蒙牛业务代表是做什么的10篇蒙牛业务代表是做什么的 沈阳理工大学实习报告 I摘 要蒙牛集团是我国乳制品产业最耀眼的一颗新星，他的成长速度堪称奇迹，蒙牛也进军冰淇淋市场，并且冰淇淋也是蒙牛下面是小编为大家整理的蒙牛业务代表是做什么的10篇,供大家参考。
篇一：蒙牛业务代表是做什么的
理工大学实习报告I摘
要 蒙牛集团是我国乳制品产业最耀眼的一颗新星， 他的成长速度堪称奇迹， 蒙牛也进军冰淇淋市场， 并且冰淇淋也是蒙牛的利润增长点。2009 年 6 月我有幸作为蒙牛乳业 （沈阳）
有限责任公司冰淇淋事业部的实习业务员， 在半个月的营销终端业务实习中， 我大致地了解了沈阳地区冰淇淋市场的现状， 对蒙牛集团的企业文化， 营销策略， 市场运作有了一个大概的认识。
通过实践我们也学习了终端运作原理及基本方法， 并且也发现了企业的一些问题， 集合所学， 提出一些意见。
关键词：
营销策略； 终端拜访； 铺市率； 主营业务
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II目
录 前
言............................................................................................................................ 1 1
实习概况.................................................................................................................. 2 2
公司简介.................................................................................................................. 3 3
企业文化.................................................................................................................. 4 3.1
企业理念....................................................................................................... 4 3.2
员工行为手册............................................................................................... 5 3.2.1
公司的管理方针: .............................................................................. 5 3.2.2
员工行为规范: .................................................................................. 5 3.3
视觉形象设计............................................................................................... 5 4
沈阳冰淇淋行业市场分析...................................................................................... 6 5
蒙牛冰淇淋营销策略.............................................................................................. 7 5.1
决胜终端....................................................................................................... 7 5.2
强化内部营销协同....................................................................................... 7 5.2.1
营销理念............................................................................................ 7 5.2.2
产品开发............................................................................................ 8 5.2.3
渠道设计............................................................................................ 8 5.2.4
促销管理............................................................................................ 9 5.3
蒙牛外部资源整合....................................................................................... 9 6
问题与建议............................................................................................................ 11 6.1
问题............................................................................................................. 11 6.1.1
专柜.................................................................................................. 11 6.1.2
配送.................................................................................................. 11 6.1.3
产品.................................................................................................. 11 6.1.4
促销.................................................................................................. 12 6.1.5
业务人员.......................................................................................... 12 6.2
建议............................................................................................................. 12 7
总结........................................................................................................................ 14
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1前
言 蒙牛集团从成立到现在的历程可以说是一个奇迹， 从 1999 年的一无所有到现在的乳制品巨头蒙牛用了短短的十年。
这与蒙牛的管理， 文化有着莫大的关系， 其创造的蒙牛模式更成为一种传奇。
2009 年 6 月 16 号至 6 月 30 号， 我们作为蒙牛沈阳冰淇淋市场的实习学员参加了蒙牛 09 年夏季冰淇淋推广与终端拜访工作， 有幸融入这一集体， 感受蒙牛的企业文化，感受蒙牛人的工作热情， 并且学习了决胜终端的营销之道。
在这次实习中， 不仅仅使我学习的理论得到实践的检验， 对知识理解的更加深刻；也体会到生活的艰辛， 赚钱的不容易和老师的一次次苦口婆心的教导， 父母的的叮嘱的良苦用心。
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实习概况 实习名称：
市场营销实习 实习时间：
2009 年 6 月 17 日-2009 年 6 月 30 日 实习地点：
沈阳市皇姑区 实习单位：
蒙牛集团冰淇淋事业部东北市场沈阳分区 实习部门：
市场营销部门 岗位：
实习学员 工作内容：
深入了解蒙牛冰淇淋沈阳市场， 并且对销售终端客户进行拜访， 进行蒙牛夏季主推产品推广， 以及终端促销工作。
实习经过：
从 6 月 17 号到 6 月 21 号我们的主要工作行程是在皇姑区蒙牛两个配送部做市场调研工作， 了解终端， 发现问题。
并且推广蒙牛的新产品冰+， 在实习中我组共计张贴海报 38 张， 围挡张贴 76 米， 销售 25 件冰淇淋。
6 月 22 号到 6 月 30 号我们分配到总部去协助王友生经理工作， 主要进行市场的检查工作， 对整个沈阳市场进行全面的检查， 对蒙牛冰淇淋的铺市率， 装柜装放， POP 和围挡的宣传， 终端满意度等一系列系统的调查。
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公司简介 蒙牛乳业集团成立于 1999 年 1 月份， 总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区， 总资产达 76 亿元， 职工 3 万人， 乳制品生产能力达 500 万吨／ 年。
到目前， 蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个， 拥有液态奶、 冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项， 产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检” 和消费者综合满意度第一等荣誉称号， 产品覆盖国内市场， 并出口到美国、加拿大， 蒙古， 东南亚等港澳等国家和地区。
创业 10 年， 该集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度” 和“蒙牛奇迹”。
2007 年， 完成主营业务收入 213 亿元， 年均递增 121%； 成为全国首家收入超 200 亿元的乳品企业，利润实现 10.87 亿元， 年均增速 159%， 税收实现 10.35 亿元， 年均增速 138%。
主要产品市场占有率超过 35%； UHT 牛奶销量全球第一， 液体奶， 冰淇淋和酸奶销量居全国第一； 乳品出口量， 出口国家和地区居全国第一。
作为农业产业化国家重点龙头企业， 蒙牛已在生产基地的周边地区建立奶站 3200多个， 联系奶农 200 万， 累计收购鲜奶 800 万吨， 为农牧民累计发放奶款 180 亿元， 仅2006 年一年就发放奶款 62 亿元； 目前， 日均收奶量达到 9500 吨， 位居行业第一， 被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。
内蒙古蒙牛乳业（集团）
股份有限责任公司冰淇淋沈阳事业部位于沈阳市新城子区虎石台经济技术开发区前占工业园区， 占地 152076 平方米， 建筑面积 5 万多平方米。拥有先进的生产设备， 完善的管理机制和丰富的企业文化。
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企业文化 3.1
企业理念 发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导； 社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心； 邓小平理论和”三个代表”-贯彻落实科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂； 社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则； 社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本； 优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证； 良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现； 创新是蒙牛乳业集团健康-持续-快速成长的法宝。
董事长牛根生的座右铭是：
小胜凭智， 大胜靠德； 认真做事， 诚信做人。
公司的宗旨：
为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。
公司的事业定位：
百年蒙牛， 强乳兴农， 做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。
公司的战略目标：
不断开拓进取， 坚持科学发展-努力创新、 整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。
公司的发展战略：
科学管理， 确保质量， 拓宽市场， 提高效益， 以品质优势、 服务优势去赢得市场及品牌优势， 努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。
公司承诺：
对消费者：
提供绿色乳品、 传播健康理念； 对客户：
合作双赢、 共同发展； 对股东：
高度负责、 长效回报； 对员工：
教育培训、 成就人生； 对社会：
依法经营、强乳兴农、 保护生态-回馈大众。
公司的企业精神：
精诚团结、 勇于拼搏、 学习创新、 追求卓越、 与时俱进、 报效祖国。
公司的用人原则：
公开、 公正、 公平；
有德有才破格重用， 有德无才培养使用，有才无德限制录用， 无德无才坚决不用。
公司的管理理念：
用文化凝聚人心， 用制度驾驭人性， 用品牌成就人生。
公司的追求：
培养一流的员工,建设一流的队伍， 使用一流的设备， 实行一流的管理，生产一流的产品， 提供一流的服务， 塑造一流的品牌。
公司企业文化的精髓：
讲诚信， 企业对政府讲诚信； 企业对客户和消费者讲诚信，上级对下级讲诚信；
下级对上级讲诚信， 企业对合作伙伴讲诚信， 人与人之间讲诚信。与自已较劲， 发现问题先从自已身上找原因,进行自我超越。
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53.2
员工行为手册 3.2.1
公司的管理方针: 服务：
上级为下级服务， 机关为基层服务， 上道工序为下道工序服务， 员工为客户和消费者服务； 协调：
协调企业与政府， 企业与兄弟单位， 企业内部门之间,员工之间的关系； 指导：
整体上的指导,业务指导， 当教练不当运动员， 不越级管理； 监督：
对下属部门和人员进行全方位、 全过程的监督和检查； 考核：
实行全员、 全方位考核， 并同工资挂钩； 公司的质量目标：
产品出厂合格率达 100%； 公司产品的特点：
卫生、 天然、纯净、 优质、 新鲜、 健康、 时尚。
3.2.2
员工行为规范:
遵纪守法， 廉洁自律， 服务周到， 语言文明， 爱岗敬业， 照章操作， 质量第一，精益求精， 艰苦奋斗， 厉行节约， 仪表端正， 讲究卫生， 团结同志， 诚实守信， 爱护公物， 讲究公德， 齐心协力， 共建文明。
3.3
视觉形象设计 蒙牛标志的含义：
本标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。
以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地， 独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、 地利。
弯角坚挺如峰， 表明牛的坚韧、 勤劳， 象征积极向上， 健康， 奋进的企业理念。
整个标志以白色、 绿色构成， 突出追求天然， 远离污染的主题。
企业以蒙牛为名， 是将牛的勤劳、 坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神， 唤起人们对牛的亲近、 敬畏， 也是对真善美， 的一种积极向上的追求， 更象征着孺子牛精神在企业的光大。
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沈阳冰淇淋行业市场分析 从品牌的市场占有率来看， 市场占有率排在前五位的品牌为伊利、 和路雪、 蒙牛、雀巢和美登高， 其市场占有率分别为 17%、 16%、 10%、 8%和 6%， 合计占有市场总量的 57%， 其他品牌则瓜分了 43%的市场份额。
由此可见， 中国冰淇淋市场的一个突出特点就是：
品牌竞争激烈， 市场份额平均， 国货、 洋货平分天下。
在市场占有率前五位的品牌中， 国产品牌伊利位于榜首， 蒙牛则居第三位， 合计市场占有率 27%， 而和路雪、雀巢、 美登高三大国际品牌的市场占有率为 30%。
从品牌的市场渗透率来看， 伊利和路雪、 蒙牛、 雀巢、 美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势。
其中伊利、 和路雪为第一梯队在全国 30 个城市中有超过 40%的居民食用过上述品牌。
在品牌众多， 强手云集的冰淇淋市场中,单一的品牌渗透率还不足以说明品牌在消费者心中的地位， 这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。
CMMS2004(春)的数据显示， 对于过去一年食用过冰淇淋的消费者而言， 最具吸引力的品牌是“五羊”， 其次是“伊利”、 “和路雪”， 上述三个品牌的消费忠诚度分别为 57. 7%、 51. 2%和 47. 1%。
不同的冰淇淋品牌其市场策略和定位是不同的。
中、 低档产品多以超市为主战场， 以和路雪、 伊利、 蒙牛、 美登高、 八喜等为主要品牌， 价格竞争是普遍的市场策略。
像“哈根达斯” 这样的高档冰淇淋品牌， 则主要以专卖店的形式吸引高薪阶层和时尚青年， 对于这样的消费群而言， 消费冰淇淋并不单是体味产品本身的物理性能， 更重要的是享受专卖店的消费环境和服务， 这是一种时尚生活方式的体现。
从目前中国冰淇淋市场的总体状况看， 国产品牌和...
