,钱玉霞．浅析我国商业银行个人理财业务的现状及新模式探索[J]．会计之友，2011，（33）．岗位提供的情况，这时可以将这些人的资料录入企业人才资料库，以便在需要的时候以最快的速度找到，这样既提高了招聘速度，同时也减少了招聘成本。（六）打造优秀的企业文化大企业与小企业之间的差距之一在于品牌文化，要想提升员工的工作积极性和工作结果输出，首先要提升员工对企业的认可度及忠诚度，尤其中小企业想要凝聚和团结员工，优秀的企业文化更加必不可少。中小企业人数少非常灵活，在优秀的企业文化形成方面相比大公司更有优势，可以打造更加人性化的“家”文化，团队氛围积极向上、大家互帮互学，从培养实习生开始，形成企业自身的良好口碑，不仅可以留住优秀人才，同时通过口口相传、可以吸引更多优秀的在校大学生加入。三、总结人才已然成为企业提高竞争优势，掌握发展机遇的关键点。人力资源管理中包含的环节众多，人才招聘只是其中的一个环节，而在招聘之后，如何把人才的优势充分发挥出来，为公司企业创造出更大的价值，还需要管理者们的挖掘与培养，就如卡耐基所言“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”如此能够看到怎样招聘到合适的员工已经是企业管理者必须分析研究的一个课题。而最终企业要遵循的依然是以人为本，与员工互相尊重，提高员工的企业忠诚度，以达到双赢。参考文献：[1] 曹细玉． 人才招聘失效的原因分析及对策研究 [J]． 企业经济,2015,（06）．[2]袁忠秋．浅论人才招聘中的企业文化视角[J]．民营科技,2015,（02）．[3]吕璞．外籍人才招聘会:上海篇[J]．国际人才交流,2014,（05）．[4]王泱．外籍人才招聘会:广州篇[J]．国际人才交流,2011,（05）．（六）提高实施战略规划的执行力执行力是战略实施的基础，企业发展除了有好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是必须具备有效的执行力。执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力更是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。提高实施战略规划的执行力，应从以下方面人手：一是要把实施战略规划的执行力纳入战略管理范畴，与战略体系制定形成进行统一管理；二是从战略体系制定形成、组织结构调整与变革、企业文化体系培育与建立、内部信息沟通管道设立等方面着手，提高战略规划执行力；三是在战略执行过程中，对战略共识、战略协同与战略控制，实行有效的流程管理与控制。（七）提高用科学的战略规划引导发展的能力科学发展就是遵循客观规律的发展，是在科学的发展战略引导下实现的发展。在企业战略部署和战略目标提出之后，要通过扎实和深入跟进的后续研究细化工作，用科学的战略规划引导企业的发展；通过进一步提升对企业战略根据的理解和把握，对一些具体问题展开深入研究，全面提升用科学的战略规划引导发展的能力。同时战略规划的科学性、前瞻性、可行性仍需要在实践中作进一步的优化完善和实践检验，只有将企业战略发展规划做的更为扎实、更加科学，才能使其真正成为指导企业可持续发展的纲领性文件，引导企业科学发展。四、结束语综上所述，面对复杂多变的市场环境，企业落实好战略规划具有十分显著的现实意义。当前，企业战略规划仍存在诸多的现实问题，这强企业应注重战略规划管理，逐步优化已有的战略规划思路。在笔者看来，现代企业战略规划的优化，首先需要转变思想观念，并在此基础之上，逐步提高战略规划的有效性，确保企业健康发展。参考文献：[1]田结合．浅析人力资源战略管理与竞争优势[J]．人才资源开发，2017，（12）．[2]丰丽．现代化企业的人力资源战略拓展与实现[J]．中国集体经济，2017，（24）．[3]程德俊,赵曙明．资源基础理论视角下的战略人力资源管理[J]．科研管理，2004，（05）．[4]刘善仕,周巧笑．高绩效工作系统与绩效关系研究[J]．外国经济与管理，2004，（07）．（上接第 127 页）（上接第 96 页）企业成长131万方数据
篇四：战略规划分析
