后备人才职业规划10篇后备人才职业规划 后备人才培养规律和实践 一、制订人才规划每年储备XX名公司级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）每年储备下面是小编为大家整理的后备人才职业规划10篇,供大家参考。
篇一：后备人才职业规划
人才培养规律和实践一、 制订人才规划每年储备XX名公司 级后备人才（ XX名管理类后备、 XX名首席师后备、 XX名技能专家后备）每年储备XX名厂部级后备人才（ XX名管理类后备、 XX名首席师后备、 XX名技能专家后备）
二、 构建岗位胜任素质模型战略族群 采购族群 营销族群 研发族群 财务族群 人力资源族群政工文化族群专业管理族群专业技术族群O操作维护族群O敬业认真OOOOOOO团队合作成就导向学习精神搜集信息沟通能力沟通能力OOOOOOOO岗位族群素质模型的构成 -必须要求的素质O - 侯选素质诚实正直创新精神OO灵活应变O分析能力O服务精神OO人际影响OO掌控能力结交能力O
二、 构建岗位胜任素质模型类别1级2级3级4级5级战略思维了 解战略计划行事着眼大局创立战略授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干领导力素质模型图掌控能力自 我要求提出要求关注绩效把握全局激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯团队合作乐于合作表达期望征求意见鼓励他人树立精神沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破
二、 构建岗位胜任素质模型后备干部培养计划绩效管理职业发展规划规划培训与发展薪酬体系招聘和选拔素质模型
三、 签订业绩合同受约人姓名：
职
位：
所属部门：
第一评价人姓名：
职位：
第二评价人姓名：
职位：
合同期限：
由
年
月
日
至
年
月
日 签署日期：
年
月
日 目标等级 关键结果领域 成功标志 （目标说明）
关键绩效指标（KPI）
计量单位权重考核频度T1 T2 T3 T4 T5 需要资源/潜在障碍实际
完成值 考核 得分
员工业绩合同
小计
-------- -- 100%-- -- -- -- -- -- -- --
季度绩效评价结果：
第一季度（分数）
第二季度（分数）
第三季度（分数）
第四季度（分数）
年度绩效评价结果：
（分数）
四、 后备人才实施评价中心技术无领导导小组讨论构建公司 人才评价中心结构化化行为面谈管理游戏文件件筐测试确定测评方法
五、 打通职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列首席工程师厂部领导主任工程师主任工程师首席操作维护作业长作业长分厂领导技术协理区域工程师高级操作维护主要操作维护一般操作维护
六、 分层次、 全方位培养人才
七、 最优成长模式和T-ACT模型首席工程师（管理师）C层级岗位见习赴集团内部公司技术支持现场现场A分厂（车间、 站）主任工程师主任工程师）设备管理室、生产技术室主任职能组主任工程师职能组主任工程师主任师层4年职能部门2个以上职能组主任管理师最优成长路径9年首席工程师（管理师）
最优成长路径探索首席工程师（管理师）
最优成长路径探索新进员工技术协理、 业务协理国内国外学术研修协理层2年负责重要技术项目专业相关学历（学位）进修区域工程师（管理师）作业长上下工序、跨部门实习锻炼现场单元主任工程师区域师层3年跨部门实习锻炼现场现场B分厂（车间、 站）主任工程师）
七、 最优成长模式和T-ACT模型首席操作维护岗位赴集团内部公司技术支持参与重要项目参与重要项目高级操作层3年高级主操、 高级点检最优成长路径1 2年首席操作维护岗位最优成长路径探索首席操作维护岗位最优成长路径探索专业业相关技能等级进修新进员工一般操作、 专项点检一般操作层5年作业长岗位经历主要操作层4年同质机组岗位交流主操、 综合点检
D层级管理岗位经验（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）5年左右合计1 6-1 7年左右E层级后备人选典型成长路径形成典型成长路径形成典型成长路径形成七、 最优成长模式和T-ACT模型钢铁生产、 设备相关专业教育背景基层生产、 设备技术岗位经历C层级管理（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）B层级管理（ 分厂副厂长、 作业长等岗位经历）8-9年左右3年左右
E层级管理岗位最优成长路径方案最优成长路径探索最优成长路径探索D层级管理岗位经验（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）3年左右合计1 1 －1 2年D管理层级， 可通过系统策划岗位交流， 丰富实践经历， 加快提升领导力，优化培养时间。可减少5年!钢铁生产、 设备相关专业教育背景基层生产、 设备技术岗位经历C层级管理（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）B层级管理（ 分厂副厂长、 作业长等岗位经历）5－6年左右3年左右B管理层级， 是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计， 例如兼职作业长、 见习副厂长、 负责项目等举措， 进一步优化培养路径。
七、 最优成长模式和T-ACT模型提炼领导人员典型成长经历， 结合实际， 优化成最优成长路径， 并以成长路径为指导的后备人选培养体系。特质 ——人才成长规律的外在显性体现典型（最优）
成长路径（外职业生涯培养维度）后备人选后备人选“ “两维两维” ” 培养模式培养模式以培训（Training）
、 短期活动（short Activity）
、 导师辅导（Coaching）
、 任务分配（Task assignment）
为核心环节的后备人选培养流程体系。特质——人才素质提升的内在隐性规律， 有效支撑外职业生涯发展“ T-ACT” 培养模式（内职业生涯培养维度）
2培 训1、 学历（学位）
培训2、 外语能力培训3、 工作方法（工具）
培训4、 政治理论培训5、 任职资格培训6、 领导力素质培训7、 专业知识培训8、 法律法规相关培训短期活动典型成长路径典型成长路径最优成长路径最优成长路径后备人才后备人才T T- -ACTACT培养模式培养模式七、 最优成长模式和T-ACT模型134T－ACT1、 岗位见习(150余人)2、 挂职锻炼(61人)3、 海内外研修4、 学术讲坛(14人)5、 兼职翻译（49人）导师辅导1、 配备导师(每一位后备人选配备导师)2、 与公司高层管理者接触(绩效辅导、 职业谈话等)任务分配1、 分工轮换2、 主持重要项目(35人)3、 轮岗交流(188人)4、 管理者派出(74名)
CNET-5M 模型A导入文化， 交叉培养胜任岗 位， 独当一面认同文化， 融入团队A3A4A5M5M4C’M2 岗 位认知培养模块M3 岗 位技能培养模块M4 工作文化培训模块M5 项目 引 导培养模块八、 新进大学生培养发展计划M1 入司 培训模块P11-2周P21月P34月P4 P5 Our
aimsP2周12月 -18月1. 5-2年了 解公司 ， 转换角 色熟悉环境， 认知岗 位A1A2M3M2M1注：NE-New EmployeesT-two years（ 二年期）P-phase(时间阶段）A-aim（ 培养目 标）C-capacity(素质能力）M-module（ 模块）
目的培养内 容M1 － 入司培训模块 快速熟悉公司基本情况， 基本知晓公司对一名 合格员 工的素质要求。 调整心态， 规范行为， 完成从学生到员 工的身份转换。 初步树立与公司价值观相一致的价值取向。形成组织观念， 增强团队协作能力和执行力， 培养吃苦耐劳的作风。 公司新进员 工大欢迎会＋ 培训课程＋ 军事训练＋ 拓展训练八、 新进大学生培养发展计划培养方式 封闭式集中培训、 军事训练、 拓展训练 入司培训考核 撰写培训小结（ 本科及以上中英文各一份， 专科一份中文） 公司统一调配资源 教培中心组织实施 员 工个人全程参与培训并通过考核联合考试， 审核培训小结考核方式职责分工
集中培训课程设置序号培训内容课程要点课时3备注1公司 历 史、 现状与 发展 公司 发展历 史、 现状与 未来发展战 略与 愿 景公司 企业 文化着 重 从理念、 行为 层 面 让员 工了 解企业 文化内 涵公司 产 品 结构着 重 贴近生活的 产 品 介绍 ， 增 强 员 工企业 认同 感生产 工艺 概况从原 料到 成 品 的 全流 程生产 工艺 和设备介绍组 织 架构公司 主要组 织 架构体系 及各部 门 的 主要职 责公司 安全生产 管 理事故案 例 ， 与 安全相 关 的 制 度、 奖惩 及举措公司 规章管 理制 度公司 主要规章制 度解读《员 工手册》 解读人力 资源 管 理相 关 政策， 基本工作流 程现场参观增 强 钢 铁生产 的 感 性认识， 增 强 企业 认同 感公司 精英面 对面优 秀青年的 成 长 历 程， 成 功 关 键因 素 ， 正 确 的 价值观行为 规范 与 礼仪世界一流 企业 员 工的 行为 规范 要求； 公司 员 工行为 要求职 业 生涯规划职业 生涯规划 的 基本理念、 方 法和工具沟 通技巧 与 团 队协作沟 通、 协调 的 重 要性， 实用 技巧2232435263充 分体现简 约、 浅显显， 但必须 掌握但八、 新进大学生培养发展计划*注：
累计40学时， 5天728394108112122132注 重 心态调
M2－ 岗位认知培养模块 知晓本单位基本情况， 熟悉同事， 知晓即将从事工作任务、 职责、 岗位素质要求。了 解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。 三级安全教育 所在部门基本情况及主要职责 相关管理文件、 工艺流程或设备基本情况 岗 位应知应会 岗 位培训＋ 师带徒＋ 职业发展谈话＋ 岗位交流培养目的培养内 容培养方式八、 新进大学生培养发展计划 部门测试 阶段培训小结（ 本科及以上中英文， 专科一份中文）组织三级安全教育配备带教老师， 签订带教合同， 制定培养计划新员 工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果考核方式职责分工新员 工部门适应工作环境转变工作角色， 实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能
掌握岗位所必须的知识和技能； 能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯； 熟悉工作模式； 岗位培养＋ 岗位交流培养＋ 师带徒＋ 倒班＋ 职业发展谈话＋ … 部门考核评价 阶段培训小结（ 本科及以上中英文， 专科一份中文） 公司 统一组织的培训课程考核 公司外语三级考试 本科生完成累计50学时的培训课程； 硕士及以上完成30学时的培训课程目的培养内 容培养方式M3－ 岗位技能培养模块三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式八、 新进大学生培养发展计划 阶段培训小结（ 本科及以上中英文， 专科一份中文）新员 工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；考核方式职责分工直接领导部门分派工作任务； 职业发展谈话；督促检查新员 工培养计划的执行；新员工积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境， 建立良好的工作关系。
集中脱产培训目的培养内 容培养方式M4－ 工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。6σ 绿带培训、 管理体系标准培训、 公司现代化管理制度等工作文化培训课程八、 新进大学生培养发展计划 培训测试考核方式职责分工公司联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估
岗位培养＋ 师带徒＋ 项目 担当＋ 岗位AB角锻炼＋ 岗位交流培训＋ 职业发展谈话＋ 专题培训、技术交流、 成果发布会…目的培养内 容培养方式M5－ 项目 引 导培养模块快速提升综合素质和能力；解决现场问题并不断创新；知识和技能满足岗位要求， 能够独立上岗工作。课题或项目岗位工作历史课题、 项目 资料八、 新进大学生培养发展计划考核方式职责分工部门组织科技论文答辩、 自 主管理成果发布会；组织上岗考试上岗考试公司 英语二级考试（ 本科及以上）合理化建议2项， 自 主管理项目 1项；撰写专业论文并参加答辩； 技术贡献系数积累不低于0. 3（ 本科及以上）业余网络学习（ 本科100学时， 研究生50学时）直接领导分派工作任务；职业发展谈话；安排新员 工参与项目 或课题新员 工积极参与项目 攻关或课题研究； 完成工作任务， 锻炼自 己的综合能力， 独当一面；参加业余培训课程； 撰写科技论文； 通过公司外语二级考试