篇二：蒙牛业务代表是做什么的
梦去奔腾“跟踪” 蒙牛
蒙牛乳业内蒙古蒙牛乳业（集团）
股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）
成立于1 999年8月， 总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区， 2009年跻身亚洲五百强之列。
拥有总资产1 00多亿元， 职工近3万人， 乳制品年生产能力达600万吨。
包括和林基地在内， 蒙牛乳业集团已经在全国1 6个省区市建立生产基地20多个， 拥有液态奶、 酸奶、 冰淇淋、 奶品、 奶酪五大系多个产大系列400多个品项， 产品以其优良的品质覆盖国内市场， 并出口到美国、 加拿大、 蒙古、 东南亚及港澳等多个国家和地区。集团公司。其优良的质盖引现在已是中粮旗下的
一：
蒙牛上市公司股票代码：
蒙牛在香港上市， 股票代码为0231 9 蒙牛乳业高管：
董事会主席：
牛根生董秘：
卢嘉慧法定股本：公司股东：蒙牛乳业法定股本为 3000000000股J P Morgan Chase & Co持有1 3.92%的股权UBS AG 持有7.04%的股权金牛 持有2.11 %的股权银牛 持有5.78%的股权二二：
发展历史本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商” 的企业定位， 蒙牛乳业集团在短短十年中， 创造出了举世瞩目的“蒙牛速度” 和“蒙牛奇迹” 。
从创业初“零”的开始， 蒙牛集团201 0年实现营业收入302.65亿元， 实现净利润1 2.37亿元。
这一成绩让蒙牛成为国内首家销售额突破300亿元的乳品企业。
主要产品的市场占有率超过35%； UHT牛奶销量全球第一， 液体奶、 冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、 出口的国家和地区居全国第一。据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强” ， 蒙牛乳业集团位居第11 位， 名列全国同行业之首； 在2006年首届“亚洲品牌 500强排行榜” 中， 蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）
。
另据权威机构公布数据显示， 蒙牛乳业集团跻身2009年全国大企业集团 500强第241位， 2009年发展历史
全球乳业20强第1 9位， 居全国同行业之首。
蒙牛股票被国际著名金融服务公司摩根士丹利评选为至201 2年全球50只最优质股票之一。作为农业产业化国家重点龙头企业， 蒙牛乳业集团已在全国各生产基地的周边地区建立奶站共计3000多个， 联系奶农达百万户， 累计收购鲜奶超过1 500万吨，累计为农牧民发放奶款超过400亿元， 累计创造产值超过1 000亿元， 累计缴纳税款超过40亿元， 累计创造就业机会超过30万个， 被社会形象地誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业” 。为了适应蒙牛现代化生产技术的需求和满足高端乳制品生产的需要， 蒙牛乳业集团加强奶源建设， 积极与现代牧业公司合作， 在全国先后建成了11 个万头以上现代牧场。
目前， 来自现代牧场的奶源已经占到了蒙牛总奶源的60%以上。按照“立足自主开发强化联合作业按照立足自主开发， 强化联合作业， 培育核心产品， 抢占技术高端作思路， 蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元， 走出了一条独特的自主创新之路。
在国内外申请商标注册430件， 申请国家专利847件（其中发明专利1 66件，实用新型专利1 4件， 外观设计专利667件）
， 先后建成我国第一个乳业生物技术平台， 推出极品纯牛奶“奶爵6特乳” 和“特仑苏纯牛奶” ， 突破世界乳业3项技术难题完成了乳品新秀——蒙牛真果粒的研发与上市； 合作研制出符合国人体质的LABS益生菌群和高档婴幼儿配方奶粉； 创建了国际领先的乳制品研发中心； 掌握了具有完全自主知识产权、 世界一流的奶牛性别控制技术， 性控准确率达93%以上， 对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用。
2006年3月份， 蒙牛乳业集团获得“最具创造力的中国企业” 称号， 这也是我国唯一获此殊荣的食品制造企业。
就在当年1 0月份举行第27届世界乳业大会上， 蒙牛乳业集团高端产品“特仑苏” 从培育核心产品抢占技术高端” 的工的工
技术、 品牌、 品质、 工艺等各方面特别是创新性上远远超越了其他竞争对手， 最终捧回了“IDF产品开发奖” ， 实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破” ， 为我们的国家和民族争了光， 为“中国乳都” 添了彩。在企业快速发展的同时， 蒙牛乳业集团积极致力于社会公益事业：
2003年率先捐款、 捐奶1 200万元抗击非典； 2004年为全国教师捐奶3000多万元； 2005年出资1 000万元参与呼和浩特市奶牛风险基金的设立；全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年， 受益小学生达到6万多人， 总价值达1 .1 亿元。2007年， 蒙牛乳业集团再度选择500所小学， 继续开展免费送奶活动。
2008年， 率先向遭遇严重雨雪冰冻灾害的南方地区捐助1 000万元， 向遭受重大地震灾害的四川地区捐赠超过1 200万元。
十年来， 蒙牛乳业集团累计投入各种公益事业资金超过5亿元，原董事长牛根生更是捐出全部个人股份设立“老牛专项基金” ， 用于开展各类公益事业。
此外， 蒙牛乳业集团还与中国奶业协会、 中国教育发展基金会、 国家学生奶办公室、 国家公众营养与发展中心、 人民日报经济部等7家单位， 联合启动了以“每天一斤奶， 强壮中国人” 为主题的“中国饮奶运动” ， 并会同国家体育总局训练局、 NBA关怀行动、 联想、 微软、 新浪、 华润万家、 家乐福、 利乐中国公司等联合发起了“中国牛奶爱心行动” ， 为促进国人饮奶观念的树立， 提升国人身体素质做着自己的贡献。蒙牛乳业集团积极致力于环境保护和循环经济实践。
累计投入环保资金超过4亿元， 全部生产性污水处理均达到了国家综合排放一级标准， 年总处理污水量达1 500多万吨，年消减化学需氧量约3.8万多吨， 所产生中水也全部得到重复利用。
在大型牧场建设中，蒙牛乳业集团引入循环经济理念， 通过建设沼气发电项目， 有效地解决了奶牛养殖中大量排泄物对环境的污染， 不仅取得了良好社会效益和经济效益。“建设世界乳都， 打造国际品牌” 是蒙牛乳业集团始终不渝的奋斗目标。
2007年以2006年积极响应温家宝总理号召， 率先向
来， 蒙牛乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院， 11 9项技术创新被成功运用其中； 在乳都呼和浩特市隆重举办了内蒙古首届国际乳业节， 吸引了国内外各界人士对内蒙古乳业发展的高度关注； 与中央电视台联合举办的“赢在中国” 节目， 为全国的创业者提供了一个展示自我的平台； 与中央电视台联合举办的“城市之间” 活动， 揭起了趣味运动全民健身的热潮…… 蒙牛乳业集团正按照确保在2011 年跻身“世界乳业1 5强” 的既定目标， 为中国乳业的发展， 为国人体魄的强健， 为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。三：
企业荣誉蒙牛集团荣获“利乐枕无菌包装使用量全球第一” 称号， 荣列“中国乳品行业竞争力第一名” 。
企业被自治区列为“二十户重点大企业” 之一、 “亿元工程企业”竞争力第名。
企业被自治区列为十户重点大企业和“重点保护单位” 。
市委、 市政府授予企业“纳税状元单位” 称号， “经济快速发展突出贡献奖” 。董事长牛根生担任中国乳业协会副理事长、 中国奶业协会副理事长， 近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家” ， “第四届全国优秀乡 镇企业家” ， “全国奶业优秀工作者” ， “中国十大创业风云人物（之一）
” ， “中国民营工业行业领袖” ， “中国经济年度人物” ， “最具影响力的企业领袖” 等， 并于2005年获“首届中国十大年度环保人物” 荣誉称号。之、亿元工程企业四：
企业文化企业理念发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导；社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心；
邓小平理论、 "三个代表"重要思想和科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂；社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则；社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本；优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证；良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现；创新是蒙牛乳业集团健康、 持续、 快速成长的法宝。企业标志企业标志本标志是企业名称"蒙牛"的表意造型。
以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地， 独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。
弯角坚挺如峰， 表明牛的坚韧、 勤劳， 象征积极向上、 稳健、 奋进的企业理念。业理念。整个标志以白色、 绿色构成， 突出追求天然， 远离污染的主题。
企业命名企业以蒙牛为名， 是将牛的勤劳、 坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、 敬畏， 也是对真、 善、 美， 对一种积极向上的追求， 更象征着孺子牛精神在企业的光大。产品命名产品以蒙牛命名， 象征来自内蒙古大草原的牛， 她吃的是青青绿草， 挤出的是纯正鲜牛奶， 这独特资源优势造就天然好品牌。董事长牛根生的座右铭小胜凭智， 大胜靠德；认真做事， 诚信做人。董事长牛根生记录1 、 2005年1 月1 2日， 牛根生董事长与家人捐出全部股份， 创立了“老牛专项基金” ， 被誉为“全球 捐股第一人” ” 。
“老牛专项基金” 的宗旨是“发展公益事业， 构建和谐社会” ， 公益对象为“三个面向” ,面向“三农”事业， 面向教育事业， 面向医疗事业。2、 截至2007年6月， 牛根生与家人所捐股份的市值已经达到40多亿元，其红利逐年纳入“老牛专项基金” 。3、 2003年至2005年所产生的红利， 已广泛运用于资助失学儿童与贫困大学生， 帮扶五保户与周边农民， 慰问公安战线的英模人物与烈士家属等各项社会公益事业。4、 2007年4月26日， 享有“中国慈善第一榜” 之誉的中国慈善排行榜在北京举行颁奖典礼。
蒙牛乳业集团董事长牛根生入选“中国十大慈善家” 。
公司的事业定位百年蒙牛、 强乳兴农， 做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。
公司的事业定位百年蒙牛、 强乳兴农， 做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。企业使命1 、 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。2、 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。3、 为提升消费者的健康品质服务。4、 为员工搭建实现人生价值的平台。企业目标公司的战略目标不断开拓进取， 坚持科学发展， 努力创新， 整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。公司的发展战略科学管理， 确保质量， 拓宽市场， 提高效益。
以品质优势、 服务优势去赢得市场及品牌优势努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”务优势去赢得市场及品牌优势， 努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。蒙牛公益志·2001 年9月， 蒙牛在大连捐建希望小学；·2003年4月， 蒙牛为抗击非典捐款捐奶总计1 200万元， 是第一家向卫生部捐款抗非典的企业；·2003年教师节前， 蒙牛向全国1 20万名教职员工捐献纯牛奶， 价值人民币3000万元；蒙牛公益活动·2005年1 月1 2日， 面向全社会公益事业的“老牛基金会” 成立；·2005年2月2日， 蒙牛为印度洋地震海啸捐款59万元；·2005年， 蒙牛出资1 000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立；
·2005年， 蒙牛开展“多喝蒙牛一袋奶 志愿北京一分钱” 活动， 为奥运志愿者捐款300万元；·2006年6月， 蒙牛倡导开展“每天一斤奶， 强壮中国人” 的大型送奶公益活动。在2年多的时间里投入2亿多人民币， 联手7家发起单位、 21 家爱心伙伴， 59万名爱心志愿者， 为全国31 个省市自治区的1 000所贫困小学学生免费送奶；·2008年2月4日， “老牛基金会” 联合蒙牛捐赠1 000万资金用于资助南方雪灾；·2008年5月， 蒙牛为汶川地震捐款捐物1 01 0万元；·2008年7月， 蒙牛联合中国儿童少年基金会成立了“中国牛奶爱心基金” ， 将中国牛奶爱心行动创新性地变为汇聚全社会爱心力量的开放性公益平台。蒙牛服务公司的承诺对消费者：
提供绿色乳品、 传播健康理念。对客户：
合作双赢共同发展。
对股东：
高度负责对客户：
合作双赢、 共同发展。
对股东：
高度负责、 长效回报。对员工：
教育培训、 成就人生。
对社会：
依法经营、 强乳兴农、 保护生态、 回馈大众。企业精神公司的企业精神精诚团结、 勇于拼搏、 学习创新、 追求卓越、 与时俱进、 报效祖国。公司的用人原则公开、 公正、 公平； 有德有才破格重用， 有德无才培养使用， 有才无德限制录用， 无德无才坚决不用。管理方针公司的管理理念用文化凝聚人心， 用制度驾驭人性， 用品牌成就人生。
公司的追求培养一流的员工， 建设一流的队伍， 使用一流的设备， 实行一流的管理， 生产一流的产品， 提供一流的服务， 塑造一流的品牌。长效回报。
公司的管理方针服务、 协调、 指导、 监督、 考核。
服务--上级为下级服务、 机关为基层服务、 上道工序为下道工序服务、协调--协调企业与政府、 企业与兄弟单位、 企业内部门之间、 员工之间的关系。指导--整体上的指导、 业务指导， 当教练不当运动员， 不越级管理。监督--对下属部门和人员进行全方位、 全过程的监督和检查。考核--实行全员、 全方位考核， 并同工资挂钩。公司企业文化的精髓（1 ）
讲诚信， 企业对政府讲诚信； 企业对客户和消费者讲诚信； 上级对 下级讲诚信； 下级对上级讲诚信； 企业对合作伙伴讲诚信； 人与人之间讲诚信。（2）
与自己较劲， 发现问题先从自己身上找原因， 进行自我超越。工行为规范遵纪守法， 廉洁自律， 服务周到， 语言文明，爱岗敬业， 照章操作， 质量第一， 精益求精， 艰苦奋斗，厉行节约， 仪表端正， 讲究卫生， 团结同志，诚实守信， 爱护公物， 讲究公德， 齐心协力， 共建文明。员工为客户和消费者服务。公司员五：
企业成绩经典案例蒙牛乳业， 是对赌协议在创业型企业中应用的典型案例。
摩根士丹利等机构投资蒙牛:1 999年1 月， 牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司” ， ...
