篇一：比利时和法国可口可乐中毒媒体的评价
可口可乐公司的案例分析报告
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举
行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如
何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众
通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。
2，通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。
3，通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。
4，通过召开新闻发布会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在发布会上通过媒体向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。
营销105班
俞世琴
10377135
篇二：比利时和法国可口可乐中毒媒体的评价
一、成功危机管理案例
――美国强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理案例历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地,调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆?博克的领导下,强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法.如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。"泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉.事故发生前,泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15％。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法,要求药品生产企业采用“无污染包装"。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可.强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖.原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
二、不完全成功危机管理案例
比利时和法国可口可乐中毒事件
1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人出现同样症状.已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机管理案例可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数,同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧.一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染.但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果,消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯?伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势.
然而遗憾的是,可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品.最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件,比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视,可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心,并紧跟比利时政府采取了相应措施.在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值,企业的生存和发展一度受到冲击：
＊
1999年底公司宣布利润减少31％；
*危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；
*竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；
*可口可乐公司总损失达到1。3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
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全球共裁员5200人;＊
董事会主席兼首席执行官道格拉斯?伊维斯特被迫辞职；
＊
危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”.真是难以相信，世界上最有价值的品牌
在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样,所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价,却终于赢得了消费者的信任。
三、完全不成功的危机管理案例
埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡,此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时,人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的.但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
＊
公司是否尝试并阻止事故蔓延？
*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？
*公司对发生的事故是否很在意？
埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
*发生了什么事；
＊
我们在做什么；
*对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯?洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理thldl.org。cn指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美
国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。
埃克森?瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理案例必须作为公司的纪律严格执行.
埃克森有危机管理案例计划,吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制,但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机管理案例情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机管理发生之前就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料.公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时,迅速负起责任。
CEO必须决定该说什么,决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。
从肯德基事件看企业的危机管理
2005年10月26日《广州日报》刊出这样一条新闻,主标题为“美味天绿香毒死小白鼠”，副标题为“吓┮荡笱Ы淌谘芯糠⑾纸？0种常见野菜惟独‘天绿香’有毒，呼吁广大市民慎食野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。
从危机管理上看，很显然肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。
从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出危机，作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基,为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一次危机呢!？
