生产工作改进方案5篇生产工作改进方案 编制：CJS0精益生产标准作业改善方案 目录 .1.何谓精益生产…………&he下面是小编为大家整理的生产工作改进方案5篇,供大家参考。
篇一：生产工作改进方案
：CJS 0 精益生产标准作业改善方案目录
. 1. 何谓精益生产………………………………………………………………… 3
管理者被要求的事…………………………………………………………… 3 . 2.
降低成本的重要性
企业的目的、降低成本的重要性
开发特有的制造方法 . 3. 精益生产的基本思想
精益生产的目的、监督者的问题及改善 . 4. 改善的想法、看法
认识浪费、效率与企业的绩效 . 5. 改善的步骤
第一阶段：发现改善的关键点
发现问题的意识、改善必要点的种类、发现改善必要点的方法
价值流图与监督者的观察态度
第二阶段：分析现状的方法
分析现状时的心理准备、现状分析的方法、要素作业分析
动作分析、录影带、IE
第三阶段：产生改善构想
妨碍创造力和改善的心理、提出构想时的想法、得到构想的想法
第四阶段：制作改善案
制作更好的改善案、改善案的处理
第五阶段：实施改善作业
与相关者、相关部署的联系、对下属的指导
第六阶段：确认实施后的效果 . 6. 标准作业
何谓标准作业
标准作业的前提条件
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标准作业三要素
标准作业的三个类型
第一类标准作业：
工程别能力表、标准作业组合表、标准作业指导书、标准作业表
第二类标准作业：
作业手顺书、山积表、要素作业表
第三类标准作业：
山积表（负荷型）
. 7. 工作分析
. 8. 时间测量
. 9. 以标准作业 为 基础的职场管理
标准作业与管理者、标准作业与质量、标准作业与安全 10 、关于标准作业的技术 1 11 1. . 总结
学员的感想、标准作业的改善是永无止境的
编制：CJS 2 一、何谓精益生产
丰田生产方式（Toyota Production System，TPS），指的是丰田公司在经营过程中所运用的提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过对生产流程的整体改进，追求产品制造的合理性以及质量至上的成本节约。在 20 世纪 90 年代《改变世界的机器》一书出版后，丰田生产方式的管理方法及改善技术的原理原则逐渐为世人知晓并接受，随即在不同的地方形成不同的名称并广为应用。在欧美，丰田生产方式被称为 Lean Production；在日本和东南亚各国直称之为丰田生产方式；在中国被称为精益生产。
丰田生产方式包含多个自成一体的思想理念，这些理念以持续改善和尊重人性为核心，主要包含现地现物、挑战目标、改善、团队合作、互相尊重等内容，通过持续追求及时化生产（Just In Time，JIT）和自働化（Jidoka）以实现公司的目标，体现制造的价值。
管理者被要求的事
在职场中，管理者被要求的事很多，大体而言，主要分为以下几类：
（1）管理者要有很强的精神和意志，不能软弱。也就是说，管理者首先是坚强的。
（2）管理者必须持续的进行工作指示，并且对下属负有管理和监督之职责。
（3）管理者决定标准遵守的世界，要对改善项目进行持续的改善，也就是说，管理者还必须是能干的。基于管理者能力，从标准作业而言，有以下内容：
1）会做作业分析，也会对必须的人员配备提出方案。
2）会分析作业动作，也会修正标准作业。
3）能够掌握浪费、不均衡、不合理的作业情况并对之实施改善。
二、降低成本的重要性
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企业的目的
一边谋求社会的和谐，一边获得利益，永续繁荣的发展，并设法提升人们的生活水平，因此，推动制造成本的降低是非常必要的。
降低成本的必要性
在竞争激烈的时代，以大量制造和销售来获得利益变得越来越困难，成本导向主义是无法持续行得通的。
石油、原材料价格上涨。
人工、土地、成本上涨 产品价格下跌。
竞争对手不断加入，经营环境恶劣。
唯有降低制造成本，才能保证获利空间。赚一块钱看别人的脸色，省一块钱看自己的角色，降低制造成本势在必行。
开发特有的制造方法
（1）制造成本会被产品的制造方式、作业方式所左右。
时间 利润 制造成本 能源材料成本 利润 制造成本 能源材料成本 制造成本 能源材料成本 过去 现在 未来 售价 利润