2、 根据T-ACT培养模式， 结合典型成长路径研究， 进一步加快落实后备人才培养各项举措谢谢 谢！谢！典型成长路径模式
篇二：后备人才职业规划
17 年后备人才培养计划 一、培养原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6 个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系 (一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式 1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高 (1)交流研讨:公司安排或个人选择 学习验收:提交研讨报告 发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍
学习验收:提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
(3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
学习验收:提交资格证书 3、导师辅导 (1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收:提交导师辅导纪录 (2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收:学习心得 4、行动学习 (1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次) 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。
(3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期 3 个月，主管晋中层见习期 6 个月或 1 年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 三、培养内容 (一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。
个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
(二)培训课程设置 1、角色认知 (1)管理者角色、地位与责任 (2)管理人员素质要求 2、管理技能 (1)团队建设与管理 (2)企业目标与达成计划; (3)沟通与协调(跨部门沟通与合作) (4)培训与激励(指导培养下属) (5)绩效管理 (6)安全管理 (7)工作调配 (8)如何改进员工工作表现 3、管理实务 (1)生产计划的编制与控制
(2)成本控制、质量管理 (3)设备管理、物料管理 (4)定编定员管理 (5)工序管理 四、学习与培训计划安排 略 五、过程管控 (一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧; (二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管; (三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核 (一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》; (二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、
转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管; (三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分 80 分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格; (四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
2017 年后备人才培养计划 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人
才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为 80 后、90 后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80 后、90 后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个
问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。
1。招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。
2。良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。
3。适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。
4。知人善用 给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。
1。管理型后备人才的培养机制 (1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。
2。技术型后备人才的培养机制 (1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位
基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。
(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道 企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
2。完善人才选拔机制 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括
员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
3。完善培养管理机制 选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
4。完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。
篇三：后备人才职业规划
人才培养总结 后备人才培养总结(一)：2015 后备干部培养工作总结学校后备干部培养工作总结
怀仁镇中心小学
2015 学校本学年把后备干部的培养工作作为实现教育现代化的重要内容，列为党支部的重点工作，发展之要，首在用人。打造一支有理想、有才干、有作为、有活力的年轻后备干部队伍，对学校教育事业的发展、对党支部建设工作都将起到积极的作用。吸纳新鲜血液，注重挖掘能力突出的后备干部，养了一批德才兼备的青年干部，更有一批后备干部在工作中得到了锻炼，给教育教学工作注入了新的血液，使学校各项工作充满青春活力。学校党支部主要有以下几点做法：
一、加大后备干部治理论培训力度，提高素质。组织学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十八大精神等一系列党的理论创新成果，认真学习党、国家和自治区近期重要会议文件、重大决策精神；认真学习社会主义市场经济、现代科技、教育政策法律法规、专业知识等方面知识，使他们在政治觉悟、师德修养、专业水平、业务能力上都有所提高。
二、提高学历。明确学校中层班子的职责，强化党支部的领导核心，加强监督和指导。注重在实际工作中培育后备干部的党性和领导才能。经过党总支的培养，目前学校有 3 人选聘到学校行政办公室、党办、教导处、德育处、综治办、
总务处、各办公室负责人工作，培养了后备干部独立工作和协调合作的能力，提高服务教师的水平。
三、加强培养，抓实各项措施，成立以书记、校长、工会主席为主的后备干部培养考核小组，选派师德好、管理精、能力强的中老年领导和优秀教师与他（她）结对子，始终遵循“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的原则，切实加强后备干部的培养工作。在后备干部的培养上，严把质量关，制定相关制度、措施，严格执行各项规章制度。注重后备干部的考察，鼓励有良好政治素质和组织协调能力的后备干部充分发挥才干，服务基层，服务学校。
四、对外交流，创造磨练机会。学校积极创造机会给他们营造表现自我，锻炼自己的机会，积极鼓励他们外出参加市、区上评优课和基本功竞赛，参加各级教育教学工作研究活动，以及外出挂职培训锻炼。同时根据后备干部本人的工作能力、业务水平和特长有意识让他们参与学校各项工作管理，让其发挥创新的才能，管理的艺术，使他们的素质得到全面的发展，在工作中磨练中迅速成长起来，后备干部成为我校的一个优秀群体。今后，学校党支部将以改革的精神、创新的措施，加大选拔力度，不拘一格选拔人才，让德才兼备的能人走上学校各级领导岗位上去挑重担，为学校的教育现代化多做贡献。
后备人才培养总结(二)：后备人才培养方案
后备人才培养方案（一）
一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为 80 后、90 后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80 后、90 后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才
后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。
1、招聘遵循“最适合”原则
在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。
2、良好的工作环境
良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。
3、适度的成就感
企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。
4、知人善用
给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式【后备人才培养总结】
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。
1、管理型后备人才的培养机制
（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
（3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。
2、技术型后备人才的培养机制
（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。
（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新
知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议
1、建立人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
2、完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
3、完善培养管理机制
选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
4、完善人才退出机制
为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机
制，以此充分调动培养对象的积极性。
后备人才培养方案（二）
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