现在我们来回顾并分析一下2005年肯德基的危机管理的历程:2005肯德基危机四伏
2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”,同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并
声明已停售相关食品，重新安排调料生产。
由于肯德基的主动认错和积极地去承担相关的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。
2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。
就在同一天,肯德基迅速启动“天绿香”危机事件的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香"，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进行检验。
10月27日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26日晚发来的声明。声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准.2005年，禽流感再一次肆虐全球,肯德基又一次经受了考验。当时，我们经常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。
当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去应对，与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌,告诉消费者正确的食用方法。与此同时，肯德基还积极推出鱼肉汉堡等新产品，不仅起到对原鸡腿汉堡的替代作用，同时也迎合了当时消费者“慎食鸡类食品"的消费心理,不仅减少了危“鸡”的损失,而且获得了丰厚的利润。
危机为何会频频出现？
经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此,作为企业经营活动的最终服务对象,消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力.企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美,也可能出现对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机管理案例产生的强大背景力量。
就以食品类安全危机为例,最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。
在美国,每年有6万人死于车祸或车辆故障,而人们照样驾车上下班；而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡,那么就没人敢用这种药品或食品了。
再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑
媒体发展的主要经济来源。媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化.ss这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。危机无处不在，只是危机管理案例的媒体覆盖率越来越高了。
所以，当突发危机时,最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机;其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。
我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：诚恳沟通、快速反应、统一口径。
一、诚恳地与媒介和消费者沟通
公关专家帕金森认为,危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题.“雀巢事件”回放:雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3+”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作:《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访。
“海航事件"回放：
2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨.客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面,尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点,形成很大的社会影响。
就航空业而言，由于天气等不可预见原因,飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件,是每一个航空公司的必修课程。但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式,才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉.我们来看一下肯德基：
“苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心,但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅
和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分"，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。
肯德基自暴家丑,主动承认“涉红”,并诚恳地向消费者致歉.因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。
而不是学习非洲鸵鸟。在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体.如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息,媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。
在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机,企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面,自欺欺人地以为,那样别人就什么都看不见自己了。其实,那样即使回避了一时的问题,却可能为更大的危害播下了种子。
二、迅速及时地做出反应
企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗,无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害,这个时候，最好声明,强调企业将尽快采取行动，查明事件真相,并在第一时间告之消费者及媒体。
“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货,然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。
“光明事件"回放：2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”,而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展,随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因
为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动,但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降.让我们再来看一下肯德基：
迅速及时，是危机处理中的关键所在。肯德基对“天绿香"事件的反应快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检.最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要一、两天才会出来,可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售.从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。事后专家从时间上推测出,问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所.而在上海药品检验所内,所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。