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（2）产品的制造方式所含有的技术被称为制造技术。
（3）从各个角度调查产品的做法，彻底排除浪费，降低制造成本。
三 、精益生产的基本思想
将更好质量的产品、更便宜的、时机更恰当的提供给更多人，并由此贡献对社会富裕的一份心力。
公司全员参与、彻底排除浪费的改善，开发更优异的制造技术，追求制造方法的更加合理性。
（1）与销售连接的制造（以 Tatk Time 为基础的 JIT 生产）。
（2）制造更好质量的产品（推进自働化）。
（3）更便宜的制造。
（4）建构可立即对应市场变化的具有强韧体质的制造现场。
精益生产的核心 —— 消除浪費
TPS 文化 自 働 化 J IT 标准作业 客户 彻底排除浪费促进制造成本降低
编制：CJS 5 丰田式精益生产的核心在于透过不断消除浪费以求更加精益。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在《精益思维》一书中定义了精益的五个步骤流程：定义顾客的价值（Customer Value）
、定义价值流程（Value Stream）、建立无间断的操作流程（Flow）
、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。这五步骤就是有系统地排除浪费以提升价值的过程。
原先在丰田公司浪费被分成七种，后来学者又加了一种，并整合为以下八种浪费：
1. 生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成存货过多和人力浪费，从而导致储存与输送等成本的浪费。
2. 在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。
3. 不必要的运输：如长距离搬运在制品等缺乏效率的运输。
4. 过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤处理零部件，或因为工具与产品设计不良，生产出不必要的过度加工产品，造成浪费。
5. 存货过剩：由于原料、在制品或最终成品过多，导致储存与运输成本提高。此外，过多存货还会造成生产不均衡、供应者延迟递送、大量的过时品与瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（Set Up Time）等其它隐藏性问题。
6. 不必要的移动搬运：指生产线上，员工任何浪费、不必要的动作。例如寻找、走动、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。
7. 瑕疵：当生产出瑕疵品或必须返工的东西。无论采取修理、重做、报废、更换生产、检验等，任何方法，皆意味着处理时间与精力的浪费。
8. 未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
以上 8 种浪费普遍存在于各公司的各项流程中。大野耐一先生曾说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔
编制：CJS 6 除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”
Just In Time
所谓 Just In Time 就是减少在现场的各种浪费以提升作业效率，也就是“必要的东西在必要的时候，只制造搬运必要的量”。
JIT 是精益生产很重要的支柱之一，
看 板
看板是 Just In Time 生产的重要管理工具之一。看板的使用，也是推动式生产转化为拉动式生产的标志。看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，也是其生产流程中的传令官。
看板方式作为一种生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是 JIT 生产方式最显著的特点。但是，决不能将 JIT 生产方式与看板方式等同。也不能将看板与悬挂张贴在现场和办公室的各种管理板混为一谈。
JIT 生产方式是一种生产管理理念，而看板只是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。
（1）看板的功用：
