用链式理念加强银行的管理的建议与思考5篇用链式理念加强银行的管理的建议与思考 全ei栏 乞 旨 孑i塌 f辑王 岩加强银行风险管理的五点建议—仕早已从存、贷、汇等传统业务 范畴的经营管理向电子银行业务下面是小编为大家整理的用链式理念加强银行的管理的建议与思考5篇,供大家参考。
篇一：用链式理念加强银行的管理的建议与思考
ei 栏乞
旨
孑i 塌
f 辑 王
岩 加强银行风险管理的五点建议 — 仕 早 已 从 存 、 贷 、 汇 等 传 统 业 务
范畴的经营管理向电子银行业务、网 一 这个信息化的时代，银行管理 上银行业务和虚拟银行业务等完全依 靠技术支撑的新型业务的管理转变 ，
并最终将为客户提供 “随时、随地 、随 心意 ” 的 “3A ” 级别的金 融套餐服务 。
但在享受信息技术带来便利的同时 ，
我们也应深深地意识到信息技术在银 行经营管理过程中的潜在风险。只有 真正地识别、衡量和临摔这些经营风 险，才能更好地提高管理效率和科学 决策程度， 从本质上构建风险可控、规 范运行的现代银行体系。
一， 信息化时代银行面临的潜 在风 险 1 ．专业人才流动的风险 在技术竞争和人才竞争的背后，银 行专业人才的流动潜藏着巨大的个人道 德风险和经营风险，I_J时对银行的长远 发展无疑带来了严峻的挑战。因为银行 专业人才不是一朝 的，尤其是一些新兴的银行专业人才更 夕就能够培养出来 是如此 ，比如银行理财 师、熟悉国际业 务的专业人才、精通银行计算机系统的 技术人才、长期从事银行风险管理的专 82 耋 屯i f匕
Financia l
compu te rizing 业人才等等 ，这些高素质的人才足银行 花费很长的时间和巨人的资会投人才能 培养出来的，这些人才的流失埘银行木 身来讲 ，就是险，因为一切都是 “以人为本” 。
2 ．客户关系管理的风险 种首要的银行经营风 目前，国内银行对客户的管理已经 从传统的营销管理向深层次的 “一对一 营销” 方 向转变 ，银行 业已经认识 到了 客户关系管理的重要性，但绝大多数银 行仍不能准确地统计银行客户数 目；不 能准确地统计银行客户贡献的利 润；在 进行大范围的宣传过程中 ，失败 率仍 然 很好；不清楚哪些产品具体营销给哪些 客户有效；不能根据产品分类确定银行 的琐级客户；不知道 自上次接触以后，
客户又发生了哪些 变化 ；不了解客户之 间的相瓦关系；在决策中仅利用了公司 总信息的极少一部分；存在20％客户产 生银行 80％利润风险的可能等等。
银行的效益是忠诚的客户创造的。
如果不能正确处理挥银行和客户之间长 期的利益关系 ， 那 么银 行最终就会失去 使 自己得以生 存的基础 ， 就 不可能在瞬 息万变的竞争中立于不败之地。
3 ．数据大集中后的潜在风险 银行数据大集中是应对国外金融机 文／交通银行大庆分行郭英见 构挑战的做出的最明智的选择 ，也是国 内银行业长远发展的必然要求。因为在 信息化时代的今天，谁拥有了最先进的 技术支撑平台，谁就占领了银行信息化 战略的制高点 ，只有这样才可 能蛮现数 据大集中，才能实现银行账务系统 卜 j 营 业机构的完全分离，才能为银行的经营 管理和科学运营奠定基础，从而帮助银 行实现从以账务和产品为中心到以客户 为中心的转变 。但是 ，数据大集中并不 意味着银行高枕无忧的时代已经到来，
恰恰相反， 数据大集中后信息技术风险 不因数据集中 减小， 数据大集中后对 技术、 业务管理和经营管理的高度统一 运作和规范管理都提出 r 更高的要求，
对软硬件系统的运行质量的要求部大大 提高 ， 对数据 的安全 管珲和灾难恢复备 份的技术保障要求更是刻不容缓。
4 ．信贷控制的风险 国内银行业的主要利润渠道已经从 传统的贷款收益逐渐向网上交易费、业 务手续费、中间业务等新型业务的收益 转变，但在很长一段时间内，国内银行 的主要利润来源还是贷款业务 ，因为贷 款业 务的 风险 直接 影 响到银 行的 总体 经营水平，因此， 货款信息化管理水平 的风 险更 是不 可 忽视 。贷 款的 风险管 维普资讯 http://www.cqvip.com