篇三：蒙牛业务代表是做什么的
市蒙牛乳业销售有限公司 经销商管理制度 MNTJ-XS-001为了 提高公司“执行服务、 服务执行” 的管理理念， 强化各区域终端和经销商品牌服务形象， 给广大终端用户及顾客提供“文明、 礼貌、 热情、 周到” 的满意服务， 认真、 细致地做好市场服务工作， 达到“快捷、 方便、 优质、 高效” 的服务标准， 特制定此经销商管理制度。
一、 组织纪律 1． 严格执行公司制度及下达的各项销售政策， 及时、 准确、 有效的完成公司下达的销售计划及其他任务。
2． 听从公司指挥， 各项活动需由公司统一调遣、 安排。
3． 参加公司培训及销售会议 （每季度组织一次销售例会）， 迟到、缺席， 应准备材料不全者， 予以负激励 100 元/次。
4． 各区域经销商在签订《经销商购销合同》 之日起一个月内必须提供公司业务代表专用办公场所（按照蒙牛公司要求配置）， 不得与库房/住所同用一处， 在规定的时间内未按要求提供的， 每延迟 1天给予经销商 500 元的负激励， 拒不提供或敷衍行事， 公司有权停止合作。
5． 经销商的内勤必须熟练操作国通供应链销售系统、 并归公司统一培训管理， 保证数据的真实性， 配合不到位对经销商给予 500 元/次的负激励。
二、 配送要求 1． 配送基本原则：
配合公司制定合理的配送路线， 并负责本区域所有经销点不论大小远近， 产品数量多少， 全部要求直接配送到位，不许找二、 三级配送商， 尤其是商超坚决杜绝找下级代理商操作， 一经发现负激励 2000 元/次。
2． 搬运产品轻拿轻放， 不得野蛮操作， 不得抓住手提柄搬运，如发现违反对经销商直接负激励 50 元/次。
3． 不得有跨区送货、 拒绝送货的现象。
城区执行 8 小时配送制，按规定配送周期送货。（如晚 6 点以后接订单， 则第二天中午 12 点前配送到位； 如有送货延误， 以 50 元/天/店负激励， 第二天送不到， 以100 元/天/店负激励， 情节特别严重者解除《经销商购销合同》）。
4． 公司根据市场需求， 一经发现配送能力不足时， 将以书面形式通知相关区域增加运力， 公司要求的配送车辆在三日内没有答复的， 公司将对配送区域作出相应调整。
5． 送货过程中配送人员不得有与客户态度蛮横、 争吵、 辱骂、随意吃拿等不文明的行为发生， 一经发现负激励 200 元/次， 发现三次者取消其经销权。
6． 经销商不得要求业务员充当装卸工随车送货， 否则此业务员自即日起转入经销商体系， 工资由经销商发放。
7． 经销商配送司机工作时间内按公司统一要求着装； 车辆必须保持清洁卫生， 无杂物、 无异味， 达到专车转送， 如有未按规定执行负激励 100 元/次。
8． 配送司机不得私自或串通业务员私留赠品， 一经发现按截留赠品价值的 10 倍对经销商进行罚款。
三、 促销物料提货要求：
1． 各区域根据自己实际情况申请的促销物料， 以申请表方式递交企划部， 由企划部根据公司实际物料库存情况批准后， 通知销售行政， 销售行政接到通知后， 通知经销商和主管三日内将促销物料提走，否则单据视为作废。
2． 接到通知后三日内未提走促销物料的， 将对区域经销商处以500 元/天的负激励， 区域或 KA 主管连带 100 元/次。
3． 经销商司机在提取物料的过程中应妥善保管， 不得出现野蛮操作或造成浪费， 一经发现对经销商负激励 200 元/次。
四、 市场管控 1． 窜货：
A． 天津市区域内窜货的， 不论何种形式窜出， 窜货查证以收货为准（10件以上）：
（1）
窜货 50 件以下的， 一经查实， 对窜货经销商罚款 20000 元，天津范围内通报， 交齐罚款后继续经营；
（2）
窜货 50 件-100 件之间， 罚款 20000 元， 天津范围内通报，交齐罚款后继续经营；
（3）
超过 100 件或当月连续两次窜货、 取消经营权， 保证金不予退还， 并取消当月所有返点及促销补货；
（4）
处理过程中不配合或不认可公司查证结果， 对公司权威产生怀疑者， 天津市蒙牛乳业销售有限公司有权单方面终止经销权，
并取消经销商当月所有返点及促销补货；
（5）
发生以上窜货行为， 对所辖区域的销售/KA 部长负激励 300元/次， 区域或主管负激励 100 元/次。
B． 对外窜货：
经销商应报送公司， 公司负责对外交涉处理， 如第一时间不积极主动处理， 而等靠拖延， 导致最终处理不利者，损失自负。
本区域内的对外窜货， 将由窜货区域无条件按照对方要求收回窜货。
（1）
一经查实对本区域经销商给予 100 元/件的处罚， 并在规定时间内收回（运费自理）； （见公司窜货通知单）
（2）
对于窜货的查实权威性表示怀疑的、 不配合公司的经销商给予 20000 元/次的处罚， 情节严重给公司带来不良影响的直接取消其经销权及当月所有补货。
（3）
当月发现二次窜货的， 直接取消其经销权及当月所有补货。
2． 咂价销售：
在区域内发现折价送货的， 一经发现直接负激励5000 元/次 3． 不得截留公司给予终端客户的各项优惠政策， 尤其是区域内的商超（如样品、 礼品、 试饮品、 赠品等）， 如有违反， 一经查实， 直接负激励 5000 元/次， 情节严重者扣除当月所有返点及促销补货,销售/KA 部长负激励 300 元/次， 区域/KA 主管负激励 100 元/次。
4． 经销商应及时调换残损产品， 对各奶站的涨、 坏包负责调换（人为原因造成的不予处理）
如有托靠推诿不处理行为， 一
经投诉， 进行负激励 1000 元/次。
5． 配送人员在工作时间内应将通讯工具保持开机状态， 因通讯工具影响订货、 送货正常的业务工作， 发现一次负激励 100元/次。
6． 积极配合公司及业务员做好政策执行、 市场维护管理， 如不予积极配合公司及业务工作， 取消经销权。
7． 要求各经销商在执行各项终端奖励政策时， 一定严格审核奖励条件并监督业务员的执行情况， 所有返利产品一律亲自配送到位， 如有违反， 该次返货由经销商自行承担。
8． 要求每月 1 日、 11 日、 21 日上报准确的销售数据（单店单品）以便公司更好的了解销售状况。
五、 信息制度
1． 每月 2 日下午五点前， 上报上月区域内各单店单品销售明细（分品项）、 终端店客户档案、 存货报表、 月品种销售计划表，虚假、 延期或拒不上报者， 直接负激励 1000 元/次， 情节严重者取消其经销权；
2． 提货人员不得有辱骂保管及装卸工的情况， 不服从保管安排而私自进入库房蛮横拉货者， 一经发现， 立即取消经销权。
3． 经销商当日要货， 应于早 8：
00 到下午 6：
00 将自己所要货物全部提走， 各客户当天开单的货物， 调度下单后必须当日提完， 如未当天提走， 按 10 元/件/天收取保管费（公司原因除外）。
4． 经销商（提货人员）
不得以任何形式贿赂库房内的工作人员，如有违反对经销商负激励 1000 元/次。
5． 经销商库房必须保持清洁卫生， 牛奶不得与其他有异味的产品混放， 公司物料不得挪作它用， 公司将不定期进行检查，不符合要求直接负激励 1000 元/次。
七、 财务结算要求：
1． 公司的销售结算方式原则上为预收货款（公司与分销商/配送商签订的《经销商购销合同》 中明确规定的结算方式为先交钱后提货）， 且在银行查询上帐后方为收到货款。（1）
为了提高工作效率、 规避收取现金存在的风险， 公司原则上不直接收取现金， 要求各经销商/配送商自行把现金存入或划入天津蒙牛公司指定开户行。（2）
以转帐方式交存货款（正存或倒存）
必须提前办理， 以免出现不能按时上帐影响提货。（3）因银行周六、 周日及其它法定节假日休息， 各经销商/配送商须提前备足货款。
2． 特殊情况下可以给予个别经销商或配送商一定的临时赊销额度， 赊销的授权范围、 审批权限及相关的考核办法如下：
（1）
原则上每个经销商每月只允许使用一次赊销， 赊销额度人民币 50000 元 （伍万圆整）， 赊销期限最长不得超过 5 个工作日，但必须在月末最后 2 日前结清欠款。
（2）
经销商必须以书面形式将赊销申请报于所属销售部， 赊销申请须说明资金紧缺原因、 赊销额及补款时间。
（3）
各销售部（一部、 二部、 三部、 KA 部）
部长经授权后只允许审批本区域内经销商的赊销， 并负责催收应收帐款。
审批权限每户每次不得超过 5 万元， 赊销额 5 万元以上需分公司经理特批， 审批单交财务留存方可发货。
（4）
未执行以上流程的赊销， 财务一律不予划价发货。
（5）
未按时全额补交货款的， 取消该经销商/配送商次月赊销额度， 同时对所属销售部/KA 部部长按延期天数负激励 50 元/天。
（6）
如有对当月补货、 结案等促销活动有不符之处， 应在财务部下发上月对帐单后三个工作日以书面形式反馈， 超过三天，不予处理。
八、 促销制度：
1． 临时促销活动的费用， 公司按完成此次活动销量给予核报。100％完成销量的给予 100％报销费用， 完成销量 80％给予报销 70％的费用， 完成销量在 80％以下， 公司不予报销本次费用。
2． 报销费用时， 需提供申请、 结案以及买赠活动的原则配送单据， 堆头相片、 发票等证明材料， 经公司审核无误方可报销。
3． 公司已经批复申请活动但经销商未提货的， 按公司给批复促销申请费用的 30％进行考核。
4． 分公司自行开展的各类促销活动， 如遇特殊情况， 公司有权进行调整活动政策。
九、 经销商的库存品项应与公司库房的产品品项一致， 并出示相关确认数据， 如有违反对经销商负激励 100 元/项/天。
十、 超市进货品项的要求一直保持与公司库存产品的一致， 公司将每月进行检查， 如有违反对经销商负激励 100 元/项/天。
天津蒙牛乳业销售有限公司
二 00 六年一月一日 审核人/日期：
审批人/日期：
起草人：
产生部门：
销售部/KA 部
生效日期：
二 00 六年一月一日
篇四：蒙牛业务代表是做什么的
/p>改变观念， 超越自我， 以身作则， 关注细节； 用专业、 标准的业务技能， 服务、 指导和管理好市场， 把标准作业转化为工作习惯， 用一年的时间把华东中心打造成：
销售第一、 执行力最强、 业务能力领先的优秀团队。
----上海省经理：
闫志远 网点增加要关心， 铺市铺货要专心， 第一陈列要用心； 终端形象坚持抓， 吊旗海报天天查， 计划你的工作， 工作你的计划， 愿大家每天都能进步一点点。
----深度营销经理：
郭永清 系统培训， 提高团队素质； 标准流程， 降低工作难度； 精诚团结， 打造强势终端！
——培训经理：
刘志凇 铺市每天进行， 形象每天维护， 销量每天增加， 知识每天学习， 技能每天加强， 职责每天发挥， 成功就能实现。
—— 苏南省经理：
赵明亮 通过系统培训提高每个员工的专业技能， 用专业技能打造
蒙牛样板团队。
---- 新品经理：
王军旗 城市经理是本市场蒙牛品牌建设、 维护、 提升的第一负责人； 行销工作是影响本市场蒙牛品牌形象和品牌力的重要因素；相信品牌的力量， 相信城市经理的力量； 华东行销值得期待！
---- 通路行销经理：
石永平
华东区域重点客户日 趋增多， 重点客户的业绩贡献越来越大， 重点客户管理越来越需要专业， 重点客户知识的掌握刻不容缓。
---- 重点客户经理：
许友军
那一天， 为了自尊的生存， 为了自我的证明， 你我走到了一起； 在路上， 用我心灵的呼声唤醒陪伴我的人； 在路上， 心灵的困境， 告诉我们要加强技能； 在路上， 所有的考核、 监督，都是为了生命的远行！
---- 巡查经理：
张常春
准则一：
对于任何客户、 无论大小， 我们都要坚持服务与管理并重， 仅强调管理或仅强调服务都是片面的.
准则二：
70%的时间都要在市场上， 亲自铺货、 亲自跟车送货， 亲自到市场上落实各项工作； 销量、 网点开发、 终端形象、 推广执行等未达标， 第一责任人是城市经理和业务代表， 然后才是客户.
准则三：
只有在不断学习和实践过程中使自己的专业技能获得提升， 才能跟得上蒙牛的发展速度， 并有机会获得晋升， 为自己工作.
准则四：
要廉正.
准则五：
决不造假.
1、 我们的使命不是把产品卖给经销商， 而是通过经销商把产品卖到消
费者手中， 并通过深度营销和服务让消费者形成品牌忠诚.（明确终端）
2、 我们的使命是不折不扣的将公司的各项策略执行到最终端， 同时为 公司投入市场的每一分钱负责. （绝对服从）
3、 除了经销商外， 分销商、 零售店和消费者都是我们必须全力以赴去 维系的客户. （拓宽渠道）
4、 在确保公司利益前提下， 我们要还要致力于为我们的客户增加利润.（努力双赢）
5、 我们的使命是不断增加零售终端的销售品项——铺市永无止境.
6、 对新品推广全力以赴.