编制背景及原则* 企业全景分析- 宏观环境分析：- 市场及行业分析：- 客户 分析：- 竞争对手分析：Sumgsung 、 华为、 中兴、 大唐、 科健、 波导、 海尔、 中邮普泰、 天音、 蜂星- 技术发展分析：GPRS、 CDMA、 3G企业内 部环境分析生产能力- 企业内 部环境分析：生产能力、 销售能力、 研发能力、 服务能力、 管理能力（ 应变能力）、 业务组合、 价值链- 东信SWOT分析* 企业战略分析与定位：愿景、 目 标、 定位、 指标、 价值观、 特定战略* 企业战略规划：业务发展组合、 研发、 生产、 营销、 人力资源、 服务、 投资、联盟与合作经济、 法规、 人口 、 西部开发、 行业政策、 WTO通信业、 移动通信、 传输、 数据通信、 服务、 终端产品移动、 联通、 电信、 网通、 吉通、 铁通、 卫通、 电通Motorola、 Nokia 、 Ericsson 、 Lucent 、 Alcatel 、 北电、销售能力研发能力服务能力管理能股份公司战略规划部内部资料* 企业战略实施计划- 2001年- 2002年
宏观环境分析国民经济总体发展状况改革开放以来， 中国经济保持快速增长的势头。
1979—1999年， GDP平均每年增长8. 2%。
2000年政府继续实行积极的财政政策， 采取扩大内 需、 扩大出口 等一系列措施，经济发展继续保持良好的势头。
全年实现国内 生产总值89404亿元， 按可比价格计算，比上年增长8. 5％ ， 增速加快0. 9个百分点。
国民经济的稳步增长和持续发展推动了 我国移动通信产业的高速发展。但是， 随着我国经济改革的逐渐深入， 逐渐触及到一些深层次的问题， 如企业产权不明晰、 经济结构不合理、 失业保障制度不完善、 经济基础薄弱等。
这些问题解决不好会影响和制约我国经济健康持续的发展。
从而会影响移动通信产业的发展。随着世界经济一体化进程和中国入世的临近， 中国经济已经不断溶入全球经济， 世界经济对中国的影响力越来越大， 美国经济的疲软、 日 本经济不振、 欧洲经济振兴不力，都将对中国经济的持续高增长产生影响， 估计在今后一、 二年内 能否保持高增长将面临强大的挑战。
仅以拉动内 需来保持高增长作用 会下降， 国民经济在今明两年继续保持增长， 但增长率会有所下降。股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析国民经济总体发展状况60,42666,22772,05577,67583,19089,84550,00040,00060,00050,00070,00080,00090,000100,000中国GDP的增长情况， 1995－ 2000单位：
亿元股份公司战略规划部内部资料近年来， GDP的增长主要靠政府对于基础设施建设的投资所拉动， 其中对于电信基础设施的投资占其中较大部分。010,00020,00030,000199519961997199819992000数据来源：
1996-2000年《中国统计年鉴》
宏观环境分析调整投资结构， 有利于移动通信产业2000年在继续实行积极的财政政策和其他扩大内 需政策的推动下， 固定资产投资扭转了 上年增速回落较多 的局面， 呈现出 较快增长的态势。
全年全社会完成固定资产投资32619亿元， 比上年增长9. 3％ 。
在增加固定资产投资总量同时， 政府相应地调整了 固定资产投资结构。
主要表现在：第一、 投资的产业结构有所调整。
重点投向能源、 交通运输、 邮电通信业等基础设施， 到2000年底全国电信固定资产投资完成2054亿元， 比去年增长28%。
由于投资力度进一步加大， 使通信能力得到加强， 从移动通信看， 新增数字蜂窝移动电话交换机容量5405万户5405万户 。股份公司战略规划部内部资料第二、 调整了 投资的地区。
由于国家实施西部大开发战略政策， 西部地区投资增长速度加快。
全年东部和中部地区投资分别为14015亿元和5432亿元， 比上年增长8. 3％ 和13. 8％ ； 西部地区投资3943亿元， 增长14. 4％ ， 分别高于东部和中部6. 1和0. 6个百分点。移动通信作为基础和先导型行业， 由于西部开发战略的实施， 从而引 发了 水利、 交通运输、 能源、 旅游和广播电视等重点设施建设对移动通信和信息产品的需求。从以上分析可以看出 ， 国家投资产业结构和地区的调整， 为移动通信的持续发展创造了 条件， 带来了 新的机遇。
宏观环境分析西部开发促进电信业的发展建国以来， 中国西部的经济发展水平一直落后于中部和东部地区。
如果西部地区不能以较快速度发展， 势必影响我国整体经济发展。
为了 缩小东部和西部的差距， 促进国民经济地区间的协调发展， 推动国民经济信息化的共同发展， 1999年我国政府提出西部大开发战略。
2000年， 我国政府为了 促进西部大开发战略的实施， 制定了 一系列鼓励投资的产业目 录和相关的优惠政策， 从而吸引 了 国内 外众多 企业参与西部的开发建设， 其中爱立信、 西门子等国际知名企业相继在西部投资建厂。