理是一整套科学管理和规范操作 ，从 贷前、货中、贷后直至收回是一个相互 循环、相互衔接、相互制约控制的过程，
但反映在信息化系统中，大部分银行都 把贷前、贷中、贷后等各个业务环节按 照银行部门业务分工孤立起来，各自运 行各自的系统，相互的制约和控制体系 根本就不存在了，随之而来的就是出现 经营风险，不良资产的出现使银行利润 降低，严重的会导致银行的亏损。这归 根结底是没有控制好信贷业务的信息化 风险 。
5 ．电子银行业务运营的风险 电子银行业务是指借助个人电脑、
通信系统、金融机具及其他智能设备完 成的脱离银行传统机构的银行业务，主 要包括24小时电话银行、 24小时自助银 行、 网上银行、 POS消费等新兴业务。
这 些业务改变了以前的客户与银行工作人 员面对面地接触，由客户自己通过先进 的信息技术手段和银行的平台系统独立 完成，大大地提高了效率，可谓是银行 与客户的双赢。但电子银行业务的运行 风险也是很高的，因为资金的流动在信 息流的传递过程中瞬间完成，如果不能 有效地保障电子银行业务的高可靠性发 展， 那么银行的风险将随时可能发生， 最 严重的后果是银行业务长时间的瘫痪。
目前，国内各银行的新兴电子银行业务 在开发运行过程都考虑了安全防范措施，
但仍存在一些安全隐患，例如：为了及 时抢占市场的制高点，快速推出新的电 子银行的同时没有很好地考虑技术安全 因素，待发现问题时，产品已经不能运 行，既损失了资产，又失去了机遇。
二 ，加强银行风险管理的几点 建 议 风险管理应该是商业银行永恒不变 的管理 主题 之一 ，也是银 行其 它经 营 管理的前提和基础，因此，加强信息时 代银行风险管理，对于银行的长远发 展和良好运营具有深远的战略意义。
1．坚持 “以人为本” ，吸引和 留住专业 人才 “ 以人为本” 已经成为我们这个时 代的一个用人真理。
银行专业人才的贡 献度直接影响到～家银行经营水平的高 低 ， 同时也成为制约银行新兴业务发展 的重要前提。
真正坚持 “ 以人为本” ， 就 是要真正体现专业人才的全面价值， 衡 量人的价值的标准有很多方面， 但关键 是要让专业人才在银行的价值体现与其 他行业的公认价值基本相符，只有这 样 ， 人才方可以成为人才， 专业才可以 发挥作用。在专业人才的培养方面，不 但要自己内部进行选拔长期培养， 而且 在关键性的人才需求方面， 要用优惠的 条件大胆引进人才。
2 ．建立真正的客户关系管理 系统 国外银行的 “二八” 法则在国内银 行是同样适用的。国内银行要尽快建 立真正的客户关系管理系统 ，通过大 量的数据采集和分析，按照抢夺竞争 者的晟佳客户、保护好 自己的最佳客 户、 培养自己极有潜力的客户、 驱逐自
己最差的客户、收养 “孤儿客户” 等五 大类别对客户进行分类 ，在客户关系 管理系统的基础上 ，通过各种营销手 段， 实现最优的银行客户战略：争夺客 户，留住客户，培养客户， 提高客户对 银行的忠诚度 ，这本身就是最大限度 地降低银行的风险 ，因为客户的流失 就是银行最大的风险。
3 ．及 时应对数 据大 集 中的 挑 战 数据大集中是银行业务的高度集 中管理，同时也是风险的高度管理和 控制。银行内部要尽快研究风险防范、
内部控制和法人治理结构等方面的问 题，要在实现规模效益和深度效益方 T 全 西 ； 屯 n 面进行深层次的挖掘，同时要建立一 套完善的数据集中 后的规范管理标准， i 通过以上方面 ，把集中的风险管理通 过各种途径进行分解，使总分行共同 承担数据大集中后经营过程中高度集 中的业 务风险和管理风险，特别要注 意高度集中后意外故障带来的灾难性 风险，例如水灾、地震等自然灾害。
4 ．加强贷款风险 ，建立风险 预 警系统 银行贯 彻稳健 经营的指导思想 ，
首先就体现在控制贷款风险，提升资 产质量水平 。贷前、贷中、贷后、收回 等每个环节都有严格的操作制度，如 贷前双人调查、贷审分离制度、项目否 决制度等，明确每个岗位的职责，细化 每个信贷环节的规程 ，杜绝各个环节 的风险点。同时 ，要借助贷款管理系 统、客户管理管理系统、行业数据分析 系统等 ，尽快建立一套比较完善的贷 款风险预警系统 ，从技术和平台层面 上严格保障贷款风险始终在可控制的 水平 。