（一）、 区域市场销售目标达成：
落实：
年度销售预算， 依据公司下达的任务量按品类和渠道进行分解，
具体见：
附表一、 附表二 监督：
按照月 计划和旬追踪方式， 确保每个品项都能达成销售计划。
1、 合同分解量月 要货计划监督， 具体见：
附表三 2、 月 要货计划旬追踪， 具体见：
附表四 反馈：
对于不能按日达成回复量的市场， 每五天以书面和电话形式向省 经理反馈不能达成的原因和具体改进的措施。
具体见：
附表五
（二）、 产品发展按照品类、 包装、 口味规划：
规划：
1、 围绕品类结构进行规划， 提升品类竞争力和利润贡献。
2、 对弱势产品和弱势市场， 进行产品策略规划， 提升市场份额。
落实：
1、 按季度对本市场和公司品类结构进行纠偏， 具体见：
附表六 2、 按照渠道特点和公司要求制定不同品项铺市、 铺货目标。
3、 按品类、 包装、 口味对弱势产品和市场分析， 制定突破策略。
具体见：
模版一、 模版二、 模版三、 模版四
（三）、 费用的有效使用：
费用使用总则：
客户对申请费用不能提供落实保障， 此费用不予批复 客户对批复费用不能提供见证材料， 此费用不予结案 规划：
买赠费用、 人员费用、 形象费用、 推广费用 1、 买赠费用：
落实 渠道买赠、 终端买赠、 联合买赠 （1) 、 活动开始前三天召开经销商主管（业务员）、 分销商活动告知说 明会， 明确活动的方式、 流程、 时间、 力度. 做好会议记录备查。
（2）、 活动相关准备：
充足的活动产品、 告知海报、 价格牌等 监督：
（1）、 活动开始后要抽查终端的执行情况； 其中活动时间在 15 天以内 的， 抽查不低于 3 次， 活动时间为一个月 的抽查不低 5 次， 每次抽查 不少于 30 家网点， 如果出现终端告知达成率低于 60%、 与活动力度不 相符活动内容及变相提高供货价格， 视同费用浪费。
（2）、 检查客户的出库单与终端店的送货单， 是否有活动力度体现，
检查最少 5 天的出库单， 每天检查 10 张以上的出库单， 出库单合格率 100%， 不达标视同客户截流费用， 并在第一时间上报省办。
具体见：
附表七 2、 人员费用：
落实：
（1）、 常规促销员数量=总销量/15 万元/人
（2）、 特殊促销员按公司要求做：
如：
特仑苏独立促销员 （3）、 人员费用=(人员数量*平均工资) *公司承担费用比
（4）、 促销员必须按照公司要求和流程招聘， 培训合格后， 由城市经理、 业务代表签字确认后上岗， 离岗也需要签字确认。
监督：
城市经理每周对在岗促销人员必须做一次检查， 结案时必须提供完整的促销人员花名册和工资表， 具体见：
附表八 3、 形象费用：
重点客户形象费用、 一般客户形象费用
（1 ）、 重点客户形象费用：
落实：
A、 堆头：
四个堆头一个主货架， 参考平均堆头费用和促销计划 B、 店内装饰费用：
06 年的装饰费用+07 年新增门店计划费用 店内装饰门店选择的原则：
公司规定的重点客户门店， 当地销量和影响力较大的门店， 同时考虑主要乡镇和县城销量和影响力较大的门店。
C、 按照陈列 21 字诀标准执行 监督：
形象费用要把控投入产出比， 按照重点客户要求执行 A、 500 元以上堆头/货架等陈列项目， 城市经理、 业务代表必须亲自 100%检查核实 B、 500 元以下的堆头/货架等陈列项目， 至少要抽查 20%， 对于费用网点 6 个月 循环一次。
C、 结案必须提供陈列协议、 陈列照片等见证性材料。
（2）、 一般客户形象费用：
落实：
A、 陈列费用：
根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准，选点以 GT、 SS20 店、 OT（重点考虑医院、 学校、 食堂、 车站、 机场）网点为主， 进行实物陈列、 空箱陈列和物料展示， 并与渠道签定终端的陈列协议。
B、 形象店、 店招费用：
根据本区域品牌力的强弱和终端网点需
求为准， 选点以 GT、 SS20 店、 OT（重点考虑医院、 学校、 食堂、 车站、机场）
等网点为主， 优先选择十字路口的门店。
选点原则：
点连线， 线织网。
费用根据实际网点数量与具体地址， 由广告公司负责实地测量，同时出具制作预算。
在向公司申请与结案。
具体做法：
A、 业务员按照行程， 实现海报、 吊旗在终端网点覆盖， 加强堆头围对冰箱、 收银台、 橱窗、 墙壁、 小店包柱的包装及太阳伞、 店招、形象店的投放等， 最大化通过物料来提升终端形象。
B、 引导业务人员收集空箱， 排列成组陈列与店门口。
监督：
制作要求以市场部为准， 结案必须提供协议、 照片等见证性材料。
A、 陈列标准执行， 抵制小儿科形象问题的发生（小儿科问题为：
使用过期物料和元素、 堆头上放竞品、 临期未下架、 空白海报未打印、 堆头上无物料、 价签与实际产品不符）
B、 物料规范使用， 符合公司元素要求 具体见：
附表九、 附表十 4、 推广费用：
制作费用、 路演费用、 试饮费用 落实：
按照批复费用的相关要求严格执行 监督：
A、 制作费用：
5000 元以上的制作项目， 城市经理要亲自组织和参与不少于 3 家广告公司的招标， 中标广告公司的中标通知书上， 必须由城市经理和客户同时签字确认； 5000 元以下的制作项目， 至少要有 2家广告公司进行价格比较， 才能制作； 结案要有照片和协议。
B、 路演费用：
公司组织的路演活动， 城市经理和客户要全力配合和监督执行， 对于广告公司执行不到位的环节， 要向公司及时反馈； 市场自行组织的路演活动， 必须要有至少 3 家以上广告公司招标、 比价才能执行； 结案要有照片和协议。
C、 试饮费用：
严格按照批复的试饮级别开展试饮活动， 明确试饮的次数、 时间、 数量和地点， 80%的试饮现场， 城市经理必须亲自到现场， 监督落实； 结案要有照片、 试饮汇总表和人员工资表。
（四）、 深度营销开展：
总则：
城市经理必须掌握和熟练运用深度营销工作流程 1、 铺市铺货、 第一陈列：
落实：
（1）、 明确目标：
A、 第一阶段目标：
“8560125”
（2007 年 1-5 月 份）
B、 第二阶段目标：
“8560126”
（2007 年 6-10 月 份）
（2）、 分解目标：
指导业务主管将铺市铺货品项陈列目标分解到每个业务员， 每个业务员的个人目标再细分到单个工作日目标。
具体见表：
报表 4 （3）、 报表：
分析《业务人员工作进度表》 和《产品铺市跟踪表》 中铺市、 铺货、品项陈列的完成情况， 未达标项目限期业务主管整改到位。
（4）、 资源：
深度营销市区业务员必须按照 150 家网点/人配置到位， 规范固定的行程， 送货车的配置必须达到可以 100%覆盖所有售点。
（5）、 薪资结构 协助客户完善现有员工薪资结构， 推进绩销管理， 确保终端业务人员的稳定。（见样板）
（6）、 培训 A、 每日必须参加客户晨会， 安排至少 5 分钟沟通、 培训 B、 协同走访市场的实地培训 监督：
根据追踪和巡查部门等反馈情况， 视情况给于相应的正、 负激励。
2、 规范深度营销工具 深度营销工具包括三表两卡（见附件 03-06）， 通过协同拜访与业务员的角色互换， 真正懂得三表两卡的使用细节、 功能和意义， 以便更好地指导业务员开展工作。
如下：
（1）、 客户资料卡 A、 客户资料卡是每个零售网点的身份证， 记录着每个单店开发后的销售状况， 是深度营销其他报表数据的重要来源。
B、 通过完整的客户资料卡数据， 可以及时掌握通路产品的库存数量和产品日期， 近而确保我们产品在新鲜度上的优势， 加速产品的周转频率， 促进销量的增长， 也便于准确制定门店的合理库存数量。
C、 通过客户资料卡数据， 分析单店的产品结构、 销售周期和曲线，找出单店销量增长点， 并用这些数据来引导店老板， 让店老板信服我们的业务员， 最终按照业务员建议的 1. 5 倍安全库存定货。
（2）、 产品铺市跟踪表 根据产品铺市跟踪表， 可以清楚地了解每周区域内每个业务员，各个单品的铺市数、 铺市率及销量的达成率， 结合前期的数据， 为制定下一个铺市铺货目标、 要货计划和销量分解提供重要依据。
（3）、 业务人员工作进度表 反映市场各个业务片区每天的铺市、 铺货和销量状况。
业务主管，必须每天分析表中的数据变化， 及时采取措施， 保证铺市、 铺货和
销量目标的按时达成。
3、 数据打假
原则：
没有依据的数据不能上报， 上报的数据必须准确、 真实。
落实：
（1）、 表格检查 每周检查 2 次表格数据填写情况， 特别是《产品铺市汇总表》。
（2）、 电话抽查
依据表格内容， 如《终端网点明细表》， 通过电话抽查追踪核实 （3）、 实地检查 按照业务人员拜访行程表， 实地检查三表两卡等数据的真实性。
监督：
发现市场数据存在虚假， 严格考核， 并责令负责人立即改正。
4、 市场人均销量分析
每月 将本市场我们人均销量与竞品人均销量及本省区平均人均销量进行比较。
若低于这两个数据， 说明本市场我们产品还有很大的销售潜力。
从深度营销角度来说， 需要考虑开发更多的网点， 进一步提高铺市、铺货率， 加强终端形象建设， 提升单点销售力。
5、 新品铺市陈列 落实：
（1）、 铺市目标 新品上市在 KA、 GT 和“SS20 店” 必须达到 100%铺市。
必须在 1 个月内完成进店。
（2）、 陈列目标 新品在售点至少要有 6 个月 的陈列。
监督：
（1）、 表格追踪
每旬分析《产品铺市汇总表》（见附件 07）
中新品铺市铺货完成情况， 未完成目标的限期业务主管整改到位。
（2）、 实地检查
走访市场实地检查新品铺市铺货、 销售状况， 发现问题及时调整。6、 三四线市场深开发 落实：
（1）、 分销价格
省经理、 城市经理和经销商三方签订分销协议， 共同制定合理的 分销价格， 给予分销商合理的利润空间， 保障市场整体和谐运营。
（2）、 业务培训
对三、 四线市场的业务培训给于倾斜， 增加培训的频率， 尤其是对业务主管的培训。
监督：
（1）、 定期与经销商就三四线市场情况进行沟通， 及时掌握三四线市场开发进度。
（2）、 经常与分销商进行电话沟通， 了解其运营中存在的问题与需求。定期向省经理反馈运营情况。
7、 产品新鲜度管理 （1）、 要货控制 制定合理要发货计划， 从产品未入市之前就控制其新鲜度。
（2）、 定期拜访
业务员定期拜访市场， 发现不符合公司新鲜度的产品， 要及时调换。
（3）、 检查表格
业务主管每日检查《客户资料卡》， 按旬分析产品日期， 及时处理 （4）、 实地检查
协同业务主管， 实地检查产品新鲜度， 发现问题， 限期整改到位。
（5）、 集中消化
将市场上旧日期产品及时调换下架， 统一回收， 集中进行消化。
8、 市场终端形象建设 （1）、 形象目标 A、 海报张贴维护率：
60% B、 吊旗悬挂维护率：
50% C、 联系卡张贴维护率：
100% D、 第一陈列达标店：
指在该店中蒙牛产品：
a、 品项数大于竞品；b、
单品排面大于竞品； c、
陈列在...
篇五：蒙牛业务代表是做什么的
投资案例分析蒙牛1999 年在中国乳业老大伊利当了 10 年生产经营副总裁的牛根生被开除了。失业的牛根生决定自己创业凑集启动资金是创业者遇到的第一道坎几个人跑遍全国、东拼西凑了900 万元于 1999 年 8 月 18 日注册成立了“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。包括牛根生在内的 10 位创业者有 5 位是来自伊利可谓经验丰富、往绩彪炳。900 万元相对于创业者心中的宏大目标实在太寒酸了但牛根生们对乳品行业的运营规律有着的深刻认识和把握他们拥有广泛的人脉关系和可资利用的市场渠道。
蒙牛在第一个年头剩下的 3 个半月就实现了 3730 万元的销售收入。过了这道坎蒙牛就没有什么办不到的事了它的销售收入开始以223%的年复合增长率上升。2000 年是 2.467 亿元2001 年升至 7.24 亿元、2002 年再升至 16.687 亿元2003 年跃过 40 亿元产量由初期的 5 万吨增至 2003 年的 90 万吨。根据 AC尼尔森在中国 24 个省份的调查 2004 年 1 月蒙牛液态奶的市场份额为 20.6% 以销售额计 。
有种笑谈资本是狗你追它追不上它追你跑不掉。当初牛根生为凑 900 万元历尽了千辛万苦。2002 年已驶入快车道的蒙牛对资金仍然十分渴求资本的注入对其成长至关重要。当时国内握有数亿资本的投资人不在少数而蒙牛却是被顶级国际投资人相中的。今天看来摩根们选择投资目标的功夫令人佩服他们不愧是最精明的“猎狗”。牛根生当然没有跑2002 年 10 和 2003 年 10 月摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约 5 亿元资金。
点评用自己的钱滋养自己的梦
常有些人拿着一项技术甚至仅仅是点子来寻求资金开创他们的事业。这其实非常的困难 简单地说难在三个方面 技术或点子的可行性以及创业者的执行能力尚未在实践中得到验证投资人的利益缺乏有效保障投资人与创业团队难以就剩余索取权分配达成共识。所
以不论中外 创业者都是靠自己及亲朋好友的积蓄起步的。
世界 500 强中的许多企业都是自掏腰包从自家车库里做起来的。蒙牛最初的启动资金来自至爱亲朋承载着亲情、友情和信任。即使创业失败牛根生也肯定会设法清偿他和他的团队也是在用自己的钱创业。别人不会为你的梦想买单 你只有用自己的钱滋养自己的梦。
当年出资 380 万元的南方谢姓老板从未参与管理如今已从蒙牛获得十亿身价这是蒙牛创业故事中最具人情味的部分。
首轮融资
蒙牛的业绩得到投资机构的认可 但是钱并不是直接投给蒙牛的。
因为根据中国法律合资企业的股权转让需由商务部批准并且两次交易的时间间隔不得少于 12 个月。也就是说中外合资企业的股权根本无法自由交易 更不必说在国际上流通了。
为了接受这三家机构的投资必须进行一系列的企业重组。
首先需要在境外建立一个框架以便安放各方利益。2002 年 6 月 5 日开曼群岛公司在开曼群岛注册成立而于 2002 年 6 月 14 日毛里求斯公司在毛里求斯注册成立。毛里求斯公司自注册成立以来一直由开曼群岛公司全资拥有。2002 年 9 月 23 日金牛和银牛于英属处女群岛注册成立。金牛和银牛在注册成立时其股东包括发起人和其它人士包括蒙牛的投资者、业务联系人和雇员。在三家金融机构投资者投资前金牛和银牛各自拥有开曼群岛公司已发行股本的 50%。
在三家投资机构进入前金牛、银牛的股东组成与“内蒙古蒙牛乳业有限公司”的股东及高管组成是重叠的。
在企业重组后他们对蒙牛的控股方式由境内身份直接持股变为了通过境外法人间接持股这种安排为开曼群岛公司以“红筹”方式在海外上市铺平了道路。中资企业不经批准是不可以在海外上市的。
合资企业的境外母公司是否可被视为外国公司 要看其股东的身份和向大陆投入资金的来源。当年祝维沙为了让裕兴以“红筹”方式在海外上市
购得南太平洋某小国的护照成为了外国公民。
解决股东身份问题后 还须提供在境外合法获得资金的相关证据 这在严控资金外流和打击洗钱的大环境下谈何容易。
三家外资机构注入资金使蒙牛境外上市的身份问题举重若轻地解决了。
风险投资案例分析蒙牛
2002 年 10 月 17 日三家投资机构以认股方式向开曼群岛公司注入约 2597 万美元折合人民币约 2.1 亿元取得了 90.6%的股权和 49%的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛 66.7%的股权其余股权仍由发起人和关联人士持有。“内蒙古蒙牛乳业有限公司” 得到境外投资后改制为合资企业 而开曼群岛公司也从空壳演变为在中国大陆有实体业务的控股公司。