根据我国改革开放20年的经验，通信是经济发展的基础， 如果不大力发展， 势必成为经济发展的“瓶颈” 。
而且随着经济的发展也将给通信行业带来巨大的市场需求。
国家已决定：
加大对西部通信网络建设的投入， 大力发展固定及移动通信网络， 提高电话普及率， 发展数据及多 媒体通信网络，缓解带宽“瓶颈” ， 特别是要采取多 种技术手段解决农村通信问题， 进一步缩小与东部地区的差距。
中国西部大开发战略的实施为包括移动通信在内 的电信业的进一步发展提供了 条件。股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析中国移动通信市场的对外开放政策移动通信产业作为推动国民经济发展的重要组成部分， 国家通过实行对外开放政策，引 导外商在当前和今后一段时期有市场需求， 有广阔的发展前景； 国内 有从研究开发到实现产业化的潜在技术基础， 经过努力可以填补国内 产业和技术空白， 有利于形成新的经济增长点的移动通信领域进行投资。
国内 企业通过和外商合资、 合作的形式， 对国外先进的技术进行引 进、 消化、 吸收和创新。
从而促进我国移动通信技术和产业机构的升级， 保持我国经济的可持续发展。从我国在移动通信领域实行对外开放政策的步骤看， 目 前为止移动通信制造业已经开放多 年， 而移动通信服务业则在加入WTO后逐步开放。
具体开放政策如下：1、 现在的移动通信制造业开放政策根据我国1998年实施的《鼓励外商投资产业目 录》 的规定， 鼓励外商在下列移动通信领域进行投资：A. 蜂窝移动通信交叉连接／ 码分多 址（ DCS／ CDMA）
系统设备制造B. 2. 5千兆比／ 秒（ 2. 5GB／ S）
光通信、 无线通信、 数据通信计量仪表制造股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析中国移动通信市场的对外开放政策2、 为了 吸引 外商投资， 我国政府相应制定了 一系列的投资优惠政策：A. 所得税优惠政策B． 在进口 设备、 物资方面的优惠政策3、 外资企业某些进口 物资， 依照中国税法的有关规定减税、 免税4、 加入WTO后的移动通信制造业开放政策A. 在加入WTO六年内 取消限制传呼机、 流动电话的进口 ， 四年内 ， 外资可持有电讯公司 最高49%的股权；B. 将目 前平均13. 3%的信息产品关税降为零， 3到5年内 取消半导体、 电脑、电脑设备、 电讯设备和其他技术产品的关税限制。电脑设备、 电讯设备和其他技术产品的关税限制。5、 移动通信服务业对外开放：
在准备及加入WTO之后， 我国电信服务市场将有计划分阶段外开放。股份公司战略规划部内部资料我国已经或将要实行的对外开放政策， 一方面吸引 了 国外的资金和先进的技术， 促进了 我国电信业的发展， 另 一方面， 由于我国电信业与国外的差距， 对我国电信业带来相当的压力， 同时如果国家对外开放政策的调控力度不能有效的实现， 会对国内 电信业的发展带来极大的影响。
宏观环境分析政府相关政策与法令随着我国经济体制和管理体制改革的不断深化以及社会主义市场经济体制的不断完善， 随着中国经济的溶入世界经济环境， 政府的角 色也在转变， 其标志就是“大市场，小政府” 以及法制社会， 而在我国电信业可以讲一直没有一整套的管理法律。
中国要加入WTO， 国内 电信市场要对外实现开放， 就必须建立健全电信法规和政策。2000年9月 ， 我国政府颁布了 《中华人民共和国电信条例》 。
该条例是我国电信业的第一部综合性电信法规， 《电信条例》 包括八项重要制度：
国家对电信业务实行经营许可制度、 电信网间互联调解制度、 电信资费管理制度、 电信资源有偿使用 制度、 电信服务质量监督制度、 电信建设管理制度、 电信设备进网制度和电信安全保障制度。
这八项制度构成了 现阶段我国电信行业监督的主要内 容和基本依据。
《中华人民共和国电信条例》 的颁布, 对于我国电信业的发展具有深远的影响。第一. 管理体制的改革， 政府对电信业的管理由行政手段转变为法制手段， 今后电信市场的发展会更加规范和有序。第二. 以引 入竞争机制作为电信改革的核心， 首先对国内 企业开放了 基础电信市场和增值电信市场。第三. 允许更多 的企业参加电信业务的经营， 改变了 禁止非国有经济企业投资经营电信服务业的规定， 除经营基础电信业务的电信企业中的国有股权(股份) 不得少于51%以外， 对国内 非国有经济性质的企业投资经营电信业务没有作其他限制性规定。股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析政府相关政策与法令第四. 让更多 的新企业参加电信业务经营， 有利于增加电信建设资金来源和投资渠道， 有利于在不同地方向有不同的消费需求的消费群体提供相应的服务。第五. 国家对电信经营业务实行许可证制度， 竞争环境将比以前公平和宽松。