5 ．建立银行信息系统的安全 保障体系 建立安全银行信息系统的保障体 系，是提高银行风险管理水平的根本 保障 。国内各银行一定要加强银行计 算机信息系统的领导地位，切实把安 全保障工作落到实处，不要等到出现 计算机案件、发生不安全隐患因素，才 想起建章立度 ；要完善计算机安全管 理保障体系，加强对广大员工尤其是 关键要害岗位人员的计算机信息系统 的安全教育，提高安全管理水平和处 理突发事件的能力。研究制定高标准 的技术安全标准和安全规范，逐步建 立银行信息系统安全应用平台，完成 计算机病毒防范系统的建设，完成计 算机网络系统防火墙 、核心主机系统 安全的建设工作，共同做好信息系统 的安全保障工作。
囵 雪 乞
8 3 i
1 ciaJ computerizing ⋯一 _啊一 ⋯
维普资讯 http://www.cqvip.com
篇二：用链式理念加强银行的管理的建议与思考
运营管理工作建议导语：建立标准、科学的员工支持响应流程和响应质量管理机制，提供统一、完整、权威的规章制度及知识查询，统一支持电话和在线问题处理，提供多渠道问题受理方式，完善跨界业务的协调配合机制，以适应银行新业务、新产品、新功能快速发展，带来的各种系统运行问题、流程操作问题及特殊复杂问题。
(一)以业务经营为中心，突出重点，采取切实有效的措施，全方位推进各项业务工作快速发展。1、细分市场，准确定位，抓住重点，积极营销批发业务。
2、坚持品种创新和服务创新，多方位发展零售业务。
3、加大贷款营销力度，扩大贷款规模，不断优化信贷结构。
4、大力发展国际业务，增加中间业务收入。
5、紧抓清非收息工作不放松。
6、努力提高资金营运水平，争取最大限度地实现利润。
(二)、深化改革，强化管理，提升服务品质，创建有特色的银行企业文化品牌，全面提升竞争力。
(三)突破传统理念
运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，并将全行的价值创造与运营进行关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”、“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，逐
步形成对后台工作的统筹管理，实现企业竞争力和可持续发展能力的提升。
(四)重新搭建运营管理框架
商业银行的转型发展，是一项全行性的系统工程，要在整个银行范围内对运营架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定，包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。
(一)大力发展智慧银行
未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化服务。银行运用智能设备，数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。
(二)网点综合化管理
银行营业网点是银行交付产品和服务的综合平台，同时也承担业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。目前，国内商业银行网点存在功能不全、服务范围窄、对公与对私柜员忙闲不均等问题。网点综合化，就是在综合利用资源、综合挖掘客户价值的基础上，实现综合网点、综合柜员、综合营销的“一
点受理，综合服务”的跨界、跨产品、跨渠道、跨地域等无缝整合式的服务目标，达到满足客户不断增长的多元化需求。
(三)业务处理模式向后台集中
实现前台接待客户和受理交易，完成集中作业，集中授权，集中稽核，集中监控、集中配送在后台集中完成交易处理。银行业务运行处理速度越快，客户基本业务需求就越容易得到满足。通过前后台业务分离，提升了柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，突出网点的销售功能。