任何投资者与企业的谈判都会遇到企业估值这个核心问题。
许多人至今还习惯以净资产为依据给企业估值。其实只有能产生效益的资产才有价值沉睡的资产只能在向银行贷款时充当抵押品。
企业的价值在于它的赢利能力 成熟投资者对企业的估值是建立在对企业以往业绩的评判和未来业绩的预期上。在租来的房间办公、净资产只有几十万的公司凭良好的业绩可能被估值为几千万元。目前主流的估值方法是“自由现金流折现法”其它更复杂的模型却也未见得准确。有一种十分简单的算法是从股票市场借用来的即以公司预期利润乘以“市赢率”得到该公司的估值。这种说法不见得严密但我们的企业家听得懂在引资和并购中常爱就“市赢率”的高低讨价还价。蒙牛 2001 年税后净利润 3344 万元。家投资机构投入资金约合人民币 2.15 亿元间接获得大陆蒙牛 60.4%的股权90.6%X66.7%对蒙牛的估值为 3.5 亿元。新蒙牛资产中的 2.15 亿元是外来投资者注入的所以对蒙牛本身的估值为 1.35 亿元。以 2001 年净利润为基准“市赢率”正好是倍对风险投资来说是相当不低的。这主要是因为蒙牛经营已历时年发展势头迅猛可以被认定是一家十分优秀的企业。
家投资机构给出倍的“市赢率”本来不低但如果以 2002 年 7786 万元的利润为基准计算出的“市赢率”只有 1.7 倍。在估值方面不顾及蒙牛业绩的高速成长显然是不公平的也不利于调动管理团队的积极性。另一方面对被投资企业来说外来投资人占有 90以上的股权了是无法接受的那样岂不是等于被收购了
三家投资机构设计的精巧安排解决了这两个问题。首先是股权与投票权的差异化安排
三家金融机构投资者透过认购开曼群岛公司的 B 类股份投资 25,973,712 美元同时管理层股东认购开曼群岛公司的 A 类股份。于 2002 年 10 月 17 日完成此项投资后开曼群岛公司的已发行 A 类股份全部由管理层股东持有 而已发行 B 类股份则全部由三家金融机构投资者持有。A 类股份持有人每持有一股股份可投十票而 B 类股份持有则每持有一股股份可投一票。
故此 三家金融机构投资者持有开曼群岛公司取得了 90.6%的股权和 49%的投票权但管理层股东持有 51.0%投票权。其次三家投资机构为蒙牛设定了“表现目标”达到这个目标时每股 A 类股票可转为 10 股 B 类股票 管理团队享有的股权和投票权将统一为 51%。“表现目标”的具体细节没有披露只知道蒙牛用一年就跨越了这个目标。A 类股票转为 B类后三家机构间接持有大陆蒙牛 32.7%的股权 对蒙牛的估值约为 6.5 亿。
扣除外部投入后对蒙牛的估价为 4 亿元。如“市赢率”仍为 5 倍可反推出“表现目标”规定的利润指标大约是 8000 万元较 2001 年增长了 130%。蒙牛只用一年时间就完成了表现目标令人震惊三家机构投资令国人为之一振国际顶级投资机构的钱我们的民营企业也能拿到了
附注
(1) 此等百分比指按面值计算占本公司已发行股本的股权。
(2) 此等百分比指本公司各股东的投票权。管理层股东合共持有本公司约 51.0%投票权。此等百分比亦指 A 类股份转换成 B 类股份一事全面生效情况下占本公司已发行股本的股权。
(3) 在蒙牛余下的 33.3%股权当中 发起人合共直接持有 25.3% 另外的 19 位个别人士持有 8.0%此 19 位个别人士中有 15 位亦是金牛和银牛的股东。
点评资本有性格、企业有性情
资本是有性格的 这种性格由资本所有者的性格和他们对风险和收益的偏好决定。
我们常说的“外商”其实分为产业投资者和金融投资者。前者本身是某一些行业的强势企业它们向中国企业投资主要通过主导企业的经营管理来获得收益为自己的全球扩张战略服务。向蒙牛投资的三家投资机构属于后者 它们的投资不限于特定行业、 一般不参与企业的经营管理。
他们从企业快速成长带来的股权升值和从股权交易中获利 关心的是股权能否方便地交易和流通。
三家机构用于投资的基金均来自极为富有的私人 这类资本具有追求高收益不惧风险的性格。从三家机构相中蒙牛到一系列繁复的安排人们分明可以看到资本的成熟、老辣。
企业是有性情的。企业在选择投资人自觉或不自觉地会考虑拟引入资本的性格是否适合自己。产业投资者适于硬件较强而软件相对较弱、经营个性不明显的企业。比如经济效益不理想的国营企业或成长中触到玻璃天花板的大型民营企业。产业投资者带来的不仅仅是资金还有技术、管理、品牌战略等。金融投资者则适于那些软件强而硬件弱的企业。蒙牛团队的经营管理、品牌运营、质量控制、市场战略都十分出众、并已取得骄人成绩蒙牛缺的只是资金。
如果和达能这样的产业投资者合作必然会出现文化和经营管理方面的矛盾 肯定没有今天的蒙牛了。
次轮融资
获得第一轮投资后蒙牛的业绩增长令人惊讶。激烈的市场竞争中企业不进则退迅速成长中的蒙牛对资金的需求仍然十分巨大。
虽已上市在望 但一年的等待将使蒙年错失发展良机三家机构再次向蒙牛注资。这是他们向蒙牛这只篮子里再次放入鸡蛋风险累积并放大了故第二轮投资的风险控制方式可谓登峰造极。
富可敌国的三家投资机构仍然结伴而行通过认购开曼群岛公司的可换股证券注资 3523 万美元折合人民币 2.9 亿元。与第一轮投资不同三家机构为了避免风险在第二轮注资时没有采取认股形式。
“可换股证券”说白了就是对被投资的公司没把握。你经营得不好我的投资仍表现为债权到期还我本利。你经营得好我就将债权转为股权在开曼群岛公司股份首次公开售股完成日期后第 180 天以后 可转换当时由任何持有人持有的可换股证券最多 30%首次公开售股完成日期起计满一年以后可转换其余部份。享受股票升值及股息收益。三家投资机构认购的可换股证券更复杂一些。
首先 这笔可转债是以蒙牛海外母公司毛里求斯公司的全部股权为抵押的 未转为股票的证券作为债券 蒙牛有义务还本付息。
这在最大程度上减少了三家机构的投资风险。
其次本金为 3523 万美元的票据在蒙牛上市后可转为 3.68 亿股蒙牛股份按 2004 年蒙牛的 IPO价格 3.925 港元计算这部分股票价值达 14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛巩固控制权的机会。最后为了进一步确保可换股证券的权益还设有强制赎回及反摊薄条款。2003 年 10 月经过以上一系列复杂安排第二轮投资注入了蒙牛。
由于蒙牛业务发展神速超过预期2003 年预计可实现税后利润 2 亿元以上。开曼群岛公司
亦于次轮投资完成前 就所有已发行普通股宣派股份股息。
在分派股份股息及次轮投资完成以后 管理层股东拥有开曼群岛公司 65.9%已发行股本 并控制开曼群岛公司的相同投票权三家机构则占股 34.1% 关键词蒙牛风险投资案例分析 附注
(1) 本公司四位执行董事及五位发起人合共直接持有蒙牛其余 18.9%投票权的 10%以上。
于 2004 年 3 月 23 日牛先生与三家金融机构投资者订立一份买卖协议藉此
■ 以象征式代价 1.00 美元从 MS Dairy 购入 5,816 股普通股
■以象征式代价 1.00 美元从 CDH 购入 1,846 股普通股及
■以象征式代价 1.00 美元从 CIC 购入 1,054 股普通股。
因此牛先生持有 8,716 股普通股占开曼群岛公司已发行股本总额约 6.1%。
此等收购事项 代表着三家金融机构投资者肯定牛先生过往对本集团业务的贡献 以及日后对本集团业务的重要性。
同日牛先生
■分别向三家金融机构投资者各方承诺在上文所述完成购入开曼群岛公司股份后五年内或在三家金融机构投资者各方仍然持有他们在拟定上市日期合共持有的本公司股权最少 25%的日子内取较短期间其不会加盟本公司或蒙牛的竞争对手及
■ 分别向三家金融机构投资者各方授出认购权 让他们购买蒙牛注册资本中的经议定股数。三家金融机构投资者各方可于十年内 一次全数行使或分多批行使有关认购权。
此等认购权的行使价相等于根据中国法律获准的最低价但不低于下列各项中的较低者(i)在行使时蒙牛的经评定资产净值乘以一个分数 该分数的分子是该次行使涉及的有关蒙牛股份数目之总数分母是行使之时蒙牛已发行股份总数及(ii)人民币 200 万元乘以一个分数该分数的分子是该次行使...
篇六：蒙牛业务代表是做什么的
淋销售部业务系统 2010 年差旅费报销制度 编号：1
目的 最大化的提升业务人员的销售积极性， 最大限度的避免业务人员因销售区域的不同而引起的收入差异。
有利于市场开发及分销渠道的建设， 避免因差旅费用过高而不重视目标销量的达成或因差旅费用过低而影响销售人员的工作积极性。
2
适用范围（不含东北产销事业部）
中心经理、 中心副经理、 区域经理、 城市经理、 中心行销/KA经理、业务代表（含助理业务代表）
、行销专员、KA 专员。
销售中心办公室属于按本部行政岗位定编内的行政人员， 如出差则按本部差旅费制度相关标准进行报销。
3
实施办法 各中心财务人员及北京销售服务组严格按本制度进行各级人员的差旅费报销审核、审批工作。
4
执行标准 4.1 住宿标准（元/天）
：
中心经理 中心副经理 160 100 80 70 50 180 110 90 80 60 区域经理、行销/KA 经理 城市经理 业务代表、行销专员、KA 专员
2 4.2 日补助标准（元/天）
：
中心经理 中心副经理 100 70 50 40 30 120 80 60 50 40 区域经理、行销/KA 经理 城市经理 业务代表、行销专员、KA 专员 4.3 电话费报销标准（元/月）
：
中心经理 中心副经理 800 500 400 350 700 400 350 300 区域经理、行销/KA 经理 城市经理 业务代表、行销专员、KA 专员 200 4.4 上网费
1、 中心经理一级的上网费用由本部信息技术部统一提供及管理。
2、中心副经理、区域经理、行销/KA 经理、城市经理、业务代表、行销专员、KA 专员的上网费用按 50 元/月以发票的形式进行报销。
4.5 说明 1、一般地区指内蒙、山西、河北、陕西、宁夏、甘肃、青海、西藏、新疆、黑龙江、吉林、山东、河南、安徽、四川、云南、贵州、广西、湖南、湖北、江西、福建。
2、高消费地区是指广东、江苏、浙江、上海、北京、天津、辽宁、重庆、海南。
3 3、针对中心经理一级，如果在省会城市出差，按高消费地区的住宿及补助标准进行报销。
4、中心经理不受驻地限制，出差期间的住宿及补助按实际出差天数进行报销。
5、中心副经理必须确定一个主要重点城市为常驻地，每月在驻地时间不低于 7 天，驻地期间不予报销住宿费。
6、负责一个城市（含部分郊县）的区域经理、城市经理、业务代表不得报销住宿费，但郊县距离其所属城市超过公里的给予报销该郊县的住宿费，每月报销住宿费的天数不超过 10天。
7、负责两个城市（含部分郊县）的区域经理、城市经理、业务代表必须确定一个主要市场为驻地， 每月在驻地时间不低于15 天，驻地期间不予报销住宿费。
8、负责两个以上城市（含部分郊县）的区域经理、城市经理、业务代表必须确定一个主要市场为驻地，每月在驻地时间不低于 10 天，驻地期间不予报销住宿费。
9、行销主管、KA 主管必须确定一个主负责市场为驻地，每月在驻地时间不低于 5 天，驻地期间不予报销住宿费。
10、行销专员、KA 专员必须确定一个主负责市场为驻地，每月在驻地时间不低于 10 天，驻地期间不予报销住宿费。
11、以上所有人员日补助按实际在市场的天数据实报销，不区分驻地与否。
12、带薪年休假、探亲假及请病假、事假、婚假期间不享受日补助，不得报销住宿费用。
13、日补助开支内容包括：邮寄费、传真费、打印费、复印费、市内交通费、上网费、租房费等日常支出。
4 14、公司报销范围内的小汽车，如自带车出差按本部自带车标准制度报销。
5
相关规定 5.1 车票 １、因公出差可以报销的长途交通费有：汽车费、火车费、飞机票、轮船票及随票附加的建设费、订票费（带有税务局税务章且单次定票费在元以内给予报销，其他不予报销）等，费用据实列支。
２、出差日期以车、船、飞机票日期为准，自带车出差报销差旅费时必须附授权书或出差证明， 以授权书或部门第一负责人证明的出发和返回日期为准。
3、出差人员从当日晚 6 时至次日晨 7 时连续乘车小时以上的可乘火车硬卧，费用据实报销；如出差人员从当日晚 6 时至次日晨7时连续乘车6小时以上未购卧铺票而乘硬座的可享受硬座票价的补助；对于乘软座及白天连续乘车超过 8 小时乘硬座的不享受票价补助，费用据实列支。
4、报销飞机票时必须附登记牌。
5、所有市内交通费用一律不予报销。
5.2 住宿票 1、住宿费发票的出具地必须与车票行程到达地相一致。
2、考虑到业务人员出差的经常性，行程内超过相应标准的住宿费用发票可以计入下一行程进行报销。
3、跨月或两个不相连的行程之间住宿费用发票可以进行互补平衡报销。
针对上述 2、3 项，如某业务人员从驻地出差到 A 地，住宿标准为 100 元，而实际发生费用 120 元（即发票金额）
，接着从
5 A 到 B 地，住宿标准为 110 元，而实际发生费用 90 元（即发票金额）
，接着回到驻地，那么此次行程内住宿费用就可以互补报销。
如果此业务人员从 A 直接回到驻地后， 隔天后又出差到 B 地，发生的费用同上，那么则不予互补平衡报销。
5.3
其他事项 1、本制度中未涉及的事项，严格按冰淇淋本部差旅费报销制度执行。
2、对于单程出差的票据（去时无票或回时无票）
，须经中心经理签字确认，可按标准报销相应的住宿费及出差补助。
3、因业务系统的工作特殊性，如在非家庭所在地工作的业务人员可报销一次回家的往返车费， 回家期间不得享受补助及住宿费用。
4、所有人员没有地招与外派之区分，只是工作地的不同，所以取消所有的租房补贴。
5、上述所有人员如参加各类会议，如会议方提供食、宿或食宿，则剔除相应的住宿费报销额度及日补助。
本制度自 2010 年 1 月 1 日起开始执行，其他在 1 月 1 日前下发的有关于业务系统的差旅费报销制度、标准及相关部分地区、个人的关于差旅费报销请示全部作废。
本制度解释权归冰淇淋本部财务部。
起草人：
审核人：
审批人：
篇七：蒙牛业务代表是做什么的
务员的工作职责销售拜访工作步骤诚信专业专注执行创造尊重2培训内容
诚信专业专注执行创造尊重3培训内容
诚信专业专注执行创造尊重4业务员的工作职责什么是职责？
诚信专业专注执行创造尊重5职责＝职业的责任责任＝应尽的义务义务＝？业务员的工作职责
诚信专业专注执行创造尊重6义务=应该做的和正确的事业务员的工作职责
诚信专业专注执行创造尊重7义务=基于身份、 地位、 职业决定的应该做的和正确的事业务员的工作职责
诚信专业专注执行创造尊重8业务员的工作职责1 .2.3.视销售额(量)为己任完成每日、 每周、 每月 的销售指标货款回收4.5.6.7.8.努力将公司的所有产品根据相应的卖点卖进不同的售点努力使公司产品在所有售点占据最好的陈列位置和最大的陈列面保持产品的先进先出， 维持产品的新鲜随时了解、 掌握和反馈竞争对手的信息和活动有效的执行公司的销售政策和促销活动9.1 0. 诚实守信为客户提供及时的服务， 建立良好的客情关系树立良好的个人形象， 维护公司的良好声誉
诚信专业专注执行创造尊重9观念：陈列最大（不放过每一寸陈列资源）形象最优（整洁、 无破损、 显眼、 无过期物料）品类最全（依据渠道类型上全相应的产品）日期最好（及时调整日期一定优于竞品）