（1）管理通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6 个月）考核。
（2）生产技术通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
（二）具体培养方式
1、教育培训
（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收：提交毕业证书或结业证。
（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
（1）交流研讨：公司安排或个人选择
学习验收：提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮助的书籍
学习验收：提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
学习验收：提交资格证书
3、导师辅导
（1）一对一导师辅导：公司安排，()每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收：提交导师辅导纪录
（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收：学习心得
4、行动学习
（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表
旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表
通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。
（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期 3 个月，主管晋中层见习期 6 个月或 1 年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表
三、培养内容...
篇四：后备人才职业规划
安公司后备人才招募、培养方案 参考借鉴范本年 月 日
目
录
一 目的 .................................................................................................................................................... 2 二 原则 .................................................................................................................................................... 2 四 后备人才的权利和义务 .................................................................................................................... 3 五 片区及项目负责人对后备人才的培养责任 .................................................................................... 3 六 后备人才的具体工作内容 ................................................................................................................ 4 七 后备人才录用、调用流程 ................................................................................................................ 5 八 首批后备保安人才安置项目（建议）
............................................................................................ 6 九 附件 .................................................................................................................................................... 6 本保安公司工作调令单 .......................................................................................................................... 6 本保安公司后备人才考核评估表 .......................................................................................................... 7
一 目的 建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以求 本保安公司能吸引和留住保安人才，造就一支高效、稳定的骨干员工队伍，确保关键岗位及后备管理型人才的素质和质量,建设优秀的后备人才队伍,促进公司的可持续发展,特制定本方案。
二 原则
( 一) 人才储备原则: 公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源划,建设后备人才队伍,保障公司及各服务关键岗位人才需求得到及时有效的保障
( 二) 德才兼备原则: 后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习新能力,并具有一定的管理思路。
( 三) 公平竞争原则: 公司及下属项目对于符合条件的后备人才,一视同仁地供学习、培训和成长机会,鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划。
( 四) 动态管理原则: 通过培训、调配、流动、考核与激励等机制,优罚劣,择优汰劣,促进人才的合理配置和优化。
( 五) 全面激励原则: 通过企业文化建设、管理培训活动、完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制,开发后备人才的潜能,激励后备人才的工作积极性。
三 后备保安人才的资格条件：
1. 退伍军人，年龄在 35 以下，有大型保安公司或安保服务项目关键岗位任职经验。
2. 取得保安上岗资格（同时有消控岗位证书更佳），品行良好，爱岗敬业，服从
分配。
3. 掌握一定的保安技能，会军体拳，擒敌拳等，能积极配合公司安排的会操、汇演、比武等工作。
4. 超强的工作适应能力，能在各类新项目中，发挥管理骨干的团队引领、示范、带教等关键作用。
5. 工作积极主动，责任心强，认真执行安全法律、法规和公司各项管理制度，并在项目团队中起到先锋模范作用并严格保守公司的商业秘密。
四 后备人才的权利和义务
后备保安人才享有接受培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权,享有应有的薪酬福利待遇。
后备保安人才薪酬待遇:后备人才在轮岗培养期间,薪酬标准在现有工资标准（ 建议 180/ 天，待讨论）基础上,每月给予 200-500 元后备人才激励津贴。(视轮岗工作的难易程度) 五 片区及项目负责人对后备人才的培养 责任 1. 后备保安人才原则上安排在公司各片区，以政府项目、商务写字楼项目、非住宅项目为主。
2. 对所属片区的后备保安人才,应当给予充分的培训和任用锻炼的机会,并加强对他们的业务指导和思想沟通。
3. 所属片区制定并实施详细可行的培养计划,记录和报告后备人才培养情况。
六 后备人才的具体工作内容 序号 后备人才的具体工作内容 岗位说明 1 起到项目团队引领、示范、带教的作用。
所属片区应给予大力支持，并对后备保安人才予以任用与培训的机会。
2 公司各项目管理人员缺失时的迅速补位作用。
当公司其他项目管理人员岗位缺失时，所在片区/项目应无条件放人。
3 新接项目时迅速支援（起到新接项目人员迅速补充/形象展示/第一时间引领、带动新项目其他队员的作用）。
公司新接项目后，后备保安人才应随时接受公司调派，片区/项目无条件支持。原则上，项目在放人后，可重新申请填补后备人才。
4 代表湖南分公司参与集团组织的各类汇演/会操/比武/技能竞赛/文体表演等活动。
所在片区，必须无条件支持，维护并争取集团/公司的荣誉。（参与各类活动，同时享受公司提供的各项活动补贴）
5 公司整体区域内各项目遇突发事件时的迅速支援作用。
无条件迅速支援，并服从公司安排。
6 各类临保服务的快速支援作用 无条件迅速支援，并服从公司安排。
后备人才使用原则 当集体利益与国家利益相冲突时，以国家利益为重。
当公司利益与集团利益相冲突时，以集团利益为重。
当片区利益与公司利益相冲突时，以公司利益为重。
当个人利益与组织利益相冲突时，以组织利益为重。
保密 原则 各片区/项目负责人不得将后备保安人才的薪资待遇在项目中透录。
后备保安人才应在录用前，签定保密协议书，不得私自透录个人的薪资内容。
七 后备人才录用、调用流程
后备人才来源 人力资源部招聘、面试 片区/项目推荐 综合管理部面试 总经理确认签字 安排在各项目 当遇到以下情况时，实施人员调用 项目管理人员缺失 新承接项目 各类汇演/比武等 紧急/突发事件 各类临保活动 综合管理部开出调令单 总经理签字（总经理不在时，授权委托代签）
到达片区负责人（签字) 到达项目负责人（签字) 接受调令，无条件服从，接受任务安排
八 首批后备保安人才安置项目 （建议）
序号 安置项目 项目性质 安置人数 配合人员 1
高端商务写字楼，公司标杆 1 片区主管及项目负责人 2
高端商务写字楼，公司标杆 1 3
政府类公众物业项目 1 4
园区类市优项目 1 5
居住物业项目 1 6
工厂物业项目 1 备注 1. 按公司现有规模/人数比例，暂考虑安置 6 名后备人才。
2. 以上 6 项目为各种业态项目的典型代表，也 为了适应公司未来多元化发展需要。
3. 原则上，以上项目编制缺的，后备人员占用编制，编制不缺的，后备人员编制归片区。
九 附件 1. 调令单
本保安公司工作调令单 编号：
日期：
姓名
性别
原岗位
调动至
调出部门
调入部门
报道时间
当事人 签字
片区、项目签字
总经理 审批
备注
本保安公司签章
本保安公司后备人才考核评估表
姓
名
员工号
项目
班
组
职
位
考核评估日期
考核评估说明 等
级 总
分 工作表现 A A
90 — 100
优秀 B B
60 — 89
称职 C C
32 — 59
基本称职 D D
0 0 — 31
不称职 考核评估内容 最高分数 考核评估分 1、专业技能 10
2、管理能力 10
3、责任心 12
4、合作沟通能力 8 8
5、人际关系 10
6、工作效率 10
7、执行能力 12
8、督导能力 10
9、模范作用 8 8
10、判断力 10
总评分 100
考核评估人签字（由片区、项目负责）
复核人签字（由综管部负责）
被考评人签字
总经理意见
备注：1、考核评估成绩将作为评定工资的重要依据。
2、管理人员对考核评估的意见可填入后面的表格中。
篇五：后备人才职业规划
会〔2012〕 89 号关于开展 2013 年度广西青年后备会计人才 选拔培养工作的通知
各市财政局， 区直各有关单位、 区内各高等院校， 各有关企业，广西“十百千” 拔尖会计人才培养班学员 所在单位：
为深入贯彻实施人才强桂战略， 切实加强我区会计人才队伍梯队建设， 根据《广西壮族自 治区会计行业中长期人才发展规划（ 2010-2020 年 ）
》 关于开展青年后备会计人才培养计划的要求，经研究， 现就 我区开展广西青年后备会计人才培养工作的有关事项通知如下：
一、 指导思想
坚持以科学发展观为指导， 贯彻人才强桂战略， 遵循人才成长规律， 以能力建设为核心， 以提高青年后备会计人才的理论水平和实务能力为重点， 创新培养机制， 科学严格管理， 培养一支
数量充足、 专业素养较高、 有发展潜力的青年后备会计人才队伍，形成会计人才梯队， 实现与 我区“十百千” 拔尖会计人才和全国领军会计人才在数量上、 质量上的承接， 为推动我区经济社会和会计事业发展提供充足的人才储备和强大的智力支持。