(四)构建高效统一响应服务体系，提升运营效率。
银行内部人员的工作质量和服务效率，会映射到对外部客户的服务中来，只有提高对内部人员的工作支持和服务保障，才能真正实现提高运营质量和效率。
运营管理工作相关文章：
1.银行运营管理工作建议
2.银行运营管理工作心得分享
3.运营管理工作流程介绍
4.如何做好运营管理工作心得
5.怎样做好运营管理工作
6.运营管理工作应具备什么能力
7.如何做好运营管理工作
篇三：用链式理念加强银行的管理的建议与思考
管理建议分行：
根据要求，为使明年我行对公业务得到更好的发展，南湖支行根据总行的调研提纲内容集思广义，现将大公司业务转型的一些思路以及对 2017 年对公业务发展的建议汇报如下：
一、我们认为，当前大公司业务转型的重点有：
1、从以“碎片式”提供单一的逐笔断续的产品和服务，向以整合式提供组合性的持续连贯的系列产品和服务转变； 2、从单一资金提供者向多渠道融资组织者转变； 3、由传统授信营销向投贷联动转型，探索引入客户新模式。
二、对公司业务发展的一些建议：
1、简化部分业务的办理流程。在公司业务的办理过程中，可在风险可控的前提下简化业务办理流程，废除不必要的程序，比如“对公客户销存单需要支行客户部向支行柜台出具结清说明，结清说明需请印”等，化繁为简，提高效率。
2、建议客户经理俱乐部活动更加注重客户经理实战能力。请专业的行业分析师，针对某个行业的经营规律、结算模式、金融需求进行有针对性的系统培训。讲述真实的成功营销案例，并分析成功案例中营销方案设计的关键所在。切实提高
客户经理对行业的认识和授信方案设计能力。
3、全面提升综合能力，鼓励员工在工作外时间积极参与有含金量的外部资格认证，如注册会计师、司法考试、AFP、CFP 等，以便更好的为客户服务。
4、加强客户经理队伍建设。专业化人才队伍是转型的基础，一方面，建议通过理论培训和业务实践等方式培养专业团队；另一方面，建议以市场化绩效考核激励、吸引和留住核 心人才。
以上为我支行对于 2017 年对公业务发展的一些想法，请分行审阅。
篇四：用链式理念加强银行的管理的建议与思考
行机构管理工作中存在的问题及建议 县支行机构管理工作中存在的问题及建议 随着央行监管职能的部分分拆，处于改革最末稍的县级支行也面临着职能调整和重新定位的挑战，新情况和新问题也随之而来。总体上讲，县支行作为总行的派出机构，处于履行央行各项职能的最基层，无论是以前的金融监管也好，还是为金融机构和地方政府提供金融服务及货币政策传导也好，都做了大量而卓有成效的工作。但同时也存在着一些不容忽视的问题。目前，随着职能的重新定位，县支行或多或少存地存在以下几方面 Ю 的问题，有些是阶段性的， 有些则是自县支行成立以来 查 都没有理顺的。=、机构 苌 属性不明确。县支行到底是 妩 什么性质的机构？这是一个 长期困扰基层员工且十分敏 胚 感的问题，同时，这个问题 缸 也是由于基层员工对自己组 织依附关系不明而提出的。
层总行是国务院组成部门，分 艹 行及其以下按目前总行的定 龅 性是实行行员制，行员制到 底是什么制度？是行政、事 栩 业或是企业？新旧《人民银 銮 行法》对此都未作出明确的 界定。而从行业特点和业务 轵 运作来看，也存在着很多矛 拣 盾：从职能定位来看，基层 纭 行行使一定的管理权，所作 掇 出的行为也是具体的行政行 菱 为，但由于实行垂直领导， 赅 在地方上也就不是政府组成 道部门；从财务制度来看，基 层行也是执行行政预算，而 每年
召开一次的职工代表大 斥 会却又是事业或企业的组织 管理形式，可算是“一行三 萝 制”。