诚信信息反馈要快、 准专业专注执行创造尊重10职业素养：时间观念要强（公司工作时间、 给店主承诺的时间）责任心要大（食品安全）资源整合能力要硬（公司资源、 网点资源）数据敏感度要高
诚信专业专注执行创造尊重11培训内容
诚信专业专注执行创造尊重12销售代表每天工作的内容
诚信专业专注执行创造尊重13如何做好一天的销售拜访？计划记录 / 报 告准备需用工具销售拜访
诚信专业专注执行创造尊重14如何做好一天的销售拜访？计划准备需用工具
诚信专业专注执行创造尊重15怎样计划和准备销售拜访？1 、 提前回顾2、 制定目标3、 心理准备4、 制定计划5、 销售工具
诚信专业专注执行创造尊重16怎样计划和准备销售拜访？1 、 提前回顾在拜访前或拜访前一天晚上， 重温上次拜访未达成的目标。
诚信专业专注执行创造尊重17怎样计划和准备销售拜访？2、 制定目标：① 需达成的指标② 客户存货水平及可能的进货数量③ 新商店开发数量指标④ 新产品推广⑤ 促销/广告
诚信专业专注执行创造尊重18怎样计划和准备销售拜访？3、 心理准备每天早上你必须为实际拜访作好心理上的准备。稳健、 平和、 大容
诚信专业专注执行创造尊重19怎样计划和准备销售拜访？4、 制定计划：① 计划每日每店的销售数量② 依照公司规定的拜访路线及客户逐店销售③ 实际的准备事项
诚信专业专注执行创造尊重20怎样计划和准备销售拜访？5、 销售工具出发前需准备：常用表格：• 零售店客户资料卡• 客户联系卡• 拜访行程表、 图、 渠道类型标准销售工具：• 产品目录• 价格表• 零售店订货单随身携带工具：• 笔、 抹布、 胶带、 计算器、海报、 宣传品、 剪刀等销售参考资料：• 陈列及理货手册等• 本月 销售目标• 产品知识• 产品铺市标准
诚信专业专注执行创造尊重21如何做好一天的销售拜访？计划准备需用工具销售拜访
诚信专业专注执行创造尊重22实际拜访销售拜访的步骤有哪些？
诚信专业专注执行创造尊重23销售拜访工作步骤拜访前：
计划准备拜访中：1 . 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼2. 检查户内广宣、 整理货品陈列3. 补充货架、 整理仓库4. 收集并记录竞争对手的信息5. 检查库存， 填写客户资料卡、 联系卡6. 分析销售状况及建议订货数量7. 提示账款、 道谢并告知下次拜访日期拜访后：
分析、 总结、 填写相应的表单
诚信专业专注执行创造尊重24一、 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼1 、 检查户外广宣注意：
海报的有效性、 期限性、 整洁、 完整。
诚信专业专注执行创造尊重25海报张贴的正确方法：1 . 保证海报张贴明显处、 视平线、 客流大的位置；2. 海报要为近期最新的宣传主题；3. 保证海报整洁、 完整、 无破损；4. 张贴时应先将墙体擦拭干净， 保证张贴的牢固；5. 粘贴后用布将海报压实。一、 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼
诚信专业专注执行创造尊重26一、 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼2、 检查客户资料卡产品价格上次定单上次记录的库存其他信息
诚信专业专注执行创造尊重27• 整理仪表一、 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼
诚信专业专注执行创造尊重283、 做好计划如何与客户交谈一、 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼
诚信专业专注执行创造尊重294、 进店打招呼：• 表示友好• 对客户表示尊敬• 使客户感到轻松一、 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼
诚信专业专注执行创造尊重30二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重31整理货品陈列—理货的内容：1 . 价格2. 位置3. 质量4. 机会二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重32整理货品陈列-理货的内容：1 . 价格价格与产品的一一对应价格是否符合公司要求促销价格信息是否准确二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重33整理货品陈列-理货的内容：2. 位置•货架在店内的位置•产品在货架上的位置•产品陈列顺序•产品在货架上的面积二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重34调整后顺序仍需改进调整前二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重35陈列顺序体现层次层次可以体现陈列的生动化， 同时可以使第一排产品的安全性提高， 有时候整个货架需要重新规划和调整通过货架的整理还可以扩大本品的陈列面积二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重36整理货品陈列-理货的内容：3. 质量•破损•卫生状况•先进先出二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重37整理货品陈列-理货的内容：4. 机会•缺品•断货•陈列黑洞二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重38空洞缺货1. 如果货架有陈列空间， 就不要留空洞2. 整理后会发现会有缺货的情况3. 先整理货架陈列、 理货就可以知道销售的机会点二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重39空洞零乱货架的丰满可以造成更强的视觉冲击整改前整改后二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重40陈列位置太高品项顺序零乱有时候整个货架需要重新规划和调整二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重41整理货品陈列-二十一字诀:一找动线：
人流主要行进的方向,消费者走得到、 看得到的位置。二陈列：
将产品陈列于好的位置， 以便引起消费者的注意。三增排面：
争取最大的陈列面， 展现产品的气势， 增强视觉冲击力。四标价：
写明产品的规格与价格。五重分配：
重新在主货架上分配陈列面， 注意产品的包装颜色及口味， 合理搭配， 以引起消费者的注意。六清洁：
随时保持产品的清洁、 干净。二、 检查户内广宣、 整理货品陈列
诚信专业专注执行创造尊重42三、 补充货架、 整理仓库
诚信专业专注执行创造尊重43说服客户让你检查仓库的理由：• 帮助客户计算销量， 为合理进货做准备• 帮助客户管理库存商品的先进先出• 及时处理有问题的产品• 广促物料盘点、 有效的使用三、 补充货架、 整理仓库
诚信专业专注执行创造尊重44库存检查的内容：• 库存数量（包括竞争对手商品的库存）• 库存商品的时间/有效期（是否易于先进先出）• 库存条件三、 补充货架、 整理仓库
诚信专业专注执行创造尊重45四、 收集并记录竞争对手的信息
诚信专业专注执行创造尊重46四、 收集并记录竞争对手的信息店内了解竞争对手信息的方法：• 通过直接与店主的交谈；• 通过店主与竞品业务人员的交谈；• 通过竞品发放的宣传品；• 通过竞品张贴的海报；• 通过竞品货架产品摆放的信息
诚信专业专注执行创造尊重47五、 检查库存， 填写客户资料卡、联系卡
诚信专业专注执行创造尊重481、 正确填写客户资料卡：五、 检查库存， 填写客户资料卡、 联系卡产品日期库存（单包/箱）订单（单包/箱）A3. 12101210 6B3. 128
8 C3. 1255
1220
诚信专业专注执行创造尊重492、 如何计算周期销量=【上次库存+上次订单】
- 本次库存五、 检查库存， 填写客户资料卡、 联系卡
诚信专业专注执行创造尊重50六、 分析销售状况及建议订货数量
诚信专业专注执行创造尊重511.5倍安全库存的法则安全库存=【上期库存+上期进货-本期库存】
×1.5• 问题：
假如一家商店上次你拜访时他的存货是1 0箱， 然后他又进了5箱货， 一周后去拜访发现他的存货是1 2箱， 那么这次他应该进多少货？• 答案：
不进货因为这一周他的实际销售量是1 0+5-1 2=3箱， 而库存数1 2则远远大于他一周的销量， 所以在你下周拜访之前， 他不可能断货。
诚信专业专注执行创造尊重52七、 提示账款、 道谢并告知下次拜访日期
诚信专业专注执行创造尊重53提示账款应了解：• 商店的经营规则• 商店的结款规律• 商店的财务规定七、 提示账款、 道谢并告知下次拜访日期
诚信专业专注执行创造尊重54告知客户下次拜访时间(规律性)• 树立有计划工作的专业形象• 使自己能按计划拜访商店• 通过一段时间使商店熟悉你的拜访时间而能等你七、 提示账款、 道谢并告知下次拜访日期
诚信专业专注执行创造尊重55客户拜访七个步骤-回顾1 . 检查户外广宣、 客户资料卡、 进店打招呼2. 检查户内广宣、 整理货品陈列3. 补充货架、 整理仓库4. 收集并记录竞争对手的信息5. 检查库存， 填写客户资料卡、 联系卡6. 分析销售状况及建议订货数量7. 提示账款、 道谢并告知下次拜访日期
诚信专业专注执行创造尊重56写报告/回顾拜访• 写报告并填写所要表格• 回顾拜访过程, 检查实际销量与指标的差异• 与上级沟通, 寻求公司支持解决疑难问题• 与经销商联系供货等客户服务问题
诚信专业专注执行创造尊重57如何做好一天的销售拜访？计划记录 / 报 告准备需用工具销售拜访
诚信专业专注执行创造尊重58遵循标准化的作业流程才能成为优秀的销售人员
篇八：蒙牛业务代表是做什么的
简介• 1 999年8月， 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立， 总部设在中国乳都核心区—内蒙古和林格尔经济开发区， 2004年在香港挂牌上市成立以来香港挂牌上市。
成立以来， 蒙牛完成了从中国乳业第1 1 1 6名到第1 名的跨越， 并率先代表中国企业跻身世界乳业20强， 201 0年蒙牛全年实现主营收入302.65亿， 创造了蒙牛奇迹……蒙牛完成了从
蒙牛的发展战略• 关键战略要素• （一）
业务组合• （二）
资源配置• （三）
竞争优势• （四）
协同优势
关键战略要素分析• 业务组合：
蒙牛经营范围主要以牛奶为产品， 又包括乳制品、 冷饮、 奶粉、 健康食品等， 业务广泛， 组合较好， 为企业盈利创造了 条件。创造了 条件。• 资源配置：
面对激烈竞争， 蒙牛选择了 积极向外扩张， 联手国际巨头积极开拓国际市场， 在全球配置资源， 实现了 资源的优化配置。
竞争优势：
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业， 具有核心竞争优势， 其凝聚力、 战斗力、企业效率都非常高， 而且拥有非常强的研发能力。
其品牌认知度也非常高， 拥有稳定的客户群。
为其高业绩打下了 基础。协同优势：
蒙牛虽然是个多元化企业， 但是产品类型和方向还是比较集中的， 基本原料都是牛奶， 使各产品之间能够形成较好的协同效应。
蒙牛的奋斗目标：
建设世界乳都， 打造国际品牌。那么， 为了实现这个奋斗目 标， 蒙牛应具备什么条件呢？ 下面我们就用SWOT具备什么条件呢？ 下面我们就用SWOT战略分析法来分析蒙牛的各方面的条件。
SWOT分析法（一）
解释：任何组织在制定战略方案之前． 总要对组织内部和外部的环境进行全面认真的分析。
在内部环境分析中， 既要搞清自己的力量和优势， 也要明确自己的弱点和不足； 在外部环境分析中， 既要发现一些有利的机会， 也要意识到某些不利的成胁。
对上述四类因素的综合分析就是所谓“力量、 弱点、 机会和威胁分析法” ， 取其英文字头， 简称“SWOT分析法” 。Ｓ ＷＯ Ｔ 分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）， 风险（Threats）
， 优势（Strengths）
, 劣势（Weaknesses）
四个方面的情况， 结合起来进行分析， 以寻找制定适应合本企业实际情况的投资战略和策略的方法
（二）
SWOT 分析 ——分析内部条件和外部环境• SWOT分析的核心是分析企业内部条件和外部环境， 即具体分析企业内部有哪些优势和哪些不足有哪些优势和哪些不足； 企业面临的外部环境有哪些机遇和和哪些挑战，并将其用图表方式列出， 以共进一步分析 。企业面临的
分析目标确定公司优势， 以便公司在其经营环境中利用机会认识公司劣势， 以及在其经营环境中存在哪些威胁
SWOT方法指导用法• 分析公司的优势和劣势， 环境中的机会和势， 环境中的机会和威胁面对竞争对手， 公司的主要优势有哪些？面对竞争对手， 公司的主要劣势有哪些的主要劣势有哪些• 使用矩阵来评估和阐释上述分析结果？环境中公司面临的重大威胁有哪些？环境中公司面临的主要机会有哪些？
蒙牛的SWOT分析蒙牛的SWOT分析
优势质量高盈利高品牌好销路好竞争力强……劣势质量检验环节存在漏洞发展过快带来企业漏洞自我独立扩张的成长模式国际化的挑战……机会全球化市场加速增长政府补助人民的生活水平提高， 饮食习惯改变蒙牛品牌认知度高， 市场广阔……威胁三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机国外品牌进驻国内市场国内奶源小而分散本地市场存在经济衰退的危险……
外部环境分析• 政治环境：
政府出台了 一系列鼓励政策，稳定的政治环境为企业发展提供了 良好的政治环境。经济环境• 经济环境：
经济全球化快速发展， 形成了统一的世界市场， 为企业提供了 广阔的发展空间。
中国经济的高速增长和世界贸易的快速增长为企业盈利提供了 动力。经济全球化快速发展形成了
• 技术环境：
蒙牛拥有全国规模最大的单体牧场， 集“种草—养牛—挤奶” 于一体，汇集了 欧美等7个国家的专家团队规范牧场的建设和管理技术环境相当优越的建设和管理。
技术环境相当优越。• 社会环境：
随着中国经济的快速发展， 人民生活水平不断提高， 对牛奶的需求也在逐年增大。
而且蒙牛的品牌认知度很高，市场更加广阔。
• 自然环境：
蒙牛地处于天然无污染的内蒙古大草原上， 适宜的自然环境， 富饶的天然牧场， 悠久的奶牛饲养历史， 是世界上公认的优质奶牛饲养基地公认的优质奶牛饲养基地。• 法律环境：
中国健全的法制为企业的快速发展了 法律保障。• 其他……
• 虽然蒙牛的外部环境十分优越， 但是不能忽视潜在的外在风险。
如金融风险、 市场风险、 信誉风险、 竞争压力增大等增大等。
内部条件分析• 潜在的内部优势：• 产权技术：
蒙牛拥有产品的自主知识产权而且拥有领先同行业的核心技术。
拥有多项技术创新产品研发能力很强项技术创新。
产品研发能力很强。• 成本优势：
蒙牛的选址靠近原理基地， 生产技术先进， 而且有政府政策优惠， 具有较大的成本优势。
• 竞争优势：
由于蒙牛具有广泛的认知度，品牌效应较好， 质量高， 因而其产品具有较强的竞争能力。