三、统一对外的宣传口径
中国有句古话叫三人成虎,讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。
对于同一危机管理事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌,不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是.“哈尔滨停水事件”回放：2005年11月21日和22日,哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修.第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。
虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源,一时之间，谣言四起，各方面的消息都有,小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息
很难做出判断和合理的选择,开始不知所措。于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市;火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱,治安也出现了一些骚动,很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失.面对危机管理案例的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。
“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。"“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。”一个声音传遍中国。
总结:当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福,化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置:以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损;危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。
肯德基与数次危机管理案例的成功对抗，每次危机发生的时，都非常迅速的与外界沟通，做出准确应对，把损失降到最低.而国内一些企业在发生危机时是那么不堪一击，秦池集团、爱多VCD、三株口服液等等都在危机发生后一夜之间轰然倒塌，这值得我们反思。
其实,任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机.可以这么说,没有经历过危机的企业不能算是一个成熟的企业。
所以，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里,公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任.在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的,而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决.而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构,当然也没有这方面的人才准备。所以,一旦发生危机事件,中国企业往往六
神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输.其实，危机管理的功夫，不仅仅在处理，同样也要注意预防,正所谓防患于未然.虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解或减轻的。一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情;或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然,其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起,但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生,这一点肯德基做得也很好。
我认为，作为一个中国的企业，处于一个媒体与广告已相当发达的国度里,在面临事件时,应该充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因,掌握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，从而赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象，同时也要着手危机的预防政策。是企业沿着一个健康、有序的方向发展！
篇三：比利时和法国可口可乐中毒媒体的评价
知名危机管理案例分析
LEKIBMstandardizationoffice【IBM5AB-LEKIBMK08-LEKIBM2C】
知名危机管理案例分析
一、成功危机管理案例
——美国强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为
强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
二、不完全成功案例
——比利时和法国可口可乐中毒事件
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是
在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：
*1999年底公司宣布利润减少31%；
*危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；
*竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；
*可口可乐公司总损失达到亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
*全球共裁员5200人；
*董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；
*危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
三、完全不成功的案例
——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（TheExxonValdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
*公司是否尝试并阻止事故蔓延？
*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？
*公司对发生的事故是否很在意？
埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
*发生了什么事；
*我们在做什么；
*对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。
埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。
埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。
篇四：比利时和法国可口可乐中毒媒体的评价
2021年4月高等教育自学考试全国统一命题考试
公共关系学试题
课程代码：00182一、单项选择题：本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。
1．公共关系的行为主体是（B）1-41A．相关公众
C．传播沟通媒介
B．组织机构
D．具体个人
2．一种影响和制约着组织的政策和行为的经营观念和管理哲学被称为（A）1-43A．公共关系观念
C．公共关系活动
3．公共关系的过程和方式是（B）1-45A．组织
C．公众
B．传播
D．形象
B．公共关系状态
D．公共关系实务
4．从管理作用上看，公共关系部门在组织总体中扮演的角色是（B）2-63A．领导
C．监督
5．通才式的公关人才可视为（B）2-73A．具体工作人才
C．专业型人才
B．领导型人才
D．辅助型人才
B．中介
D．核心
6．公共关系的客体即公共关系的工作对象是（C）1-45A．民众
C．公众
7．传播学中，总体研究范畴的规划者是（A）5-121A．拉斯韦尔