=、内部管理机制 唉 不科学。主要表现在：一是 獒 人员年龄结构严重老化。目 馍 前，县支行大部分员工年龄 都在四十左右，青年员工十 陛 分有限，团员青年更是寥寥 笞 无几。二是知识结构断层． 浔 长期以来，由于业务方面的 熔 原因，算帐记帐和拿枪守库 野 也不需要很高的学识水平， 替 不用提升素质就可以年复一 佑 年地胜任自己的工作。三是 作 用人机制僵化．人事劳动制 茌 度死水一潭，人浮于事，职 厉 工缺乏进取心、责任感和危 ┾ 机感，没有制定科学的激励 噢 机制，职工政治成就感空间 莸 狭窄，载体不多，致使职工 噶 的积极性、主动性和创造性 遵 难以发挥，职工素质也由于 蓥 缺乏源动力而难以提高。四 最 是工作重心不明。县支行作 捂为央行的最基层，应本着精 简高效的原则，主要以从事 胪 业务工作为主，而目前的现 浈 状是来自各个部门的调研和 嘎 信息任务考核、党建量化考 淞 核、半年和年度工作计划与 肪 总结，有些甚至成了按季报 墚 或按月报，使得只有两三人 ń 的办公室全力以赴还是忙不 汨 过来，实在有些“头重脚轻 粗 ”的感觉。五是内外职责分 冯 离。由于有帐有库，安全问 ˉ 题成为县支行的头等大事， 比作为管理者也深感责任重大 诞 ，在安全问题上万不可掉以 唬 轻心，而对外所从事的一切 恽 活动，是面上的东西，做得 祠 好坏不影响领导的仕途，也 犰 不影响职工的福利，所以， 咆 “一心一意保安全，一年四 黪 季搞调研”成了县支行的行 И 为取向。六是内设机
构不合 理。上级各个部门都强调自 氆 身业务的重要性，使得县支 训 行无所适从，刚性的人员配 凛 置，保卫八人、发行四人、 会计五人，国库四人，这种 谡 设计本身对一个只有三十几 欲 人的县支行是个很大的难题 乙 ，同时客观上弱化了其他岗 县 位职能的有效发挥，进而对 货币政策的传导、调查研究 闽 的质量、金融稳定关系的协 鳐 调、加强与地方政府部门的 姐 沟通也产生了影响。
=、 诖 履行职责的能力跟不上。面 蓁 对职能转换的新形势和新要 尧 求，一是观念上的不适应， 镍 要从原有的工作思路、工作 ━内容、工作方法和工作要求 磙 ，一下子转变到“一个强化 为 、一个转换和两个增加”上 孙 来，的确还有一个新的实践 咭 过程。二是知识上的不适应 诠 ，如何承担反洗钱的资金监 沥 测职责，怎样推动建立社会 律 信用体系，维护金融稳定从 扁 何入手等，这些问题迫切需 要我们开展有针对性地学习 和培训，更新知识，强化能 力。三是能力上的不适应。
焦 一方面是由于央行职责的宏 凤观性、社会性和基础性的要 求，干部职工的素质面临挑 黟 战；另一方面，要提高县支 南 行在促进地方经济发展过程 池 中的公信力，就必须对当地 寒 的经济发展态势和金融运行 遨 作出恰当的分析和判断，能 够提供有价值的信息，提出 锲 的意见和建议足以影响地方 馕 当局对经济发展的决策，使 传 之在地方政府有一席之地， 琪 没有周小川提出的“五型” 噙 人才是难以办得到的。
= ダ 、改革时期员工的心理反映 ６ 。具体表现在：一是部分
员 埽 工存在失落感。原有监管职 尺 能的分离，给履行监管职责 篷 数十年的县支行带来了少有 的失落，特别以前是直接从 揽 事监管部门的干部职工，心 镘 理上的调整期较长，作为领 坼 导者也或多或少有这个方面 靥 的顾虑，担心将来的“行头 ㄋ ”地位受到动摇。二是员工 淝 普遍存在忧虑感，对今后县 辂 级央行的存在与否心存疑惑 社 ，特别是对年轻员工，将何 妻 去何从？而对于把青春和年 骖华都奉献给央行事业的中年 攀 人，更是有种说不出的体验 焓 ，难道“我们的结局是无言 的吗？”三是极少数职工还 恂 存在与己无关的思想，反正 面包会有的，管你怎样分， 惬 “过一天算一天，到时再说 忄 吧”。
=、县支行福利待 嬷 遇问题。自县支行恢复以来 ，都是处在改革的最末端， 辎 无论是从福利待遇来说，还 轹 是从工作环境和条件来看， 觎 都与上级行员工存在一定的 差距，加之与监管部门的横 帽 向对比，县支行员工可谓央 行体系中的弱势群体。但是 ，在履行各项职能过程中， 搜 同样发挥了极大的作用，为 服务地方政府、服务金融机 砣 构和支持县域经济发展做出 哌 了应有的贡献，也得到了当 ★ 地政府的高度认可。因此， 熨 上级行应该下放一定的政治 逍 和福利待遇空间。
就目前 边 县支行的实际情况来看，总 菱 行一方面可以考虑发行库的 嬉 重新布局，并合理整合，既 Р 可以解决人力资源不足的问 谶 题，又可以节约行政成本， 绯 在总行“县行不再进人”的 情