在市场上销路很好。• 规模经济：
蒙牛集团在全国15个省市区建• 规模经济：
蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个， 拥有五大系列200多个品项， 产品覆盖国内市场， 并出口到欧美等发达国家和地区。
具有较好的规模效应
• 管理能力：
蒙牛具有高素质的管理团队，能够不断克服前进中遇到的问题， 不断创新管理方法， 带领着企业创造一个又一个奇迹。奇迹。• 经营战略：
蒙牛不断创新经营方法， 充分利用各种宣传， 促进了 产品销量的增长和产品的更新换代。• 其他……
• 潜在的内部劣势：• 产品安全检验存在漏洞• 高端产品发展滞后• 国际化竞争能力相对较弱• 自我独立的扩张的成长模式
标杆分析：提到蒙牛， 就不得不提到伊利。
可以说， 当前中国的乳业竞争格局， 就是这两大企业的两极格局。
相同的产品， 共同的市场相同的产品， 共同的市场PKPKPKPKPK营销创新竞争从蒙牛创立之初就没有停止过， 并在伊利2003年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决座次的同时升级为PK对决。
到现在， 两家企业已成长为中国乳品业的两极。到产品创新发展战略
PK产品创新产品创新为增强盈利能力， 伊利和蒙牛的竞争已从初级的同质化产品价格竞争， 转入消费行为细分， 寻求差异化、 创新化发展， 开发各种功能奶、 高端奶，区分同质化产品， 提高产品附加值， 避免价格战。液态奶产品PK液态奶是中国乳品业最重要、 最核心的部分， 占据中国乳品业的60%市场， 液态奶的市场份额将很大程度上决定企业的排名， 这是蒙牛和伊利争夺的主战场， 他们在液态奶产品的UHT奶、 乳饮料、 酸奶等三个主阵地展开猛烈的争夺。
UHTUHT奶奶功能型：
伊利“早餐奶”
VS
蒙牛“晚上好奶”PK产品创新产品创新在经过长期价格大战后， 伊利在2005年首先推出了 功能型的伊利“早餐奶” ， 向大众灌输营养早餐的理念， 取得了 很好的市场反响。蒙牛紧随其后， 推出蒙牛“晚上好奶” ， 向消费者者传递， 牛奶的营养与安睡作用， 并相继推出蒙牛“早餐奶” 、 “未来星成长奶” 等系列功能奶。
UHTUHT奶奶高端型：
蒙牛“特仑苏”VS伊利“金典”PK产品创新产品创新2006年蒙牛推出高端奶“特仑苏” ， 蒙语即金牌牛奶， 向消费者宣扬其源于纯正奶源， 高科技、 高营养， 得到了 轰动性的市场效果， 该产品” 还在2006年度的IDF大会上获得“新产品开发大奖” 。伊利也推出高端新品“金典” ， 宣传其奶牛MIP概念， 同时不忘奶源地、 高科技和高营养概念， 并开展“关爱精英健康计划” 市场推广活动为“金典” 销售助力。
UHTUHT奶市场奶市场— —小结：两家巨头在价格竞争激烈的UTH市场中稳定地提高了 市场占有率， 并保持了 较高的盈利能力但蒙牛产品种类更丰富盈利能力。
但蒙牛产品种类更丰富， 获益也更大。
另外， 根据AC尼尔森数据， 截止2006年6月， 蒙牛和伊利的市场份额分别为：31.7%， 22.7%， 这也正是两家在该产品领域竞争最好的评述。小结：
持续的产品创新， 使获益PK产品创新产品创新
乳饮料乳饮料伊利“酸酸乳”VS蒙牛“优酸乳PK乳饮料市场乳饮料市场—告分析来看， 乳饮料市场争夺的结果是， 蒙牛占优， 其产品收入达17亿元。—小结：小结：
从两家2006年中期报在乳饮料市场， 先有伊利的“优酸乳” ， 向主要消费人群的青春少年传递从“青春滋味， 自己体会” 的诉求信息， 取得了 良好的市场业绩。蒙牛推出追随品牌 “酸酸乳” ， 并借助“超女” 之势， 飞速发展，销售收入从04年的8亿元飙升至05年的30亿元， 成为成长最快， 最成功的产品， 市场份额也超越了 “优酸乳” 。
伊利、 蒙牛双方斗法最精彩的看点就是在营销方面， 这也是各种媒体评论最多的地方。蒙牛在营销方面是绝顶的高手， 他们的“神舟” 事件营销、 “超女” 娱乐营销、 “送奶工程” 公益营销， 以及近日的“NBA”体育营销， 极大的提高了蒙牛品牌的知名度， 为业界所称道。
伊利在这方面也积极追随蒙牛， 他们的“政府” 营销、 “奥运” 营销、 “明星” 营销也搛足了 消费者的眼球。伊利深吟“政府”营销之道， 在方面长期投入巨大， 无论是对地方政府还是中府伊色央政府， 伊利都做得比较出色。
2005年末伊利投巨资3000万元支持地方基础设施建设， 鼎立支每年一度的“昭君”文化节； 还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”， 与全国妇联等部门长期主办对哺乳期婴幼儿父母折科学哺育知识的普及教育。
另外， 伊利在中央党校等单位联合举办的以“新农村∙新发展∙新机遇”为主题的“建设社会主义新农村论坛”活动中， 由于伊利在建设社会主义新农村进程中做出了 杰出贡献， 带领500万农牧民发家致富，荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。
另外， 伊利的高利税是其政府营销最有力、 最简单、 也是最直接的方式， 其纳税总额已近50亿元， 其中2005年纳税9亿元， 是蒙牛的两倍还多， 在2006年度纳税数额将超10亿元。伊PK营销创新营销创新
伊利：
先深耕国内市场， 牵手奥运， 借机出海伊利的战略规划中有两个阶段性的战略目标， 即：
2010年， 进入世界乳业20强， 成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年， 进入世界乳业10强， 成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。PK发展战略发展战略多年以来伊利一直深耕国内市场， “用全球的资源， 做中国的市场”， 致力于打造中国一流的民族品牌。
但在伊利牵手奥运之后， 伊利的国际化开始启动， 战略进行了 重大调整， 将市场国际化列入重要战略举措。
2006年初，潘刚对外界透露， “一定要是高水平的国际化、 多方位的国际化， 包括产品的国际化、 技术的国际化、 标准的国际化、 管理的国际化等， 才有可能使伊利最终成为国际乳业发展趋势的引导者”。
蒙牛：
市场国际化， 争取进行前10强蒙牛的战略目标也是在2010年进入世界乳业前20名， 并争取进入前10名。创业之初就确立了 “蒙牛·中国牛·世界牛” 的三步走战略， 风险投资的获得以及香港上市， 成为其国际化的推进剂。
在2002年， 蒙牛产品就开始进入港澳地区， 又成功销往新加坡、 菲律宾、 蒙古、 美国塞班岛等国家和地区。
在中国乳业中， 蒙牛的牛奶出口量居全国第一， 且蒙牛成为香港市民的“超市十大品牌” 之一。
但蒙牛并未满足于此， 相继与阿拉福兹、 达能合资， 以增强其在奶粉和酸奶领域的地位， 为国际化铺平道路。
2006年4月又与香港迪士尼进行战略合作， 以提高其产品在国际市场知名度。蒙牛对外公告以下战略实现股东价值最大化：
“扩大产品市场份额， 寻求开发新市场， 巩固加强原料鲜奶的供应， 发展富有成效的副品牌， 实现乳产品多元化， 增强自身生产能力， 不断提高雇员及管理层表现” 。PK发展战略发展战略
PK发展战略发展战略小结：伊利与蒙牛战略上都希望成功世界乳业巨头，其实现途径也大同小异， 只不过蒙牛的国际化走得早一些， 伊利的乳品多元化做得好一些。
在乳品销售总量方面， 伊利稍占上风。具体到各产品情况又各不相同：（1）
伊利的奶粉产品远强于蒙牛， 两者不在同一水平；（2）
伊利的冷饮产品要强于蒙牛， 且有扩大这种优势的可能；（3）
液态奶产品蒙牛的占有率较大， 而且也有扩大优势的可能。PK伊利的液态奶、 冷饮和奶粉三大类产品发展比较均衡， 而蒙牛发展不够均衡， 在奶粉产品发展不够理想。我们还可以看到， 不论伊利还是蒙牛只要在他们产品创新做的好的领域， 其销售收入、 占有率等都会强于对方。我们可以用八个字来总结两家企业PK的结果：
不分仲伯， 各有千秋。
综合分析• 任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或那样的问题。
企业要防微杜渐、 提前预防。
不断吸取前进中的经验和教训。
面对新的全球化竞争条件， 要充分发挥自己对新的全球化竞争条件， 要充分发挥自己的优势， 克服自己的劣势， 这样才能在激烈的竞争中取胜。
• 蒙牛所处的外部环境十分优越， 具有较好的发展前景。
同时， 蒙牛的内部环境也很好， 在高素质的管理团队的带领下， 充分发挥自己的优势。
只要企业不偏离市场路发挥自己的优势。
只要企业不偏离市场路线， 充分抓住市场机遇一定会实现自己的奋斗目标的。
篇九：蒙牛业务代表是做什么的
性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除本文已经注明引用的内容外论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果也不包含为获得凼鏊直盍堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同 作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名型蓬渔黧 匿在学期间研究成果使用承诺书学论文作者签名 暨墨歪指导教师签名学位论文作者签名指导教师签名日 期兰 日期本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定即内蒙古大学有权将学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘允许编入有关数据库进行检索也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。为保护学院和导师的知识产权作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果须征得内蒙古大学就读期间导师的同意若用于发表论文版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。指导教师签名 期圣 厶 日期中文摘要乳品制造业属于快速消费品行业是我国竞争最激烈的行业之一经过几年的行业整合蒙牛、伊利、光明等少数强势企业主导市场的寡头竞争格局正在形成。近年来原料、劳动力、资本等要素价格呈逐年上升趋势以蒙牛为首的乳业巨头在扩大市场份额为主要竞争战略的指引下乳制品企业的毛利率逐年小幅下降。蒙牛集团自成立以来经过 年的快速发展 年底全集团总收入达到 亿元人民币。蒙牛集团的快速发展的同时机构和员工数也在同步快速膨胀官僚主义开始蔓延事业部制固有的缺陷开始暴露。因此蒙牛的管理层希望通过业务流程重组 保持在产品、技术上领先优势取得在成本、质量、速度和服务等方面的显著改善提高运营效率和客户服务水平最大限度的适应顾客、竞争、变化为特征的现代企业竞争环境。关键字乳业蒙牛业务流程重组
———————————————————————————————————————一一 锄 衄 ’ 』
目录第一篇绪论……………………………………………… 选题背景…………………………………………… 研究目的和意义……………………………………… 主要内容…………………………………………… 技术路线与研究方法…………………………………… 技术路线……………………………………… 研究方法………………………………………第二篇国内外业务流程重组 基本理论与实施方法综述………… 的产生背景……………………………………… 组织环境的变化………………………………… 组织内部变革的张力……………………………… 的一般理论……………………………………… 思想的新发展…………………………………… 实施基本理论…………………………………… 哈默的 实施的七项基本原则…………………… 业务流程管理思想的建立………………………… 实施的不同阶段……………………………… 实施方法……………………………………… 实施的步骤………………………………… 实施技术…………………………………… 第三篇蒙牛集团概况及实施 的动因………………………… 蒙牛集团现状……………………………………… 蒙牛乳业实施 的动因……………………………… 建立高效供应链………………………………… 蒙牛集团事业部制的缺陷开始暴露………………… 劳动力、原料、资本等要素价格上涨毛利率下降……… 蒙牛集团管理专业化水平低“粗放管理刚性考核”…
高速发展所带来的机构膨胀、官僚主义……………… 第四篇蒙牛集团业务流程重组 实施方案………………… 蒙牛集团 的定位………… ……………………… 蒙牛集团本次 的方案……………………………… 本次 实施路线图…………………………… 本次 的主要实施方法………………………… 蒙牛集团 的目标…………………………… 蒙牛集团 的涉及的业务单位…………………… 蒙牛集团 实施的时 、目 ………………………… 本次 工作范围……………………………… 本次 的目标成果…………………………… 本次 实施分分两个阶段……………………… 第五篇蒙牛集团业务流程重组 实施的现状评估…………… 本次 分析和评估的框架…………………………… 国际乳品企业的标杆比较……………………………… 营销管理流程现状评估………………………………… 市场调研……………………………………… 品牌管理……………………………………… 产品管理……………………………………… 广告促销管理………………………………… 销售预测……………………………………… 价格管理……………………………………… 客户管理……………………………………… 销售计划……………………………………… 营销信息系统………………………………… 生产管理流程现状评估………………………………… 对生产管理流程涉及人员的整体评估………………… 对生产相关信息系统的整体评估…………………… 生产计划…………………………………… 生产执行……………………………………… 供应物流管理流程现状评估……………………………
采购管理……………………………………… 订单管理……………………………………… 仓储运输管理………………………………… 财务管理流程现状分析………………………………… 财务管理流程整体评估…………………………… 财务信息系统的整体评估………………………… 核算管理现状评估……………………………… 预算管理现状评估……………………………… 财务报表、运营分析和考核流程现状分析…………… 费用管理流程现状分析…………………………… 第六篇蒙牛集团业务流程重组 的流程优化与价值链整合………… 蒙牛集团业务流程重组 的流程优化与价值链整合阶段概述… 变革管理的框架………………………………… 业务流程整合蓝图……………………………… 生产管理流程优化方案………………………………… 生产计划模式优化……………………………… 供应物流管理流程优化方案…………………………… 供应流程优化方案……………………………… 物流管理流程优化方案…………………………… 财务管理流程优化方案………………………………… 混合事业部财务集中方案………………………… 财务报表优化方案……………………………… 营销管理流程优化方案………………………………… 建立有效的营销及销售体系……………………… 设立产品管理委员会…………………...