二、 培养目 标及任务 从加强会计人才梯队建设、 促进会计事业发展、 发挥会计工作支持广西经济社会发展的需要出发， 在合理预计当 前及未来一段时期我区经济社会发展对会计人才的需求的基础上， 按照实用型财会技能人才的能力框架和素质要求， 充分发挥“传帮带” 的优良传统， 实行导师指导制度， 开展青年后备会计人才培养工作，以充分发挥青年后备会计人才在单位财会实务工作中 的生力 军和能手作用 。
通过培养， 青年后备会计人才能塑造诚实守信、 爱岗 敬业、甘于奉献的道德品质， 形成系统完整、 结构合理的知识体系 ， 熟练掌握会计实务操作技艺， 具备一定的学术研究能力， 在规范单位财会工作、 强化组织内部管理、 推动会计理论和实务创新等方面发挥积极作用 ， 为成长为我区“十百千” 拔尖会计人才和全国领军会计人才、 实现由执行者向管理者的转变打下坚实的基础。
三、 组织管理 广西青年后备会计人才培养采取“统筹协调， 分工合作， 导师指导” 的管理模式， 采取导师指导制， 由来自 企事业单位会计实务工作者和“十百千” 拔尖会计人才担任导师（ 以下简称“导
师 ” ）
对青年后备会计人才（ 以下简称“学员 ”）
的职业规划、 实务操作、 学术研究等方面进行指导、 督促， 以促进学员 的成长、成才。
（ 一）
青年后备会计人才培养工作由自 治区财政厅统筹负责， 各市财政局、 广西会计学会、 各高等院校和各有关单位具体配合实施。
1. 自 治区财政厅负责组织协调学员 的选拔培养工作， 建立学员 信息库， 负责学员 和导师的选拔、 培养和考核等工作。
2. 各市财政局负 责本地学员 的跟踪管理和年度考核等工作。
3. 广西会计学会负责学员 的学术交流、 实地考察等活动的组织。
4. 各有关单位和各高等院校负 责学员 的推荐和组织管理工作， 包括组织学员 参加培训或学术讲座、 建立学员 的信息档案，实行跟踪管理， 组织对学员 的年度考核， 对培养工作提出意见和建议等。
5. 各有关单位应该从大局出 发， 尤其是“十百千” 拔尖会计人才所在单位要大力支持青年后备会计人才培养工作。
积极鼓励本单位符合条件的财会部门负 责人、 业务骨干、“十百千” 拔尖会计人才担任青年后备会计人才的导师， 并在提供实训实习 机会和场地等方面予以支持。
（ 二）
青年后备会计人才培养工作实行导师制度。
经过自 我推荐、 单位同意、 财政部门审核的方式， 选拔理论素养较高、 实
务经验丰富、 有较强社会责任感的财会部门负责人、 业务骨干、广西“十百千” 拔尖会计人才担任学员 的导师。
自 治区财政厅将结合导师所在行业、 研究方向以及培养对象的培养意愿、 特点，推荐、 确定学员 的导师人选， 建立导师与学员 之间的对口 指导关系。
各导师要为学员 推荐阅读书目 ， 审阅学员 读书报告， 指导学员 的实务操作、 学术研究和会计专业技术资格考试， 解答学员 学习 和工作的疑难问题， 促进学员 尽快熟练掌握会计实务操作技巧， 提高会计学术研究能力， 顺利通过会计专业技术资格、 注册会计师等会计类考试。
四、 青年后备会计人才申报条件和程序 （ 一）
申报条件。
各单位的财会工作者和高等学校的学生可以申 请成为 青年后备会计人才培养学员 。
申请者应当遵守《中华人民共和国会计法》 等相关法律法规， 诚实守信； 年龄在 30 周岁 以下， 身体健康。
1. 单位的财会工作者申请成为青年后备会计人才培养学员 ，除了 应持有会计从业资格外， 还应具备以下条件之一：
（ 1）
具备三年以上工作经验， 具备初级会计师以上职称；
（ 2）
通过初级会计师职称考试， 平均分数在 80 分以上；
（ 3）
一次性通过中级会计师职称考试， 或单科成绩在 80 分以上；
（ 4）
注册会计师考试单科或者全科合格者；
（ 5）
为单位财会业务骨干或财会部门重点培养对象。
2. 高等学校的学生申请成为青年后备会计人才培养学员 ， 还应同时符合以下条件：
（ 1）
本科在读三年级（ 含）
及以上、 相关会计专业的学生；
（ 2）
专业成绩优秀， 相关会计科目 平均成绩为 80 分或良好等次以上；
发表会计类论文或获得校级以上奖励者优先。
（ 二）
申报程序。
采取个人自 愿申请、 单位或学校推荐、 财政部门审核相结合的形式确定青年后备会计人才。
1. 个人自愿申请：
符合申报条件的单位财会工作者或高等学校学生根据自 己意愿填报“青年后备会计人才培养学员 申报表”（ 附件 1）， 向所在单位或学校提交以下材料：
（ 1）
申报表 1 份（ 粘贴近期二寸正面半身免冠彩色照片）；
（ 2）
身份证复印件 1 份；
（ 3）
有关证明材料复印件各 1 份。
其中， 单位财会工作者应提供会计从业资格证书、 初级会计师职称证书、 考试成绩单、外语能力证明文件、 有关获奖证书的复印件； 在校学生应提供历年学习 成绩单、 外语能力证明文件、 获奖证书的复印件；
（ 4）
申请表中所列论文的复印件 1 份；
2. 单位或学校推荐：
申请者提出申请后， 由所在单位或学校按照申报条件严格进行审核、 推荐， 重点推荐上进心较强， 吃苦
耐劳、 潜心钻研、 表现突出、 有发展潜力的学员 ， 高校要适当向来自 农村的学生倾斜。
高校应指定一名 老师负 责本校学生的推荐和后期跟踪等联系工作。
单位或学校在意见栏中签署推荐意见后， 于 12 月 30 日 前将申报材料报送财政部门。
其中， 高校学生的推荐材料报送到自 治区财政厅（ 会计管理处）， 单位财会工作者的推荐材料按照财务隶属关系分别报送自 治区财政厅和各市财政局会计管理机构。
3. 财政部门审核。
各市财政局会计管理机构负责审核本地单位财会工作者的推荐材料， 并在 2013 年 1 月 15 日 前将有关材料和推荐情况报送自 治区财政厅。
自 治区财政厅负责对区直单位和高等学校的申报材料进行审核。
经过审核后， 确定培养学员 人选，并按照学员 就近管理的原则， 将学员 的管理职责划分至自 治区和各市级财政部门。
五、 青年后备会计人才导师申报条件和程序 （ 一）
导师申报条件。
单位财会部门 负 责人或业务骨干申 报成为 青年后备会计人才的导师应当具备以下条件：
1. 遵守《中华人民共和国会计法》 等相关法律法规， 诚实守信；
2. 具备 8 年以上会计实务工作经验；
3. 具备高级会计师职称或注册会计师资格；
4. 在本系统的会计工作中具有一定的影响力， 在本单位担任
财会部门的领导职务或业务骨干；
5. 广西“十百千” 拔尖会计人才培养工程学员 或全国会计领军（ 后备）
人才培养班学员 优先。
（ 二）
导师申报程序。
采取个人申报、 单位推荐、 财政部门审核的方式确定并聘请为青年后备会计人才的导师。
1. 个人申报：
有意愿担任导师的财会部门负责人、 业务骨干或 “十百千” 学员 填报 “青年后备会计人才导师申请表” （ 附件 2）。
2. 单位推荐：
申请人所在单位出具推荐意见, 并于 2012 年 12月 30 日 前将申请表报送至自 治区财政厅（ 会计管理处）。
3. 财政部门审核：
自 治区财政厅对申报导师的申报材料进行审核， 确定导师名 单， 并建立导师库。
六、 青年后备会计人才培养方式 （ 一）
培养方式。
实行导师制培养方式， 由导师对学员 进行对口 的业务指导和培养。
导师和学员 之间指导关系 的建立采用 双向 选择的方式产生。
首先， 向所有学员 、 导师公布双方基本情况； 其次， 由导师和学员 分别进行选择； 最后 ， 确定双方的指导关系 。
当出现多重选择或空选的情况， 则由自 治区财政厅统一调配， 最后确定导师和学员 之间的指导关系 。
导师对学员 的指导工作是自 愿、 公益性质， 不领取任何的报酬， 学员 及所在单位、 学校也无需向导师支付相关的指导费用。
导师指定的阅读书目 和材料、 参加相关交流和活动的差旅费等费用由学员 自 理。
（ 二）
培养时间。
培养期为 3 年。
从 2013 年开始。
（ 三）
培养内 容。
在培养期间， 由导师对培养对象进行职业指导， 包括对学员的职业规划和方向、 实务操作、 学术研究、 会计考试等方面的指导。
导师应根据学员 的情况和特点， 制定培养任务和完成时间表，报财政部门备案， 并由导师对学员 进行跟踪、 督促、 考核。
培养学员 应当 按照导师的要求去完成各项培养任务。
具体的培养形式包括：
1. 阅读推荐书目 。
由导师每年向学员 推荐 3 本以上、 符合学员 水平和能力的阅读书目 。
阅读书目 应结合我国会计改革的进程和趋势， 切合培养对象的职业规划和方向， 优化学员 的知识结构，体现循序渐进的系统性。
导师应对阅读书目 的难点、 疑点问题进行解答、 指导， 督促学员 认真完成阅读书目 。
学员 应针对每本指定书目 至少撰写一篇 3000 字以上的读书笔记和心得， 提出 自 己的见解、 疑问、 思路等， 交给导师审阅。
2. 业务实习 活动。
导师应在条件许可的情况下， 对来自 高校的学员 积极安排岗位实习， 对来自 单位的财会工作者加强实际业务工作的指导， 解答实务疑难问题， 使学员 熟练掌握会计核算业务流程， 提高业务操作技能。
3. 课题研究任务。
导师应带领、 指导学员 参与课题研究， 撰写学术论文。
导师应指导学员 提高调查研究、 查找资料的方法和能力， 锻炼学员 分析问题、 解决问题的能力， 初步掌握科研论文的写作方法。
自 治区财政厅将在课题研究立项等环节予以倾斜，广西会计学会将利用征文、 学术年会、 论坛交流等形式支持青年后备会计人才参与 学术研究、 提高理论水平和扩大社会交流平台。
4. 会计考试指导。
导师应 加强与学员 的交流、 分享自 己的职业经历和成长历程， 鼓励学员 参加初、 中、 高级会计职称、 注册会计师等会计类考试， 并为学员 释疑解惑， 指导学员 通过会计类考试， 帮助学员 增强投身会计事业发展、 实现个人会计职业进步的使命感和责任心， 打造诚信为本、 爱岗 敬业、 不断学习的良好素质， 培养终身学习、 奋发有为的会计精神。
5. 实地考察。
导师应积极安排学员 到大中型企业、 行政事业单位、 大中型会计师事务所进行实地考察， 以增长见识， 开阔视野。
6. 培训、 讲座。
自 治区财政厅不定期组织培养学员 参加专题培训、 学术讲座、 实地考察等活动， 加强交流， 提高会计实务操作能力和会计科研论文写作技巧。
七、 考核淘汰机制 在培养期间， 实行对学员 和导师的年度考核和淘汰机制。
年度考核由对学员 负有管理职责的各级财政部门实施。
高等学校已经毕业、 参加工作但培养时间尚未结束的学生自参加工作开始， 其年度考核工作由自 治区财政厅和各市财政部门按照单位财务隶属关系 负责实施。
考核的情况和结果由各市财政部门汇总上报自 治区财政厅，对需要更换和淘汰的学员 和导师由自 治区财政厅审核后进行更换和淘汰。
具体考核程序如下：
（ 一）
每年年末由学员 填报年度考核表（ 附件 3）， 对培养年度内的学习 成果、 科研成果等方面进行总结， 对导师的指导工作作出评价并提出 意见和建议。
学员 为高校学生的， 还应当由高校管理导师签署意见。
（ 二）
学员 将填好的考核表交导师， 由导师对学员 的总结进行审核， 对学员 完成学习工作任务的情况实事求是的作出评价，定出考核等次， 并就是否愿意继续指导学员 作出 选择。
（ 三）
导师按照学员 的管理职责， 将考核表递交各市财政局和自 治区财政厅进行考核。
各级财政部门 根据学员 和导师的工作任务和完成情况进行复核， 将学员 和导师的考核等级分为优秀、 合格、 不合格三个等次。
对出色完成培养任务， 学习、 工作业绩表现突出， 职务、 职称有所提升， 撰写论文或科研课题获得奖励的学员 ， 其考核等次定为优秀； 凡基本能完成培养任务的学员 ， 其考核等次定为合格；凡未能完成培养阶段任务， 其考核档次定为不合格。
对出色完成培养任务、 使所指导的学员 进步显著的导师， 其考核等次定为优秀； 基本能完成培养工作任务， 所指导的学员 有所进步的导师， 其考核等次定为合格； 未能完成培养工作任务、学员 没有进步的导师， 其考核档次定为不合格。
对第一次考核等次被定为不合格的学员 和导师将予以警告，对连续两次考核等次被定为不合格的学员 和导师将予以淘汰。
对导师不愿意继续指导学员 或学员 不愿意由其继续作导师的， 财政部门将调查具体原因， 考虑予以更换。
八、 激励机制 参加青年后备会计人才培养计划...
篇六：后备人才职业规划