为新电信企业进入市场， 政府将根据市场需求和通信资源状况， 公平地发放电信业务经营许可证， 改变过去由少数企业垄断的局面。第六. 电信价格向市场调节发展。
改变过去的指令性价格体制， 而实行电信资费以成本为基础的定价原则。
根据电信业务的不同情况， 电信资费实行企业定价、 政府指导价和政府定价三种定价方式。综上所述， 《电信条例》 为今后我国移动通信产业的持续和健康的发展提供了 良好综上所述， 《电信条例》 为今后我国移动通信产业的持续和健康的发展提供了 良好的法律环境。
同时， 也表明我国电信业目 前处于国内 改革阶段， 通过国内 改革， 让更多的企业占有电信资源和市场。
因此， 对于希望进入中国电信运营市场的国外电信运营企业， 当前比较好的策略是尽快和国内 已有的电信运营企业在政策允许的情况下在技术和应用 方面开展合作。
一方面， 可以和这些中国政府重点扶持的大型通信企业建立业务联系， 加深彼此的了 解， 另 一方面， 中国政府对外资开放基础电信业务后， 奠定了 与这些大型通信公司 进行深层次电信运营合作的基础。
以韩国SK电信集团为例， 目 前通过和中国联通在技术和应用 方面的合作， 获得了 在中国电信市场开放后成为中国联通合资伙伴的优先权。股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析政府相关政策与法令：
中国电信业的外商投资政策电信服务业自 1949年至今， 中国政府就明确规定中国的公用 通信网、 专业通信网、 有线以及无线通信网一律不允许境外的企业和个人以及在中国境内 兴办的外商独资、 合资或合作企业经营和参与经营， 也不能以任何形式吸引 外资参股经营。此后， 1995年公布的、 由外经贸部制定的外资投资目 录中， 邮政、 通信运营等领域再一次列入外资禁入的范围。互联网业现有禁止海外资金投资电信产业的规定也涵盖互联网业， 包括互联网中接入服务提供者（ ISP）
和互联网内 容提供者（ ICP）
都使用 电信线路经营的增值业务。
在这种情况下，根据原有规定的精神这些领域都不准外国投资参与根据原有规定的精神， 这些领域都不准外国投资参与。有线电视网络中国 禁止外商对中国电缆电视网络投资， 无论是主干电缆或者是支干电缆电视网络，中国一概不接受外商投资。国家政策现不容许外资持股内 地骨干的有线光纤网络， 而即使日 后中国进入世贸后，外资的持股量只能低于30％ 。有线网络经营商禁止经营电信及数据传输等公用 业务。制造业、 研究及开发1、 政府支持外商在通信制造业投资在信息产品制造业以及研究、 开发等领域中国政府是鼓励外商投资的。
投资可以采取包括合作开发、 技术转让、 补偿贸易， 从事整机零部件、 元器件的生产等形式， 但这些产品在技术上要先进适用 ， 在规模上要经济合理， 而外资整机企业要主动扶持境内 零部股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析政府相关政策与法令：
中国电信业的外商投资政策件、 元配件的生产厂商， 提高在中国在境内 零部件的采购比例。2、 中国不再批准新外资注入移动电话制造业为了 支持被选定的十家国 内 移动电话生产企业， 中 国 正积极采取多 项措施， 包括从2000年开始， 信息产业部将不再批准新的外资投入移动电话制造行业， 无论是合资企业，或是独资企业皆不允许。
并对移动电话的国产化比例， 以及外资企业的产品出 口 比例做出 限制。现有的合资移动电话生产企业必须至少将产量的６ ０ ％ 用 于出 口 ， 而且， 到2001年底之前， 在这些合资企业生产的移动电话中， 国产化比率必须至少达到５ ０ ％ 。股份公司战略规划部内部资料
宏观环境分析政府相关政策与法令：* 准入管制的三个阶段1、 1949－ 1992年 独家垄断时期在这段时期， 中国公用 电信市场由邮电部独家垄断， 同 时兼有管理权和经营权， 社会上任何部门不可经营电信业务。
导致中国电信市场长期处于封闭、 保守、 落后的状态。2、 1993－ 2000年放开电信市场进行许可证管理1993年中国已将部分电信业务向社会放开经营。
向社会放开经营的电信业务有：
无线电...