篇十：蒙牛业务代表是做什么的
古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 常温营销中心销售部
销售人员市场基础知识手册
目
录
8 城市经理、 业务代表岗位标准化手册
第一部分：
城市经理、 业务代表必须牢记的五个准则 第二部分：
城市经理的六个使命 第三部分：
城市经理、 业务代表岗位标准化作业 第四部分：
城市经理、 业务代表小店协同拜访七步骤 第五部分：
城市经理、 业务代表大店协同拜访八步骤 第六部分：
城市经理、 业务代表主要工作时间分配表
第一部分：
城市经理、 业务代表必须牢记的五个准则：
准则一：
对于任何客户、 无论大小， 我们都要坚持服务与管理并重， 仅强调管理或仅强调服务都是片面的.
准则二：
70%的时间都要在市场上， 亲自铺货、 亲自跟车送货， 亲自到市场上落实各项工作； 销量、 网点开发、 终端形象、 推广执行等未达标， 第一责任人是城市经理和业务代表， 然后才是客户.
准则三：
只有在不断学习和实践过程中使自己的专业技能获得提升， 才能跟得上蒙牛的发展速度， 并有机会获得晋升， 为自己工作.
准则四：
要廉正.
准则五：
决不造假.
第二部分：
城市经理的六个使命：
1、 我们的使命不是把产品卖给经销商， 而是通过经销商把产品卖到 费者手中， 并通过深度营销和服务让消费者形成品牌忠诚.
2、 我们的使命是不折不扣的将公司的各项策略执行到最终端， 同为 公司投入市场的每一分钱负责.
3、 除了 经销商外， 分销商、 零售店和消费者都是我们必须全力以赴去维系的客户.
4、 在确保公司利益前提下， 我们要还要致力于为我们的客户增加润.
5、 我们的使命是不断增加零售终端的销售品项——铺市永无止境.
6、 对新品推广全力以赴.
第三部分：
城市经理、 业务代表岗位标准化作业 （一）、 区域市场销售目标达成：
落实：
年度销售预算， 依据公司下达的任务量按品类和渠道进行分解。
监督：
按照月计划和旬追踪方式， 确保每个品项都能达成销售计划。
1、 合同分解量月要货计划监督。
2、 月要货计划旬追踪。
反馈：
对于不能按日达成回复量的市场， 每五天以书面和电话形式向省经理反馈不能达成的原因和具体改进的措施。
（二）、 产品发展按照品类、 包装、 口味规划：
规划：
1、 围绕品类结构进行规划， 提升品类竞争力和利润贡献。
2、 对弱势产品和弱势市场， 进行产品策略规划， 提升市场份额。
落实：
1、 按季度对本市场和公司品类结构进行纠偏。
2、 按照渠道特点和公司要求制定不同品项铺市、 铺货目标。
3、 按品类、 包装、 口味对弱势产品和市场分析， 制定突破策略。
（三）、 费用的有效使用：
费用使用总则：
客户对申请费用不能提供落实保障， 此费用不予批复 客户对批复费用不能提供见证材料， 此费用不予结案 规划：
买赠费用、 人员费用、 形象费用、 推广费用
1、 买赠费用：
落实: 渠道买赠、 终端买赠、 联合买赠 （1）、 活动开始前三天召开经销商主管（业务员）、 分销商活动告知说 明会， 明确活动的方式、 流程、 时间、 力度. 做好会议记录备查。
（2）、 活动相关准备：
充足的活动产品、 告知海报、 价格牌等 监督：
（1）、 活动开始后要抽查终端的执行情况； 其中活动时间在 15 天以内 的， 抽查不低于 3 次， 活动时间为一个月的抽查不低 5 次， 每次抽查不少于 30 家网点， 如果出现终端告知达成率低于 60%、 与活动力度不相符活动内容及变相提高供货价格， 视同费用浪费。
（2）、 检查客户的出库单与终端店的送货单， 是否有活动力度体现，
检查最少 5 天的出库单， 每天检查 10 张以上的出库单， 出库单合格率100%， 不达标视同客户截流费用， 并在第一时间上报省办。
2、 人员费用：
落实：
（1）、 常规促销员数量=总销量/15 万元/人
（2）、 特殊促销员按公司要求做：
如：
特仑苏独立促销员 （3）、 人员费用=(人员数量*平均工资) *公司承担费用比
（4）、 促销员必须按照公司要求和流程招聘， 培训合格后， 由城市经理、业务代表签字确认后上岗， 离岗也需要签字确认。
监督：
城市经理每周对在岗促销人员必须做一次检查， 结案时必须提供完整的促销人员花名册和工资表。
3、 形象费用：
重点客户形象费用、 一般客户形象费用 （1）、 重点客户形象费用：
落实：
A、 堆头：
四个堆头一个主货架， 参考平均堆头费用和促销计划 B、 店内装饰费用：
06 年的装饰费用+07 年新增门店计划费用 店内装饰门店选择的原则：
公司规定的重点客户门店， 当地销量和影响力较大的门店， 同时考虑主要乡 镇和县城销量和影响力较大的门店。
C、 按照陈列 21 字诀标准执行 监督：
形象费用要把控投入产出比， 按照重点客户要求执行 A、 500 元以上堆头/货架等陈列项目， 城市经理、 业务代表必须亲自 100%检查核实
B、 500 元以下的堆头/货架等陈列项目， 至少要抽查 20%， 对于费用网点6 个月循环一次。
C、 结案必须提供陈列协议、 陈列照片等见证性材料。
（2）、 一般客户形象费用：
落实：
A、 陈列费用：
根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准， 选点以 GT、SS20 店、 OT（重点考虑医院、 学校、 食堂、 车站、 机场）
网点为主， 进行实物陈列、 空箱陈列和物料展示， 并与渠道签定终端的陈列协议。
B、 形象店、 店招费用：
根据本区域品牌力的强弱和终端网点需
求为准， 选点以 GT、 SS20 店、 OT（重点考虑医院、 学校、 食堂、 车站、机场）
等网点为主， 优先选择十字路口的门店。
选点原则：
点连线，线织网。
费用根据实际网点数量与具体地址， 由广告公司负责实地测量， 同时出具制作预算。
在向公司申请与结案。
具体做法：
A、 业务员按照行程， 实现海报、 吊旗在终端网点 100%覆盖， 加强堆头围对冰箱、 收银台、 橱窗、 墙壁、 小店包柱的包装及太阳伞、 店招、 形象店的投放等， 最大化通过物料来提升终端形象。
B、 引导业务人员收集空箱， 排列成组陈列与店门口。
监督：
制作要求以市场部为准， 结案必须提供协议、 照片等见证性材料。
A、 陈列标准执行， 抵制小儿科形象问题的发生（小儿科问题为：
使用过期物料和元素、 堆头上放竞品、 临期未下架、 空白海报未打印、 堆头上无物料、价签与实际产品不符）
B、 物料规范使用， 符合公司元素要求 4、 推广费用：
制作费用、 路演费用、 试饮费用 落实：
按照批复费用的相关要求严格执行 监督：
A、 制作费用：
5000 元以上的制作项目， 城市经理要亲自组织和参与不少于 3 家广告公司的招标， 中标广告公司的中标通知书上， 必须由城市经理和客户同时签字确认； 5000 元以下的制作项目， 至少要有 2 家广告公司进行价格比较， 才能制作； 结案要有照片和协议。
B、 路演费用：
公司组织的路演活动， 城市经理和客户要全力配合和监督执行， 对于广告公司执行不到位的环节， 要向公司及时反馈； 市场自行组织的路演活动， 必须要有至少 3 家以上广告公司招标、 比价才能执行； 结案要有照片和协议。
C、 试饮费用：
严格按照批复的试饮级别开展试饮活动， 明确试饮的次数、时间、 数量和地点， 80%的试饮现场， 城市经理必须亲自到现场， 监督落实； 结案要有照片、 试饮汇总表和人员工资表。
分销 操作补 货 标准化流程 1.
适用范围: 质量补货、 费用补货、 特殊补货 2.
流程执行人及联系电话为：
张培培：
0471-7391170 张俊琳：
0471-7391170 贺瑞庭：
0471-7391193 李彩红：
0471-7391534 张
慧：
0471-7391541 王
蕾：
0471-7391496 3.
直接上级及联系电话：
闫晓燕：
0471-7393170 4.
办公地点：
内蒙古呼和浩特和林盛乐经济园区蒙牛乳常温液奶事业本部销售部 5.
补货流程图：
各中 心将结案后的促销费用 录入市场部将活动费用 录入分销系统质量投诉专员将质量补货单录入 分销操作员根据系统中补货的量4、 流程说明（即注意事项）
1)
按财务部的规定， 在文件处理单审核完的两个月之内将补货全部补完。（由
于客户的自身原因有时不能完成， 比如客户要货量不足、 不要货、 货款不够或者经销商更换、 一次性录入大金额的补货造成的积累报销等）
2)
一般情况补货量最多不超过要货量的 20%， 但是市场不同， 补货的比例也有所变动。
如华南， 西南， 呼市等， 促销活动比较频繁， 按照正常补货比例无法将促销费用在规定的时间内处理完。
（四）、 深度营销开展：
总则：
城市经理必须掌握和熟练运用深度营销工作流程 1、 铺市铺货、 第一陈列：
落实：
（1）、 明确目标：
856012X 的销售密码， 让所有人员将目标铭记到心。
（2）、 分解目标：
指导业务主管将铺市铺货品项陈列目标分解到每个业务员， 每个业务员的个人目标再细分到单个工作日目标。
（3）、 报表：
分析《业务人员工作进度表》 和《产品铺市跟踪表》 中铺市、 铺货、 品项陈列的完成情况， 未达标项目限期业务主管整改到位。
（4）、 资源：
深度营销市区业务员必须按照 150 家网点/人配置到位， 规范固定的行程，送货车的配置必须达到可以 100%覆盖所有售点。
（5）、 薪资结构 协助客户建立完善的员工薪资体系， 推进绩销管理， 确保终端业务人员的稳定。
目标：
建立简单而公平的奖罚制度和薪资体系。
（6）、 培训 A、 每日必须参加客户晨会， 安排至少 5 分钟沟通、 培训 B、 协同走访市场的实地培训 报表数据收集流程
临时上报表格上报流程
BI 系统数据收集流程 业务人员按要求填写 客户 资料卡 业务人员每天填写业务人员产品 铺市跟踪表 业务主管每旬 汇总为 主管 用铺市追踪汇总表 市 场 文 员 将KA 主管、 业务主管、 各外围主管、 特通主管的数据进行汇总成为产品铺市汇总表 临时文件销 售部提前 2—3 天下发 各市场对口 人员 进行数据收集 主管 于接到通知 第二日 晨会汇总数据 市场文员进行整理并按照要求时间 上报必须保障有足够的硬件设备进行支持 业务人员按要求填写客户资料卡及相关信息进行准确收集录入 业务人员每天将需要的数据汇总上交文员 市场文员根据下载的标准表格进行数据库录入与上传， 并核实 业务主管或城市经理进行数据的审核 深度营销主管随时监控数据库信息 巡查定期对数据的准确程度进行检查 中心巡查及时跟近检查
BI 系统数据更新流程
在拜访过程中按照实际情况进行记录 每日下班后清点形成，按标准填写BI 网 点 信息日变更表第二日晨会后交予信息处理人员，根据填报进行数据的更改。
每人“BI 网点信息日变更表” 必须每日上交 业务人员按照行程规范拜访
监督：
根据追踪和巡查部门等反馈情况， 视情况给于相应的正、 负激励。
2、 规范深度营销工具 深度营销工具包括三表两， 通过协同拜访与业务员的角色互换， 真正懂得三表两卡的使用细节、 功能和意义， 以便更好地指导业务员开展工作。
如下：
（1）、 客户资料卡 A、 客户资料卡是每个零售网点的身份证， 记录着每个单店开发后的销售状况， 是深度营销其他报表数据的重要来源。
B、 通过完整的客户资料卡数据， 可以及时掌握通路产品的库存数量和产品日期， 近而确保我们产品在新鲜度上的优势， 加速产品的周转频率， 促进销量的增长， 也便于准确制定门店的合理库存数量。
C、 通过客户资料卡数据， 分析单店的产品结构、 销售周期和曲线， 找出单店销量增长点， 并用这些数据来引导店老板， 让店老板信服我们的业务员， 最终按照业务员建议的 1. 5 倍安全库存定货。
（2）、 产品铺市跟踪表 根据产品铺市跟踪表， 可以清楚地了 解每周区域内每个业务员， 各个单品的铺市数、 铺市率及销量的达成率， 结合前期的数据， 为制定下一个铺市铺货目标、 要货计划和销量分解提供重要依据。
（3）、 业务人员工作进度表 反映市场各个业务片区每天的铺市、 铺货和销量状况。
业务主管， 必须每天分析表中的数据变化， 及时采取措施， 保证铺市、 铺货和销量目标的按时达成。
3、 数据打假
原则：
没有依据的数据不能上报， 上报的数据必须准确、 真实。
落实：
（1）、 表格检查
每周检查 2 次表格数据填写情况， 特别是《产品铺市汇总表》。
（2）、 电话抽查
依据表格内容， 如《终端网点明细表》， 通过电话抽查追踪核实 （3）、 实地检查 按照业务人员拜访行程表， 实地检查三表两卡等数据的真实性。
监督：
发现市场数据存在虚假， 严格考核， 并责令负责人立即改正。
4、 市场人均销量分析
每月将本市场我们人均销量与竞品人均销量及本省区平均人均销量进行比较。
若低于这两个数据， 说明本市场我们产品还有很大的销售潜力。
从深度营销角度来说， 需要考虑开发更多的网点， 进一步提高铺市、 铺货率， 加强终端形象建设， 提升单点销售力。
5、 新品铺市陈列 落实：
（1）、 铺市目标 新品上市在 KA、 GT 和“SS 主要客户” 必须达到 100%铺市。
必须在 1 个月内完成进店。
（2）、 陈列目标 新品在售点至少要有 6 个月的陈列。
监督：
（1）、 表格追踪
每旬分析《产品铺市汇总表》 中新品铺市铺货完成情况， 未完成目标的限期业务主管整改到位。
（2）、 实地检查
走访市场实地检查新品铺市铺货、 销售状况， 发现问题及时调整。
6、 三四线市场深开发 落实：
（1）、 分销价格 省经理、 城市经理和经销商三方签订分销协议， 共同制定合理的 分销价格， 给予分销商合理的利润空间， 保障市场整体和谐运营。
（2）、 业务培训
对三、 四线市场的业务培训给于倾斜， 增加培训的频率， 尤其是对业务主管的培训。
监督：
（1）、 定期与经销...
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