人才培养计划后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施 一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于 亿 缺乏对企业文化和业务 窥 状况的了解，难以在短 官 期内发挥其所在岗位的 了 最大组织效能，并且外 丛 部招聘新入职的员工忠 册 诚度较低，可能会进一 领 步导致企业人才的流失 览 。另一方面，在企业的 万 内部员工看来，他们的 倚 能力积累和提升被上级 爆 和企业管理者所忽视， 项 极有可能挫伤内部员工 胺 的工作积极性，员工难 詹 以看到自己职业未来的 崖 发展方向与上升空间， 崖 从而影响企业人力资源 掣 的稳定，这样的企业对 炉 于人才恐怕很难有长久 助 的吸引力。究其原因， 庸 在于人才使用和培养机 娘 制方面存在如下问题。
拯
首先，企业软环境 揉 。在中国这个讲究“人 矮 情关系”的社会氛围影 镶 响下，有部分员工认为 凶 ，企业人员的引入和晋 邪升大部分依靠与领导的 囊 关系，形成了员工之间 灿 缺少信任，
甚至因利益 胺 相争而导致内部人际关 琉 系紧张；此外，“大锅 坑 饭”的传统思维，也导 隐 致不少员工缺乏动力、 木 不思进取。
第二， 菱 缺乏长远人才培养规划 载 。通常企业中主要靠员 恐工的“师带徒”模式或 霄 自己边摸索边学习培养 督 工作技能，缺少高技能 浮 型和管理型人才的知识 蔡 的更新与补充。
第 闺 三，如今科技信息发达 霞 ，职场生力军多为 80 乡 后、90后大学毕业生 没 ，这一职场人群心眼活 助 、想法多、胆识大。企 嗅 业在管理人才的过程中 韩 ，80 后、90 后常由 菱 于新入职场不受看中而 峙 跳槽。一旦，企业人才 耪 流失，后备人才培养不 贴 足，则会出现人才青黄 助 不接，甚至出现人才危 病 机。
所以，关注企 狂 业内部人力资源的培养 房 和选拔，建立企业内部 擎 后备人才梯队管理机制 诣 势在必行，迫在眉睫。
藤
二、如何留住后备人才 瓷
后备人才问题是当 嘱 今企业面对市场竞争与 非 未来发展的关键问题。
浩 如何用好新生员工与如 孰 何把新生员工培养成优 朋秀的后备人才，是这个 椭 问题的症结所在。企业 恐 要想能够百年长青，需 萤 要不断地增加新鲜血液 臭 ，并拥有培养优秀接班 雕人才的良好机制。
1。
刺 招聘遵循“最适合”原 按 则
在开展招聘工作 胯 的过程中，对于人才的 源 引入既要考虑企业现状 由 及发展需要，又要考虑 锑 人才自身的需求，综合 升 各项主客观因素，选择 嘱 人才，讲究适用、匹配 常 原则。最好的
人才不一 哩 定最适合企业现阶段岗 烯 位的需求，只有适合本 淫 企业、本岗位的人才， 掺 企业才应该聘用。
2。
瑶 良好的工作环境
良 非 好的工作环境是稳定和 靶 平衡员工心态的重要条 点 件。对于人才来说，轻 殉 松愉悦工作的环境、可 饵 以接受下属建议的上级 带 、患难与共的同事也许 岸 比任何事物都重要。
3 翰 。适度的成就感
企 之 业要使人才感到值得留 奉 下，并且甘愿付出他们 烽 的才华与智慧，就必须 寇 给予能干的员工更多的 霹 机会，给予工作成绩优 沫 异的员工应有的收获与 源 报酬。
4。知人善用
碉
给有能力和发展的员 运 工更大的发挥空间，是 烟 让员工心存感激的良方 唆 。有了这种感激做基础 志 ，就不必担心员工会离 烙 开了。提高员工对企业 普 的满意度和归属感，长 农 久以来都是留住人才的 某 好办法。
三、后备人才 狱 培养模式
企业后备 莽 人才包括管理型与技术 悼 型两大类，其培养模式 栈 也不尽相同。
1。管理 局 型后备人才的培养机制 信
管理培训生计划。
鸡 是企业对经过筛选的、 孟 富有管理潜能的一批新 敌 员工，采取系统的、专 苏 门的培训、轮岗、导师 偿辅导等培养措施，迅速 挚 有效提升其管理技能和 碗 工作技能素
质，并逐渐 拾 安排其进入企业管理类 支 岗位承担管理职责。这 锻种方式适合于急需人才 雍 的企业大批地培养新人 堑 。
企业接替规划。
州 也称“接班人接替规划 昆 ”，是企业通过内部人 田 才评价与筛选确定、并 岔 持续关注那些可能成为 鳖 中、高层岗位管理人才 任 的高潜质员工，对其在 辣 工作技能和个人综合素 嘻 质上进行培训与开发， 彻 通过内部晋升的方式， 盏 安排他们逐步接替企业 恕 重要管理岗位。
人 咒 才加速储备库计划。是 谋 从总体上为高管岗位发 墓 掘和培养高潜质的后备 惫 人才。通过富有挑战性 雷 的工作和任务，为这些 亦 后备人才提供学习的机 僳 会，加速后备人才的成 东 长速度。通过设立领导 乓 力中心，岗位分析、模 猩 拟测试、观察和评估、 毅 反馈和评估报告等四个 莎 步骤，对候选后备人才 末 现有综合能力与岗位所 簧 需要的实际能力进行全 悉 面对比，进而确定具体 鞘 的培养计划。
2。技术 交 型后备人才的培养机制 齐
岗位技能培训。分 虱 为岗前、在岗和转岗三 查 个阶段。岗前培训可以 炙 使新员工了解企业的历 宇 史沿革和文化制度，掌 鸟握入职必须的岗位基本 国 知识和技能。在岗培训 泳 主要是明确各个岗位的 栏 理论知识、专业知识和 阉 实践知识。转岗培训则 骤是当员工进行内部调动 昼 时，为适应新工作岗位 豺 而进行的培训，以补充 漾 新知识、新技术、新能 马 力。
专业技术人员 涣 培训。要制定规划，对 甫 年轻的技术人员
通过培 税 训给其以深入基层的机 拣 会，学习一些与未来技 映 术开发工作相关的基本 氛 技能；对于中老年技术 楚 人员，要不断地更新知 羞 识，扩大知识视野，保 挝 持不断创新的活力。
载
建立技能鉴定制度。
唾 随着培训机制的逐步建 耿 立，高技能人才技术鉴 狐 定制度也应建立起来。
导 有关鉴定内容、工种对 写 象、证书发放以及主持 究 鉴定的主体部门、监督 躺 部门及其资格认定、约 扔 束机制等也都应随之完 训 善、补充或修订，实现 蔬 用制度来规范技能教育 寥 。
四、后备人才培养计 吐 划的建议 1。建立人才 昼 发展通道
企业应该 倦 为后备人才建立良好的 蘸 发展通道，通过人力资 仰 源部门与员工个人的面 熄 谈沟通确定其发展目标 湃 和通道，激励员工不断 胖 提升自己的能力，实现 则 个人职位提升。通常， 地 企业应为员工设置管理 谓 类和技术类通道，员工 扎 可依据自身岗位和条件 僳 ，选择适合自己的发展 隔 通道。
2。完善人才选 矗 拔机制
明确的选拔 勇 标准，包括企业文化的 絮 认同度以及与企业核心 阐 能力素质的契合度等方 塞 面。具体标准是针对各 佑 类后备人才的入库标准 澳 ，包括员工基本条件、 峪 知识、技能、能力素质 使 、个人绩效等方面。
3 奎 。完善培养管理机制
逸
选择合适合理的培养 货 方法，包括培训、轮岗 异 、导师、
挂职等方式。
悟 各种培养方式适用性也 甘 不尽相同，因此对于不 隐 同类别的人才企业应选 叛 择适当的方式进行培养 盾 。做好培养考核工作， 铀 对后备人才培养效果进 彰 行评价，明确后备人员 你 能力提升情况，及时发 卞 现其在培养过程中的问 稿 题，通过面谈沟通为后 摔 备人才确定新的培养目 斟 标。
4。完善人才退出 缘 机制
为保证企业最 驭 优秀或最具潜力的员工 黎 能够进入后备人才梯队 朴 进行加速培养，应建立 径 合理的退出机制，使人 摈 才梯队管理与企业内部 扦 选拔和晋升机制相对接 催 ，对后备人才产生良好 挎 的激励作用。一方面， 阶 表现优秀的后备人才， 萨 经过一段时间的培养， 届 在企业出现空缺岗位时 坑 ，可以获得优先晋升的 率 机会。当然，企业应建 薛 立并完善内部选拔和晋 恨 升机制，明确任用原则 告 和任用标准，完善选拔 照 任用流程，明晰相关责 寅 任人，保证晋升选拔公 意 平、公正地进行。另一 萤 方面，对于表现较差的 贤 后备人员，依据后备人 眨 才梯队淘汰机制进行淘 绘 汰。企业应制定合理的 徐 淘汰机制，以此充分调 凶 动培养对象的积极性。
宙
后备人才培养计划 替 二：后备梯队人才培养 邢 实施计划 一、培养原则 活
1、人力资源部制 嘱 定后备梯队人才培养实 谤 施计划，计划制定原则 瀑 遵循管理类与生产技术 利 类人才的双通道培养模 谣 式，体现层次性、逐步 攒 深化由低级向高级递进 铱 性。
管理通道:公 癣 司员工自荐通过选拔、 涧 评估后即可参加后备梯 姬 队人才培养计划，培训 苛 合格并在岗位见习期考 齐 核合格即可在公司产生 狠 管理岗位时参加竞聘， 众 面试合格者免见习期上 锦 岗，未见习的，需经过 蚀 见习期考核。
生产 祁 技术通道:公司员工自 胺 荐通过选拔、评估后即 褂 可参加后备梯队人才培 轮 养计划，培训合格且完 崭 成相应的任务指标即可 萌 在公司产生技术岗位时 囊 参加竞聘，面试合格后 墨 ，通过见习期后即可上 甘 岗。
2、充分利用 修 公司各种资源，采取人 成 力资源部和各部门分工 肘 协作的方式来实施培养 续 计划。
二、培养体系
妊
建立以教育培训、个 灭 人提高、导师辅导、行 醇 动学习为核心环节的后 咬 备人才培养体系。
具体 腔 培养方式 1、教育培训 盼
课程研修:公司安 紊 排或个人选择外部专业 搂 机构组织的公开课、论 黍 坛、交流会。
外训 啼 验收:提交书面“培训 取 总结”或结业证，考核 凳 其是否进行转训，以及 纪 所学知识在实际中应用 谣 程度。
主要是通过 殃 内外部资源进行管理知 瞧 识、技能类相关课程的 树 集中学习与研修。
舵 学历提升:个人选择申 洪 请参加公司外的学历提 振 升。
学历验收:提交毕 过 业证书或结业证。
拿 外部考察:根据工作需 蒙 要，公司安排后备人才 棍 到异地参加相关的考察 悦 、参观、培训、交流等 痒 。
学习验收:提交 斜 考察报告、考核其是否 乎 进行转训，以及所学知 藤 识在实际中应用程度。
逢
以此增强对标杆企 繁 业的学习、增长后备人 羞 才见识，促进各项创新 蝗 实践在公司的落地。
2 啸 、个人提高 交流研讨: 仅 公司安排或个人选择 学 惩 习验收:提交研讨报告 典
发掘内外部资源展 越 开相同岗位对话交流及 猖 行业对标以开拓思维、 饮 学习创新，通过团队建 演 设活动等管理主体研讨 铁进行经验交流与分享。
靴
书籍阅读:个人选择对 耍 岗位有帮助的书籍 学习 掠 验收:提交读书心得
塌
通过阅读各类对岗位 速 有帮助的优秀书籍，获 即 取各方面知识、技能及 粤 素养的提升。
资格 闺 认证:个人选择参加各 嗡 部门或协会举办的职称 击 /职业资格培训和考试 炔 ，取得相应资格认证。
兴
学习验收:提交资格证 蛮 书 3、导师辅导
一 鹏 对一导师辅导:公司安 武 排，每名后备梯队人才 肇 要有一
名上级作为其辅 凑 导人。
学习验收:提交 辈 导师辅导纪录
高层 财 对话:公司安排后备梯 秘 队人才与公司高管接触 护 ，定期进行职业谈话。
膘
学习验收:学习心得 4 堂 、行动学习
项目历 幂 练:公司安排后备梯队 赶 人才主导相关工作项目 必
学习验收:提交报告、 窟 心得、案例或考核表
阀
旨在通过实际项目历 静 练，促进理论与实践相 崖 互结合，同时通过提炼 拔 工作实践案例检验其学 挂 习效果。
代理测试 芒 :公司安排后备梯队人 傲 才暂时全权代理计划培 晰养岗位职务。
学习验收 掳 :提交报告、心得、案 舵 例或考核表
通过对 兴 后备人才代理期间工作 衣 的考核，提前发现在管 癸理过程中亟待提升的方 谐 面，以便提前规避，防 案 止未来晋升后的不胜任 琵 。测试次数代理期间不 版 少于三次。
见习培 禹 养:公司安排或个人选 落 择，作为本系统部门或 欲 高管领导助理形式见习 善 。
学习验收:提交报告 弗 、心得、案例或考核表 郸 。
在见习期间，通 窘 过参与各类会议、决策 胰 、项目等培养深化梯队 贪 人才业务能力、管理能 磋 力。
原则上一般基 缝 层晋主管见习期 3 个月 捍 ，主管晋中层见
习期 6 劣 个月或 1 年为佳，具体 慨 见习时间根据实际情况 抨 确定。
跨专业实践 殖 :公司安排或个人选择 妖 ，在本岗位工作熟练基 讯 础上，可以采取跨部门 绚 、跨专业工作实践锻炼 殃 。
学习验收:提交报告 哀 、心得、案例或考核表 悬
三、培养内容 公司安排 芋 :管理基础知识管理技 枯 能。
个人选择:业务能 牢 力短板管理实务操作。
壳
社会组织:专业培 掷 训机构、院校组织的各 兆 类管理培训、专业主题 屹 培训、学历提升培训等 陇 。
培训课程设置 1、角 筑 色认知 管理者角色、地 屎 位与责任 管理人员素质 陨 要求 2、管理技能 团队 野 建设与管理 企业目标与 歉 达成计划; 沟通与协调 晓
培训与激励 绩效管理 安 临 全管理 工作调配 如何改 惮 进员工工作表现
3、管 蛹 理实务 生产计划的编制 蔫 与控制 成本控制、质量 阮 管理 设备管理、物料管 鸽 理 定编定员管理 工序管 掂 理 四、学习与培训计划 绣 安排 略 五、过程管控
四
沟通机制:加强与后 缎 备梯队人才的沟通，了 碧 解其所思所想并及时解 晓 决相关问题，解除其后 星 顾之忧;
反馈机制 枣 :及时...