况下，惟此一策，别无另 呃 路。另一方面要针对县支行 亘 的人力资源现状，在没有“ 芒 增量”的前提下，只有依靠 獠 盘活“存量”的办法，使之 履行好自己的职责。一是通 喈 过尽快实行等级工资制，实 殁 现不同岗位职责享受不同的 徐 工薪待遇，按照人尽其才、 才尽其用的原则合理配置现 ︵ 有人力资源；二是要建立岗 躲位准入制度，引入切实可行 珩 的竞争机制，采取考试与考 戗 核相结合的方式，使优秀人 才获得应有的岗位；三是建 鄱 立职工培训长效机制，区分 愆 不同的年龄层次、不同学历 、不同岗位的职工，有针对 鸫 性地进行脱产学习，以提高 仨 素质，适应工作需要；四是 建立淘汰机制，对极少数真 亻 正不适应的职工，畅通“出 镘 口”，从而彻底改变人力资 节 源“只进不出”或“不进也 歙 不出”的现状，加大人力资 诎 源整合力度；五是制定县支 荭 行履行职责成效的考核机制 蚋 ，从制度机制上保证基层央 照 行各项职能的有效发挥。
篇五：用链式理念加强银行的管理的建议与思考
业内控管理工作存在的问题及建议◇韩美云 刘雅琴 中国人民银行包头市中心支行 【摘 要】内部控制是金融机构的一种自律行为, 是金融机构为完成既定工作目标和防范化解风险, 对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。目前, 不断完善的银行业内控制度不仅有效地遏制了不良信贷资产的增长势头, 同时也促进了内部经营管理水平和经济效益的提高。但是由于内部控制不到位造成的经济案件也时有发生, 因此, 健全有效的内控体系是银行业赖以生存和发展的生命线, 是防范和化解各种风险的重要手段和有效途径。【关键词】银行业 内控管理 问题建议 一 、内控管理工作存在的问题1.存在重业务、轻内控的现象。内控管理是一个监督的过程, 当业务平稳发展的时期, 人们往往会忽视内控管理的存在, 淡漠对内控管理重要性的认识, 存在对内控管理说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要的现象。工作中, 在业务与内控的岗位取舍时往往牺牲内控岗位;在业务人员与内控人员都紧张时, 时常压缩内控人员;在业绩考核时, 也主要以业务指标完成情况作为评价标准, 长此以往, 既削弱了内控队伍的力量, 也影响了内控人员的积极性, 还给业务经营带来隐患。2.存在人员素质低, 影响制度执行力的现象。面对金融业务的快速发展, 基层银行要提升服务水平, 增强防风险能力, 员工就成为实现发展和管理目标的关键要素, 但存在人员素质偏低问题:一是文化偏低、年龄偏大, 对新业务、新知识接受能力较差。二是员工的规范化操作技能低, 服务的效率不高。三是对员工脱产培训计划没有真正有效实施, 以会代训成为基层培训的主要方式, 员工素质不能有效提高, 直接影响防范风险操作技能, 内控制度执行力就会受到影响。3.内控制度滞后导致防范力低下。现行内控机制不健全、不完善主要表现在以下四方面:一是有的内控制度较业务发展明显滞后, 已不适应现行银行业务发展的实际需要, 对现行业务起不了约束作用, 在执行中易导致违规问题的产生。二是新业务为强占市场, 迅速组织营销和推进, 注重营销业绩评价, 而在管理制度上未能及时跟上, 轻视风险评价, 出现管理制度断层甚至真空。三是对于一些新业务、新系统, 相应内控制度尚不完善, 只有简单的操作规程和管理制度, 致使业务运作上没有相应的制度约束, 带有一定的盲目性, 存在一定的风险隐患。四是有些制度过于概括, 简单和条文化, 操作性不强, 不能为业务提供充分的指导。五是前瞻性内控制度较少。4.内控检查部门较多且协调不够。目前, 对基层行的内部监控管理既有业务职能管理部门, 又有监察的内控部门, 还有上级行的内审部门, 各个检查部门依据不同的业务规章, 带着不同的检查目的进行检查, 检查重点不尽相同。在检查中, 又常常相互采信、互为依据, 使得有的业务检查多遍, 有的业务没有检查一遍, 导致监控效率降低。5.合规理念和制度约束力不够, 存在要求与行为不一致。在执行规章制度与业务处理中, 业务人员制度观念淡薄。一方面表现为上级业务管理部门对现行规章制度缺乏梳理, 有的已明显不能适应当前业务发展和业务管理要求, 也不及时修改, 造成制度缺失、执行不统一和控制过度和控制不力等问题。