C．马斯洛
8．提出“两级传播论”的美国社会学家是（C）5-123A．弗鲁姆
C．拉扎斯菲尔德
9．人类进入信息传递的第二个媒介形态是（A）5-127A．手抄媒介阶段
C．口语媒介阶段
B．电子媒介阶段
D．印刷媒介阶段
B．阿基里斯
D．林德布鲁姆
B．伯尼斯
D．布林
B．群众
D．大众
10．财力、精力花费最少，使用最方便的传媒形式是（A）5-132A．广播
C．电视
11．聋哑人的手语属于（C）5-136A．视觉语言
C．标记语言
B．报纸
D．网络
B．行动语言
D．物体语言
12．非语言符号可为其他非语言传播加上某种注解，这体现的非语言传播的特性是（D）5-137A．传播性
C．可信性
B．情境性
D．隐喻性
13．从全局的高度，用有限的经费，对媒体资源进行合理配置和利用，以取得最佳的信息传播效果的过程是（C）5-139A．媒体选择
C．媒体组合
14．公共关系策划的生命力是（C）6-143A．公关策划的目标性
C．公关策划的创造性
B．公关策划的思想性
D．公关策划的时机性
B．媒体传播
D．媒体规划
15．将展览会分为宣传展览会和贸易展览会的标准是（A）8-180A．性质
C．商品种类
16．橱窗陈列展览属于（D）8-181A．露天展览会
C．小型展览会
17．企业对知识竞赛提供的赞助属于（B）8-186A．赞助教育事业
C．赞助福利事业
18．企业赞助环保机构的活动属于（A）8-185A．赞助福利事业
C．赞助教育事业
19．智力激励法又称为（D）6-153A．个人头脑风暴法
C．集团头脑风暴法
20．MIS指的是（D）9-194A．视觉识别系统
C．行为识别系统
B．组织识别系统
D．理念识别系统
B．质疑头脑风暴法
D．直接头脑风暴法
B．赞助文化事业
D．赞助科研事业
B．赞助文艺事业
D．赞助科研事业
B．中型展览会
D．袖珍展览
B．场地
D．规模
二、多项选择题：本大题共10小题，每小题2分，共20分。在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的，请将其选出，错选、多选或少选均无分。
21．组织内部设置公共关系部门的基本模式有（ABCD）2-64/65A．部门隶属型
C．高层领导直属型
E．矩阵型
22．公共关系领导人员的特殊工作包括（CDE）2-69A．确定工作目标与制定工作计划
C．出席组织最高领导层的工作会议
E．充当组织的外交代表
23．下列属于临时公众的有（AB）3-84A．因为飞机航班误点而滞留机场的旅客
C．社区居民
E．老主顾
24．追随流行的心理原因有（ABCDE）4-109A．从众
C．求新欲望
E．自我显示
25．报纸传播的弱点有（ABCD）5-131A．时效性差
C．现场感差
E．不利于检索
26．按公共关系活动的作用，可将公共关系目标划分为（BD）6-148A．长期目标
C．近期目标
E．特殊目标
27．确定广告主题应注意的事项包括（ABCD）7-176A．引人注目
C．整体统一
E．共享代言人
28．展览会的特点有（ACDE）8-181A．传播媒介的多样性
C．传播方式的直观性
E．传播过程的高效性
B．传播媒介的一元性
D．双向沟通的直接性
B．浅显易懂
D．独特个性
B．进攻型目标
D．防守型目标
B．读者的受局限性
D．形象感差
B．模仿
D．自我防御
B．足球场闹事的球迷
D．“广交会”的来宾
B．领导全体公关工作人员开展工作
D．充当组织的发言人
B．部门并列型
D．公共关系委员会
29．构成组织内在形象的要素有（ABCD）9-191A．组织目标
C．组织精神
E．组织名称
30．对于危机传播的研究主要集中的学科包括（ACD）10-210A．传播学
C．管理学
E．法学
三、简答题：本大题共6小题，每小题5分，共30分。
31．简述公共关系人员的公关意识。2-70答：
（1）形象意识；.（2）服务意识；
（3）互惠意识；
（4）沟通意识；
（5）长远意识；
（6）创新意识。
32．简述公众的特点。3-81答：
①群体性；
②共同性；
③多样性；
④变化性；
⑤相关性。
33．简述态度的形成与改变的制约因素。4-104/105答：
一般来说，态度由认知、情感、意图三个因素构成。影响和改变态度的因素包括：社会因素、团体因素、宣传因素、个性因素、态度系统特性因素。
34．简述广告与公共关系的联系。7-168答：
B．伦理学
D．公共关系学
B．组织哲学
D．组织风气
（1）都以企业的市场营销战略为依据。
（2）都以目标公众为对象。
（3）都以传播信息为手段。
（4）都以形象的塑造为使命。
35．简述庆典活动的类型。8-182答：
（1）开幕（开业）典礼；
（2）周年庆典；
（3）乔迁庆典；
（4）重大成果庆典；
（5）受到特殊嘉奖庆典。
36．简述组织自我形象分析的内容。9-195答：
自我形象分析包括以下几个方面：
（1）组织实态的调查分析；.（2）员工阶层的调查研究；
（3）管理阶层的调查分析；
（4）决策阶层的研究分析。
四、论述题：本大题共2小题，每小题10分，共20分。
37．试述媒体组合的目标应满足的要求。5-139答：
媒体组合应满足6个方面的要求：
①要有利于实现组织信息在内容和表现形式方面的系列化；
②要有利于组织树立良好的产品或服务形象；
③要有利于信息有针对性地达到目标受众、影响目标受众；
④要有利于组织针对竞争对手的信息传播开展有力进攻或实施有效的防御；⑤要有利于信息传播的时机性要求；
⑥媒体组合本身要实现多样性。
38．试述质疑头脑风暴法的内容。6-153答：
质疑头脑风暴法是要先召开两个会议。第一个会议完全遵从直接头脑风暴法的原则，第二个会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。对设想进行质疑可分为三个阶段：
第一阶段，对与会者所提出的每一个设想都要进行质疑和全面评价，以便研究有碍设想实现的问题。
第二阶段，对每一组甚至每一个设想，编制一个评论意见一览表以及可行设想一览表。
第三阶段，对质疑过程中提出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所论问题实际可行的最终设想一览表。
实践表明，专家策划法通过对策划对象进行客观的、连续的分析，可以排除折中方案，找到一组切实可行的办法。由于具备这一优点，近年来专家策划法在公共关系活动中得到了广泛的应用。
五、案例分析题：10分。
39．1999年6月，比利时和法国发生了可口可乐中毒事件。整个事件都由设在美国亚特兰大的可口可乐公司总部负责新闻发布。在近一个星期里，公司总部只是在公司网站上粘贴了一份专业调查报道，没有通过媒体向其消费者表示任何对此次事件的关切和其他信息。这种态度导致比利时和法国政府强烈要求可口可乐公司收回所有产品，很多消费者拒绝购买可口可乐产品。
请用公共关系危机的相关知识分析该事件。10-218答：
（1）及时性原则
危机事件的显著特征就是突发性。对于组织、公众和媒体而言，应对突发性的关键就是迅速、及时的快捷反应。公共关系危机会引发组织与公众之间的传播沟通危机，形象、声誉危机，因此，在第一时间作出反应，采取应对策略就显得尤其重要。同时，及时有效的反应可以缩短危机的蔓延期，为组织争取解决危机的主动权，减少进一步的损失。
（2）主动性原则
主动是组织理念的反映。在危机管理过程中，组织的主动姿态能够表明组织承担责任的勇气和决心，而组织在危机管理中主动行为的前提是及时有效的第一反应。与其被动地做“鸵鸟”，遭受公众质疑与批评，不如主动制定策略，公开信息。
（3）真实性原则
公共关系危机管理的过程就是危机传播的过程。组织面对公众、媒体的信息必须真实、可靠。只有真实的信息才能安抚公众情绪，避免谣言与恐慌。虚假的信息只会起到事与愿违的作用，加剧公众猜疑与不满，恶化危机。广西南丹“透水事件”就是违背真实性原则的典型案例。
（4）公开性原则
信息公开是公共关系危机管理中重要的原则。当今社会，信息化速度加剧，各种媒介技术日益发达，不可能存在“信息真空”。“没有你的信息，就是别人的信息；没有你的正面信息就可能是你的负面信息。”
信息不公开只会增加组织危机管理的成本。一味地“掩、盖、捂”，信奉“沉默是金”，都会使组织受损的声誉和形象更加恶化与丑化。
（5）战略性原则
公共关系危机需要制定统一的战略计划，冷静、果断、统一地进行指挥协调和劝服解释。组织需要着眼发展的全局，将危机转化为生机，借危机转化为契机。“康诺”胶囊危机就有利地证明了战略性原则的重要性。
（6）公众至上原则
公众的权益高于一切。对企业而言，公众是消费者；对政府而言，公众是公民。但无论角色如何，组织的生存与发展来源于公众的认可与信任。因此，公共关系危机强调危机中组织与公众的沟通交流，以确保公众的“知情权”得到满足，使公众获得尊重，赢得公众对处于危机中的组织的同情、理解与支持，最终维护组织形象。
【评分说明】考生结合案例要点进行分析，言之有理即可得分，要点：本题主要从公共关系的危机管理的原则方面来答迈克尔里杰斯特强调“对危机持一种正确积极的态度”。这种态度体现在危机管理过程中就是一系列原则：及时、主动、真实、公开、战略（全面）和公众至上。案例中可口可乐违反了上述原则，因而遭遇了巨大的公关危机。
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