篇七：后备人才职业规划
代码１０ １２ ５专业代码山西财经大学硕士学位论文题目姓名主二蕉专业塾直丝盗鱼篮垄研究方向塾直篮墨指导教师冯瑞明２０ １２ 年３ 月 １日Ｕ ｎ ｉｖ ｅｒ ｓｉｔｙＣ ｏ ｄ ｅ１ ０ １２ ５Ｍ ａ ｊｏ ｒＣ ｏ ｄ ｅＳ ｈ ａ ｎ ｘ ｉＵ ｎ ｉｖ ｅ ｒ ｓｉｔｙｏ ｆＦ ｉｎ ａ ｎ ｃ ｅ ＆ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉｃ ｓＴ ｈ ｅ ｓｉｓ ｆ ｏ ｒＭ ａ ｓｔｅｒ， ＳＤ ｅ ｇ ｒ ｅ ｅＴ ｉｔｌｅＲ ｅ ｓｅ ｒ ｖ ｅＹ ｏ ｕ ｔ ｈＴ ａ ｌｅ ｎ ｔｓ ＩｎＣ ｈ ｉｎ ａ ， Ｓ Ｃ ｏ ｍ ｍ ｅ ｒ ｃ ｉａ ｌＢ ａ ｎ ｋ ｓＮ ａ ｍ ｅ苎塾皇望Ｙ ｎ望坠Ｍ ａ ｊｏ ｒ垦竺Ｑ 望Ｑ 堡Ｙ 塑望鱼△立磐ｉ塾ｉ兰！！垒！ｉＱ 卫Ｑ ！壁鱼塑壁垒！ｉＱ 望Ｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ Ｏ ｒ ｉｅ ｎ ｔａ ｔｉｏ ｎ苎竺ｉ旦旦竺竺Ｑ ！壁垒塑竺垒！ｉＱ 旦垒！也垒坠垒ｇ 旦磐旦坠！Ｔ ｕ ｔｏ ｒ里星旦ｇ ！塑ｉ堡ｉ坠ｇＭ ａ ｒ ｃ ｈ１， ２０ １２
山西财经大学学位论文原创性声明本人郑重声明：
所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究所做出重要贡献的个人和集体， 均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本申明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：吼砷年乡月爷
山西财经大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保管、 使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。
本人授权山西财经大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于保密口， 不保密口。
在（ 请在以上方框内打“√” ）年解密后适用本授权书。吼一名扣吼础年厶≥名㈠。指导教师釜丢ｊ； 多≥二？爹卜’ 二。
一弋指导教师够瓤， ／７如， ｊ≯∥ 厂、日熙彩， 嘲汨
摘要经济的全球化加速了国际资本流动和金融创新浪潮的兴起， 商业银行在寻求新的各自发展空间之间竞争更趋激烈。
尤其是自２０ ０ ６ 年１２月 中国履行Ｗ Ｔ ０承诺全面开放银行业以来， 外资金融机构高速扩张， 我国５家大型国有商业银行、 １２家股份制商业银行、 １４ ７ 家城市商业银行及其分支机构， 正在与３６ ０ 家外资银行的法人及附属分支机构为争夺我国银行市场的“蛋糕” 展开激烈的竞争。
如何吸引人才、 留住人才、 用好人才、 发展人才、 提高人才效率， 是商业银行在激烈市场竞争过程中遭遇到的一个现实挑战。
当前， 大批８ ０ 后甚至９ ０后员工进入商业银行职场的前提下， 要满足深层次发展需求， 商业银行必须转变观念、 创新服务， 加强银行业青年后备人才的培养、 创新人才队伍建设、 建立健全战略性青年后备人力开发使用机制， 这是我国银行业提高核心竞争力的必由之路。本研究初步探讨了商业银行人力资源管理的概念和重要意义， 分析了商业银行人才的基本特征和分类， 界定了商业银行青年后备人才的概念和范围， 指出商业银行青年后备人才资源普遍不足， 并对商业银行青年后备人才资源开发使用管理存在的问题进行了剖析， 发现其主要制约因素包括：
人才结构性矛盾日趋突出， 选人用人机制存在不合理现象， 约束和激励机制尚不健全、 缺乏科学的绩效考评机制、 缺乏系统的教育培训机制、 以及对企业文化建设重视不够等。通过借鉴国内外先进商业银行在管理水平、 教育培训、 绩效考评和激励机制等方面的经验， 本研究提出：
对我国商业银行青年后备人才应实施战略化规划和管理； 一整套的战略化管理体系设计， 包括对建立公正、 公平的用人机制、 健全行之有效的激励机制， 完善科学合理绩效考核体系、 加强对后备人才培训、帮助后备人才做好职业生涯规划、 营造一个有特色的企业文化体系等六大领域的重点推进， 对于增强我国商业银行核心竞争力至关重要。【关键词】
商业银行青年后备人才人力资源战略管理
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目录学位论文原创性声明…． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． …． ……． ． …． ． ． ． …． ． １学位论文版权使用授权书． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． …． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ２１引言． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． …………． ………． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． １１． １选题背景及意义…………………………………． ． ． ． ………１１． １． １国际金融竞争压力巨大． ． ． ……． …． ． …． ． ． ． ． …． ． ． ． …． ． ． ． １１． １． ２金融人才竞争加剧…． ． …． ． ． …． ． ． ． ． ………． ． ． ． ． ……． ． １１． １． ３亟需建立商业银行青年后备人才储备资源………． ． ． …． ． ． ． ． ． ３１． ２研究思路和内容…………………………………． …………４２商业银行青年后备人才界定及其开发使用问题…。
． ． ． …． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． ５２． １商业银行丌展人力资源管理的重要意义…………………………． ． ５２． ２商业银行青年后备人才的界定…………………………………． ６２． ２． １商业银行人才的特征…． ． …． ． ． ． …………． ． ． ……． ． …． ６２． ２． ２商业银行人才的分类． ． ． ． ． …． ． ． …． ． ． ……． ． ……． ． ． ． …． ７２． ２． ３商业银行青年后备人才的界定． ． ． …． ． ． …． ． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． …１０２． ３商业银行青年后备人才资源开发使用管理所存在的问题………． ……． １１２． ３． １人才结构性矛盾Ｒ 益突出． ． ． ． ． …． ． ． …………． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． １１２． ３． ２选人用人机制存在不合理现象． …． ． …． ． ． ． ． ． ………． …． ． １３２． ３． ３约束和激励机制尚不健全………． …． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． …． ． ． ． １４２． ３． ４缺乏科学的绩效考评机制………． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． …． ． ． ． １５２． ３． ５缺乏系统的教育培训机制……． ． ……． ． ……． ． ． ． ． ……． １６２． ３． ６对企业文化建设重视不够…………． ． ……． ． ． ………． ． １６３对商业银行青年后备人才实施战略化管理． ． …． ． ． ……． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． ． １８３． １． 国内外商业银行对后备人才资源管理经验借鉴…． ． ． ． ． ． ． 。
…． ． ． ． ． １８３． １． １“以人为本” 的经营理念和先进的经营管理机制…． ………． ． …． １８３． １． ２完善的人才教育培训体系…． ……………………………． ． １９３． １． ３科学的绩效考评和激励机制……………………………． …． ． ２０３． ２ 实施人力资源战略性开发战略……………………． ……． ……． ． ２２
３． ３开展青年后备人才战略储备……………………． ． ………． …． ． ． ２３３． ４ 制定人力资源战略规划……． ……………………………． …． ． ２４３． ５推动人力资源部门的角色转变……………………． …． ……． ……２５４商业银行青年后备人才丌发和使用管理体系设计． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ２６４． １构建公正公平的用人体系…． …． …． …………． …． …． ………． ２６４ ． １． １构建发掘后备人才的招聘体系． ． ． ． ． ． ． ． ……………． ． ． ． ． ． ． ２６４ ． １． ２建立与银行发展目标相适应的人才引进机制． …． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． ２７４ ． １． ３进行科学的岗位设置， 保持人才经常性的合理流动． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ２７４ ． １． ４改革晋升机制， 拓展员工的职业发展通道…． ． ． …． ． …． ． ． ． ． ． ２７４ ． １． ５建立潜能评价机制， 发现“隐形” 人才． ． ……． …． ． ． …． ． ． ． ２８４． ２构建后备人才的职业生涯开发体系……………………………． ． ２８４ ． ３构建行之有效的激励政策体系…………………。
………． ……． ３１４． ３． １物质激励……． ． ． ． ． ． ． ． ． ………． ． ． ． ． ． ． ． ． 。
． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ３２４． ３． ２精神激励． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ３２４ ． ４构建科学合理的绩效管理体系…………………． …………． …． ３３４ ． ５构建系统完整的教育培训体系…． …………． …………………． ３４４ ． ５． １树立正确的培训观． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． 。
． ． ． …３５４ ． ５． ２培训后备人才的原则…． ． …． ． …． ． …． ． ． ． ． ． ………． ． ． ． ． ３５４ ． ５． ３培训后备人才的方式和途径…． ． ． ． ． ． ． ． ……． ． ． …． ． ……． ３５４ ． ６培育以人为本的企业文化………． ． ……． ……………． ………３７结论……………． ． ． ． …． ． ． ． ． ． 。
． ． ． ． ． ………． ． ． ． ． …． ． ． …． ． …． ３９参考文献…． ． ． ． …． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 。
． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． ． ． ． ． ． ……． ． ． ． ． ． ４ｌ致谢． ． ． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 。
． ． …． …． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． …． …． …． ． ． ……４３攻读硕士学位期间发表的论文…． ． …． ． …． ． ． …． ． ． ． ． ． …。
． 。
． ． ． ． …． ． ． ４３２
商业银行青年后备人才开发和使用研究１引言１． １选题背景及意义１． １． １国际金融竞争压力巨大经济全球化加速了国际问资本流动和金融创新浪潮的兴起， 推动国际金融业朝着一体化、 市场化和自由化方向发展。
随着国内金融改革和开放进程不断加快， 市场化、 自由化程度不断提高， 直接融资比例不断扩高， 多层次资本市场体系逐渐形成， 各个商业银行在寻求新的各自发展空间之间竞争更趋激烈１。
主要表现在：
一是业务多元化。
各商业银行在分业体制下， 努力改变业务结构单一的局面， 尽可能追求业务多元化； 二是经营管理高科技化。
由于各商业银行逐步加大技术投入， 不断为创新产品、 降低成本、 提高管理和服务水平创造更优越的条件； 三是组织结构扁平化。
扁平化的组织结构具备机动灵活、 增进效率、 综合服务等方面的优点， 在信息网络技术的发展推动下， 成为商业银行构建组织的基本取向； 四是治理结构公司化。
建立并完善公司治理结构的模式得到各商业银行的高度重视， 成为商业银行良性发展的必然选择； 五是开放式竞争趋于残酷化。
国内国有、 国内股份、 国内地方以及外资银行等各类商业银行在人才、 市场、 客户等方面展开了空前激烈的生存竞争。据《中国银行业监督管理委员会２０ １０ 年年报》 ２披露， 截至２０ １０ 年末． 我国各类银行业金融机构共有法人机构３７ ６ ９ 家， 营业网点１９ ． ６ 万个， 从业人员达２９ ９ ． １万人。
与此同时，从２０ ０ ６ 年１２月 中国履行Ｗ Ｔ Ｏ 、 承诺全面开放中国银行业以来， 外资金融机构开始高速扩张，对中国国内银行业专业人才有着近乎狂热的需求。
以银行业金融机构为例， 目前我国现有５家大型国有商业银行、 １２家股份制商业银行以及１４ ７ 家城市商业银行。
这些银行及其分支机构， 正与３６ ０ 家外资银行及附属分支机构为争夺我国银行市场的“大蛋糕” 而展开激烈的竞争３。１． １。
２金融人才竞争加剧人才是商业银行快速发展的根本条件， 是增强商业银行核心竞争力的内在动力。
在如今１纪玉森． 我国商业银行人才发展环境研究——以建设银行为例【Ｄ 】
． 北京：
北京交通大学硕士论文， ２００８２中国银行业监督管理委员会， 中国银行业ｊ监督管理委员会２０１０年年报， 见ｈ ｔｔｐ ：
／／ｗ ｗ ｗ ． ｃｂｒｃ． ２； ｏ ｖ ． ｃｎ ， ２０１１年３ 月３扈文捷． 我国商业银行人才职业发展的制度设计和借鉴启示【Ｊ】
． 武汉金融， ２０１１， ９ ． Ｐ ５ｌ￣ ５２
商业银行青年后备人才开发和使用研究的知识经济时代， 现代商业银行竞争的核心， 归结为对人才的竞争。
著名管理学家德鲁克曾指出， “从竞争的角度来看， 未来竞争的胜负取决于人力资源的数量、 品质与产出” １。
从西方经验来看， 西方商业银行无不把人力资源视作其资产负债表上看不见的、 最重要的资产和最珍贵的资源， 把人力资源看作保障其正常运营的最有效的保证２。
在我国金融业全面丌放的时代潮流和背景下， 各商业银行对人才竞争的激烈程度， 达到了一个前所未有的局面。银行业混业经营的发展趋势需要优秀人才。
混业经营的业务需求， 要求各商业银行储备组建一支精通银行、 保险、 租赁、 证券、 信托、 评估、 理财等各种复合新型业务的优秀人才队伍， 这成为世界银行业发展的大趋势。
混业经营的优势不仅在于可以为各类金融主体降低经营风险、 分散流动性风险并提供内部收益补偿机制， 还可以充分发挥各类金融市场主体的分支网络和现代电子装备的作用。
外资银行在混合经营上更是具有优势， 其所带来的强大冲击力， 必将使目前的国有商业银行更多地参与证券、 租赁、 保险、 信托等金融业务， 由分业经营走向混业经营。
这对我国商业银行提出了更高的人才需求。席卷全球银行业的创新潮流更是需要创新人才。
创新， 已经成为现代金融业发展的根本。当今， 金融一体化导致的金融风险不断加剧， 金融监管得到不断加强， 传统银行业务盈利水平呈现下降趋势、 中问业务得以迅猛开展， 这都是创新潮流所体现的特点。
由于银行业同业竞争日趋激烈， 知识化和混业经营不断带来新的金融风险， 为金融创新提供了强大的市场动力。
世界银行业的创新浪潮必将推动我国银行业加速其创新步伐。
而我国银行业创新水平较为落后， 全球银行同业...
篇八：后备人才职业规划
后备人才梯队建设办法第一章
后备人才梯队建设概要 第一条
后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。
后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。
第二条
后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。
根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。
第三条
人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的
中坚作用。
二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。
三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。
四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。
第四条
人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。
二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。
三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。
四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。
五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
第五条
人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。
二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
第六条 推荐范围、数量和任务要求
一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。
二、后备人才范围：
（一）医院后备领导班子成员，按 1:2 的比例推荐和培养。
（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按 1:2 的比例推荐和培养。如有符合条件的优秀干部，数额不限。
（三）后备人才的年龄要以 35 周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至 50 周岁。其中 30 岁以下的要有一定比例。
（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。
三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。
第七条 推荐后备人才的条件
一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和
政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。忠诚于公司的医疗事业。
二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。
三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。
四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。
六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。
七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。
八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。
第二章
梯队建设及后备人才选拔程序 第一条
后备人才梯队建设战略地图 培养管理
出、入库路线
晋级管理
部门推荐
个人自荐 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议关键业务岗位后备人才该层级的培养计划：培训；考核、评估 不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任关键业务岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗 个人自荐
关键岗位推选 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回 中级干部后备人才库 合格，入库 中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估 不合格，出库 出任中级岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗 个人自荐
中级岗位推选 不合格，出库 高级干部后备人才库 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回 合格，入库 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估 不合格，出库 不合格，出库