另一方面一些员工理念淡薄, 存在习惯代替制度、熟人代替制度、领导意见代替制度的现象, 疏于内控、违章操作、违反程序办理业务, 造成差错事故时有发生, 形成事故隐患。 二 、加强银行业内控管理的几点建议1.进一步提高认识, 切实重视内控制度建设。一要基层银行业要提高对内控制度重要性的认识, 切实重视内控制度建设, 自觉接受内控制度的约束。二是要正确处理业务发展与风险防范的关系, 要一改过去重业务、轻内控的做法, 要坚持一手抓业务, 一手抓内控, 谁主管, 谁负责, 一把手负总责的工作要求, 发挥铁规章的作用。三是要不断完善决策程序, 实行重大决策由集体讨论制定, 增强决策的民主性和科学性。2.以人为本, 提高干部职工的素质教育。银行业要持之以恒抓教育, 培养政治强人, 筑牢思想防线, 让员工不想踏雷区。要经常性的开展理想信念、市场经济理论、金融专业知识为主要内容的教育, 帮助员工树立正确的人生观、价值观和世界观。要经常开展法律和新业务培训, 把新业务的风险防范、法律法规和各项规章制度作为学习的主要内容进行教育;要经常性地对员工开展职业道德教育, 增强干部职工的爱岗敬业精神, 为有效预防违法违纪案件的发生奠定良好的人员素质基础。3.要健全内控机制, 坚持内控先行、审慎经营的理念。一是要合理确定岗位, 基层银行要根据自身业务开展情况, 严格岗位分工, 因事设岗, 因岗定人, 对于一些不相容的岗位, 必须实行岗位分离, 以达到相互制约, 预防风险的目的。二是要明晰职责, 要明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担的责任, 使每一项业务环节都纳入控制过程。三是要坚持实行制度在先、学习紧随其后、业务最后开办的模式, 按照业务的项目建立健全制度与操作规程, 避免不同管理部门在同一业务不同环节上制度与操作规范的脱节或者矛盾。四是要建立以市场为导向的新业务流程和管理流程, 突出内部控制的中心环节和重点部位, 以推动基层行经营管理的明晰化、规范化和科学化。4.要实行内部制约制度, 以达到有效控制的目的。在会计结算业务和出纳业务中, 实行证、章、压(押)三分管, 电子联行业务必须经办、复核、授权三分开, 相互监督, 确保银行资金安全。信贷业务要坚决执行信贷经营、审批和监管三分离的制度, 明确各环节的责任。
信用卡、营业网点、会计账务等岗位要建立全方位的双人复核制度, 资金计划、人事行政等岗位也要按照内部牵制、授权有限的要求, 建立相互制约的工作流程。5.强化内部控制的督查机制。业务管理部门与内控检查部门应转变监督观念, 变被动为主动, 强化过程的监督, 不仅需要检查各项业务的操作是否合规, 更重要的是防患于未然, 将检查的关口前移, 从查弊到防范的转移, 对业务中有倾向性的问题及时作出分析、判断, 并提出切实可行的整改措施和建议。要积极开展现场检查, 重点检查是否按程序操作, 特别要注意测试程序控制的合规性与有效性, 防范业务程序流于形式、实质失效。6.加大科技投入, 提高内控的科技含量。要真正解决不能违问题则需要程序控制。通过软件开发, 将内部控制的一些规定编入程序, 由软件程序进行控制, 可以解决人控物控控不了的问题。例如, 柜员密码的定期更换, 柜员权限控制, 重要业务换人复核和授权等等。此外, 对重要岗位实施电视监控和录像也在一定程度上提高了内控的管理能力, 对提高员工自觉执行制度将起到积极作用。7.建立违规必纠的处罚机制。
加强内部管理, 重在全面落实各项规章制度, 督促全体员工按程序办事。只有制定适当的处罚标准, 建立严格的处罚机制, 对违反规章的任何人都及时亮起红灯、按章处罚, 对屡查屡犯的从重处罚, 必要时给予通报批评, 才能从根本上解决长期以来重检查、轻整改的弊端, 才会有警示作用。50财税金融
推荐访问:用链式理念加强银行的管理的建议与思考 链式 理念 思考