第二条
后备人才选拔程序 一 一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。
二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划，并在年初第一个季度内报集团审批。集团根据医院上报的后备人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。
三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布通知，告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。
四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。
五、后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式，其程序按照以下规定进行：
（一）申报中层以上管理岗位后备人才的 1、自荐方式 ① 员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。
② 申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。
③ 院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规范。
④ 院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。
⑤ 院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐
名单。
⑥ 推荐名单须在本医院范围内公示 5 日，公示期间发生异议的，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。
⑦ 集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。
⑧ 集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。
⑨ 集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示 5 日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。
总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的 7-9。
2、推荐方式 由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序的⑤至⑨。
总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。
（二）申报关键技术岗位的 自荐方式履行上述管理岗位程序的①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力
资源部。
六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。
第三章
后备人才的培养 第一条
集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养计划。
第二条
实施方式 一 一、关键技术岗位后备人才：
课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 二、中高级管理人才 课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职 方式 说明 比例 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 全部 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 20% 全部 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 50% 全部
内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 10% 全部 见习培养 参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程
中、高级 岗位轮换 可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式
中、高级 内部兼职 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼
中、高级 第三条
培养内容来源 一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。
第四条
培养内容包含 一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）
二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
第五条
培养计划及实施细则 详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。
第六条
过程管控 一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈
至其本人及相关主管； 三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
第七条
培训考核 一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
第八条
费用的承担 后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支，新成立的医院经营费用紧张的可向集团申请代为列支。
后备人才培养后在本医院岗位任用的，由本医院承担培养费用； 后备人才培养后在集团总部岗位任用的，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。
后备人才培养后在其他医院岗位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。
第四章
后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的 见习培养目的是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体
政策、经营运作的认识和了解，增强关键技术岗位后备人才的技术水平，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。周期原则上一般分为：中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条 见习审批 原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。
第四条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第五章
岗位轮换 第一条 轮岗对象及目的 为增强中高层管理岗位后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，
集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。
第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条 轮岗比例（年度）
1、中层管理岗位后备人才轮岗比例>2...
篇九：后备人才职业规划
人才梯队建设方案北京长峰医院管理有限公司下属医院
后备人才梯队建设办法
第一章 后备人才梯队建设概要
第一条 后备人才
后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。
后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。
第二条 后备人才梯队
公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。
根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。
第三条 人才梯队建设的目的
一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。
1 二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。
三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。
四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。
第四条 人才梯队建设的原则
一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。
二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。
三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。
四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。
五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
第五条 人才梯队建设的组织形式
一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。
二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
第六条 推荐范围、数量和任务要求 2
一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。
二、后备人才范围：
（一）医院后备领导班子成员，按 1:2 的比例推荐和培养。
（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按 1:2 的比例推荐和培养。如有符合条件的优秀干部，数额不限。
（三）后备人才的年龄要以 35 周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至 50 周岁。其中30 岁以下的要有一定比例。
（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。
三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。
第七条 推荐后备人才的条件
一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。忠诚于公司的医疗事业。
二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干； 3 能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。
三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。
四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。
六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。
七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。
八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。
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第二章 梯队建设及后备人才选拔程序
第一条 后备人才梯队建设战略地图
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第二条 后备人才选拔程序
一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。
二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表》的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划，并在年初第一个季度内报集团审批。集团根据医院上报的后备人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。
三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布通知，告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。
四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。
五、后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式，其程序按照以下规定进行：
（一）申报中层以上管理岗位后备人才的
1、自荐方式
① 员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。
② 申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。
③ 院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规范。
④ 院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。
⑤ 院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐名 6 单。
⑥ 推荐名单须在本医院范围内公示 5 日，公示期间发生异议的，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。
⑦ 集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。
⑧ 集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。
⑨ 集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示 5 日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。
总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的 7-9。
2、推荐方式
由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后，由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序的⑤至⑨。
总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐，并与意向医院做好沟通协调。
（二）申报关键技术岗位的
自荐方式履行上述管理岗位程序的①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导推荐并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司
人力资源部。
7 六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。
第三章 后备人才的培养
第一条 集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养计划。
第二条 实施方式
一、关键技术岗位后备人才：
课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 二、中高级管理人才
课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职
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一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。
第四条 培养内容包含
一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）
二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
第五条 培养计划及实施细则
详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。
第六条 过程管控
一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
第七条 培训考核
一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上 9 者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
第八条 费用的承担
后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支，新成立的医院经营费用紧张的可向集团申请代为列支。
后备人才培养后在本医院岗位任用的，由本医院承担培养费用；
后备人才培养后在集团总部岗位任用的，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。
后备人才培养后在其他医院岗位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。
第四章 后备人才见习培养办法
第一条 见习培养对象及目的
见习培养目的是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，增强关键技术岗位后备人才的技术水平，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条 见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。周期原则上一般分为：中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条 见习审批 10
原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。
第四条 见习培养人员管理
1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第五章 岗位轮换
第一条 轮岗对象及目的
为增强中高层管理岗位后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才，集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。
第二条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条 轮岗比例（年度）
1、中层管理岗位后备人才轮岗比例>20%；
2、高级管理岗位后备人才轮岗比例 80%以上
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第四条 轮岗与晋升的关系 11
所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。
第五条 轮岗审批
所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交后备人才领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间其薪酬由原单位核发，考核工作由新单位负责并将考核结果反馈给原单位，作为薪酬计算核发的依据。
2、轮岗结束后五个工作日内，轮岗人员应提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交后备人才领导小组审批。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第六章 内部兼职
第一条 兼职目的
兼职主要针对具有培养潜质的中高层管理岗位后备人才，目的在于为公司培养综合管理能力较强的复合型的人才。
第二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 12 业务上接受兼职部门领导的管理。
第三条 兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。
第四条 兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划...
篇十：后备人才职业规划
项目 项目 项目 HRBP HRBP HRBP HRBP 后备人才培养的探索性研究后备人才培养的探索性研究 后备人才培养的探索性研究后备人才培养的探索性研究—— —— —— ——以华为公司为例以华为公司为例 以华为公司为例以华为公司为例（ （（ （一 一一 一）
））
）
2016 年05 月04日 摘要 摘要 摘要 摘要：
：：
：人力资源业务伙伴(HRBP)模式体现了现代企业对传统人力资源管理人员深入业务、转换角色并提升自身价值的需要，也是当前人力资源管理领域关注的热点问题。本文采用单案例研究方法，对华为公司的项目HRBP培养体系与培训模式进行探索性研究，总结出了多维视角下的项目 HRBP培养体系模型，并分析了“训战结合，循环赋能”的项目HRBP 培养模式，以期为业界提供参考。
关键词 关键词 关键词 关键词：
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：华为公司，项目HRBP，后备人才培养，案例研究 改革开放以来的三十多年，经济飞速发展，企业不断做大做强。小企业不断被淘汰，大企业则通过横向并购、纵向产业链管理以及多元化扩张的方式向超级企业发展(宋晓波，2012)。随着企业业务规模不断扩大，企业内部管理的作用愈发凸显，传统人力资源管理模式已经不再适应企业发展的步伐。人力资源管理人员若想在企业中发挥更为重要的作用，需要从传统事务性角色转化为新型战略合作性角色(Ulrich D，1998；Ulrich D & Beatty D，2001)。
企业扩张对人力资源管理提出了新的要求，人力资源从后台行政职能走向前台业务。各业务部门期望人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业水平，还应更多地从业务角度思考问题，提供适合业务部门的个性化人力资源解决方案。如何使人力资源管理更贴近业务，成为众多专家思考的热点问题。在此背景下，HRBP(HR Business Partner)模式应运而生。企业渴望为业务部门提供有效的人力资源支持，使人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向，真正成为业务部门的合作伙伴。然而，现阶段的HRBP 模式无论在国内外的理论研究和还是在企业实践应用中都较为少见，而具体到HRBP人才培养的研究更显薄弱。
华为的业务运营以项目为中心。为加强项目管理，公司专门设立了项目HRBP的职能角色，旨在强化一线项目团队的人力资源管理。本研究将聚焦于人才发展，试图揭示华为公司项目HRBP 后备人才培养的体系与模式，为其他以项目制为主要运作模式的企业提供有益借鉴。
一 一一 一、 、、 、理论回顾理论回顾 理论回顾理论回顾 HRBP 的理论框架体系最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授 Dave Ulrich 在上世纪 90 年代提出，其内容包括战略伙伴(Strategic Partner)、变革推动者(Change Agent)、员工倡言者(Employee Champion)、和行政专家(Functional Expert)(Ulrich D，1996)。到 21 世纪，Ulrich(2005)又提出了改进版的 HRBP 框架体系：其一是在员工倡言者的角色中强调了人力资本开发者(Human Capital Developer)的作用，其二是强调 HR 作为领导者而存在，HRBP 不仅是行政专家，还需要协助开展公司治理与组织战略层面的工作。Ulrich 还指出，HR 部门应当像企业一样运营—一有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。他的理论最终演变成流行的三角模型——人力资源业务伙伴(HR Business Partner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)、共享服务中心(HR Shared Service Center，HR SSC)(陈岩，陈雷川，2013)。其中，HRBP既熟悉 HR职能领域，又了解业务需求，具备业务和HR专业的双元能力，是人力资源部门与业务部门沟通的桥梁。他们视业务部门为内部服务客户，一方面协助部门使用人力资源管理制度和工具管理团队成员，另一方面也从自身的HR 专业视角来发现业务部门中的问题，或自行提供人力资源解决方案，或将其传递给人力资源专家进行研究并参与问题解决。
HRBP 在我国企业中处于起步阶段。普遍存在的事实是，HRBP 经常是很难真正融入业务部门。部分国内学者对此进行了研究。蔡继春(2014)认为，要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP 的重要作用。向辞姣(2013)指出，HRBP的角色更多的像是一个“管家”，业务部门或事业部的领导者会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源管理解决方案；而一线员工需要与“管家”探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等。因此，HRBP一方面需要理解业务部门战略，为其提供战略上的人力资源的支持；另一方面还需要熟悉人力资源管理六大模块，能快速地解答并提供人力资源解决方案。陈岩和陈雷川(2013)认为，HRBP 扮演顾问和HR 客户经理的角色。他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责，贴近业务需求，满足的是定制化需求，其主要职责为：第一，识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流。第二，落实同公司战略相一致的人力资源战略。第三，判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求。第四，为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。第五，把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。第六，支持人力资源规划和组织发展。第七，同专业技术中心协商探讨服务水平协议。杨磊和陈静(2012)则从职能角度指出，HRBP 必须承担以下职能：(1)从HR视角出发参与业务部门管理工作；(2)与人力资源专家和HR人力资源共享中心合作，给出有效的HR解决方案；(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和 HR进程的实施有效性；(4)协调员工关系，调查培训需求；(5)制订并执行业务部门HR年度工作计划；(6)运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案；(7)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；(8)支持企业文化变革并参与变革行动；(9)建立所在业务部门的人力资源管理体系。
学者们也对HRBP从业者的能力素质进行了研究。向辞姣(2013)认为HRBP 需具备的素质能力有：良好的商业敏感度；优秀的人际理解力、沟通协调能力；善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力；良好的个人信誉。蔡成喜和刘越(2013)认为HRBP应具备较强的管理能力和 HRM 专业技能，以及适宜的个人特质(敏锐思维与洞察力、成就驱动与探究驱动特质、勇气和正直)。陈岩和陈雷川(2013)则增加了领导力，包括：沟通与影响技术、问题识别与方案解决、项目管理能力、教练与辅导技术和客户导向。
蔡成喜和刘越(2013)加入战略柔性的因素，认为战略柔性应成为HRBP 实施的重要条件。在战略柔性背景下，企业应当在技术层面、组织层面和个人层面三方面进行调整，才能成功实现人力资源工作由HR向 HRBP的转型。
从上述理论成果可以看出，HRBP 模式尚未引起学界的广泛关注。华为公司的业务运营以项目制为基本模式，优秀的项目管理能力是华为的一大核心竞争力。从公司战略出发，为进一步提升项目运营与管理能力，华为将HRBP 嵌入到各个项目团队中，并逐步形成了相对完善的项目 HRBP后备人才培养体系。已有研究多关注于HR三支柱模式、HRBP的角色定位、职能及相应的胜任特征，而对于如何培养项目管理中所需要的HRBP人员这一问题，理论界尚缺少系统的研究。那么，对于众多以项目制为主要运作模式的企业来说，(1)如何构建科学有效的项目HRBP培养体系？(2)在其具体实施过程中应该采用何种培养模式？本文将重点对华为公司的项目HRBP 培养体系和培养模式进行探索。
二 二二 二、 、、 、案例背景与研究设计案例背景与研究设计 案例背景与研究设计案例背景与研究设计 (一)案例背景 华为公司是世界通信行业的领军者，2014 年，华为公司销售额达 460 亿美元，实现超过 20%的增长。本研究选取华为公司为研究案例，不仅在于其行业领头羊的市场地位，更在于华为公司具有先进的人力资源管理体系，具有相当的代表性。早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家知名智囊和咨询机构，不断优化人力资源管理制度。如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。有研究提到，华为是国内最早提出HRBP 思路的公司(宋晓波，2012)。任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。”于是，项目HRBP应运而生。2014 年，华为大学基于公司战略先后推出了C8项目管理资源池培训班和 HRBP 赋能班，标志着华为项目HRBP 后备人才培养工作进入到具体实施的阶段。
(二)研究设计 本文以案例研究为主，是因为案例研究能够帮助人们全面了解复杂的现象，可以使研究者原汁原味地保留现实生活有意义的特征——譬如个人生命周期、组织管理过程、社区变化、国际关系以及某个产业的发展过程等等(殷，2004)。而且案例研究方法适合研究“怎么样”和“为什么”的问题，适用于对特定情境下现象的理解，深入挖掘新的发现，创建新的理论。案例研究的成果可在后续研究中通过多种研究方法进行检验，为HRBP 方面的研究提供基础。本研究并非验证理论，而是遵循归纳式逻辑从企业具体管理实践中提炼出有价值的发现和结论。因此，笔者借鉴质性研究扎根理论的核心思想，在进入案例分析前并不预设具体框架，主要从原始质性数据材料中进行探索式研究，深入挖掘各要素之间的内在联系。
案例研究的主要目的在于建构和发展理论，在选择案例研究对象时并非统计抽样，而是采用理论抽样的方法。本文选取了华为公司进行单案例研究，首先是由于国内开展HRBP 工作的企业相对稀缺，典型企业的数据资料难以获得；其次，华为公司作为中国民营企业的标杆，不仅扎根于中国本土情境，其内部管理亦与国际前沿接轨，且华为公司的项目HRBP 的管理模式与培养体系相对成熟，是国内众多企业学习和效仿的对象，具有较强的典型性和启发性，符合本研究的要求；再者，笔者曾任职于华为大学，参与了一线培训教学，便于获取大量优质的一手资料，保证信息的客观性与真实性。
本研究的数据收集方法主要采用参与观察、非正式访谈和文本分析法。研究者自2014年 7月起进入华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部，承担企业文化培训项目和C8项目管理资源池项目的一线教学管理和课程开发工作，两个项目均为华为HRBP 培养体系的重要环节。此外，笔者通过多种途径广泛收集HRBP 学员与讲师手册、HRBP 赋能项目简介、任正非与干部部在公司的内部讲话、公司内部工作报告等文本材料，获取多元三角证据来源，提升构念效度。主要的数据收集方式如表1 所示。
表 1
案例数据收集途径一览表 收集方式 对象或内容 工作现场观察记录 深入HRBP 各培训项目课堂，通过现场参与观察和非参与观察，收集相关资料和并记录听课笔记。
内部会议记录 参与HRBP 学习项目的相关会议和工作坊，记录会议研讨内容。
内部文档 收集并研读《HRBP 工作手册》、内部工作报告、任正非与干部部关于 HRBP 的内部讲话、HRBP赋能项目宣传材料等。
非正式访谈 研究者通过访谈问题的预先设计，借助日常聊天、学员访谈、工作交流等途径对HRBP学员和华为大学相关同事进行非正式访谈，收集所需信息。
三 三三 三、 、、 、案例分析案例分析 案例分析案例分析 观察并亲自参与华为大学相关人才培养项目后，笔者将根据实际情况，从项目HRBP 人才培养的需求分析和具体实践两方面进行详细阐述如下。
(一)华为公司项目HRBP 人才培养的需求 通过项目实地参与和查阅已有资料可知，项目HRBP 培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话；二是华为公司已有的HRBP 角色模型，来自公司的《HRBP 工作手册》；三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研。
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：葛明磊 来源 来源 来源 来源：
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：《中国人力资源开发》2015 年第 18期 责任编辑责任编辑 责任编辑责任编辑：
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