1）生产搬运的指示情报； 2）可用眼睛看的管理工具；（抑制制造过剩、检知作业的延迟或顺利）； 3）工序作业改善的工具；
工程A生產指示kanban箱引領引示引示12345引領引示786
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看板运作的六大规则
看板方式运作有六大规则，分别是：
（1）不将不合格品交给后工序。
（2）由后工序来领取物品。
（3）前工序仅生产被后工序所领取的数量。
（4）生产排配必须均衡化。
（5）看板是微调整的手段。
（6）生产工序必须安定化、合理化。
以上六条规则任何一条不能做到，看板体系都无法正常有效的运作，也就 会达不到应有的效果。
e e 看板
是为了在远距离的生产中缩短看板运用前置时间而开发出来的工具，看板的回收作业虽然由于 IT 技术而电子化，但是这种电子看板仍然存在看板的本质。
看板的种类如下：
均衡化生产
看板 生产指示看板 工序内看板 信号看板 工序间看板 交货看板 临时看板 领取看板（e 看板）
编制：CJS 8 所谓均衡化生产就是把量与种类等复数要素平均化，是精益生产 JIT 的前提条件。
均衡化生产就是排除容易在由多个工序所组成的生产系统结构中发生大量浪费（Muda），不平衡（Mura），不合理（Muri）的有效方法。
量和种类的变异越小，发生各种浪费的情形越少。但是与此相反的，变异越大，则对应这个变异的能力（设备、材料、人员）也会产生偏差，制造成本会相应提高。
JIT 的三个原则：
（1）后工序领取；只对后工序进行生产计划指示，后工序只到前工序领取使用掉的材料或半成品，而同时前工序只生产被后工序领取的物料种类和数量（后补充式生产），由这种后工序领取的方式促成 JIT 的实现。
此外，凭借后工序领取，可以消除物料的停滞，借着看板的持续运转让制造的问题不停的显示出来。
（2）工序的流动化；为了将必要的东西，在必要的时候，只生产必要的量，则不能以批量生产方式来生产产品，而是要消除库存，让他能流动进行生产。
（3）以 Takt Time 制造出必要的产品数量 将销售计划和生产计划必须保持紧密的联系，依照销售的速度来决定生产的速度。因此 Takt Time 并不是依照设备能力决定的，而是由生产的必要数和稼动时间（定时）计算而得出的。
自働化
精益生产方式的另一大支柱是有所谓人字旁的自働化。
丰田佐吉在 1926 年成功开发的不停换梭式丰田自动织布机，除了在织布机高速运转中可准确无误地交换纬纱梭子，开创了自动化的先河，还具有两大创新，一是状如弯钩的断纬自停装置，能随时确认纬纱是否用完，万一用完或断线就能自动停机；二是在所有的经纱上都挂上金属薄片，当经纱断线时会自动掉落，中断织布机的运转，称为断经自停装置。丰田佐吉的这项只要断一根经纱或纬纱，机器就会马上停止的设计，可说是划时代的发明。这款自动织布机可以长时间连
编制：CJS 9 续运转，一个工人能同时照看三十多台织布机。
“一有异常马上停机，绝对不生产瑕疵品”与“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于“自働化”发明的根本思维。丰田佐吉的这些想法是指不应只做单纯的动作，而应将单纯的动作转化为能创造出价值的劳动，因此丰田公司特别将其命名为在动字左边加上人字旁的“自働化”。
自働化的目的：
（1）持续的制造 100%的合格产品。
（2）防止机械设备的故障。
（3）省人（人员不需要监视机械设备）。
再发防止
完全防止不合格品和手工修复不合格品是件很困难的事，而不合格产品的处理方式就非常重要，如果仅采用应急对策的话，则会因为相同原因再度造成不合格产品的生产，因此，再发防止的对策相当重要。
为了防止不合格产品再发，必须对已发生的不合格现象彻底追查真因（根本原因），并对真因采取对策。对于再发防止而言，正确的掌握问题是非常重要的。
再发防止的工具如下：
（1）Andon；是使用输送带的流动作业。在质量等方面发生任何异常的时候，会通过定点停止开关显示在此灯上，以通知监督者，而监督者则立即到达异常发生的现场进行处理，并预防产品质量的再次异常发生。
（2）Pokayoke（自动防错装置）；在设备上安装自动防错装置，这是在异常发生的时候，设备能自动迅速探测异常，并自动停止接下来的作业，排除不合格零件，防止不合格品流入后工序的装置。
在工序中制造出高质量的产品
对质量的想法是精益生产最重视的方向之一，精益生产强调的是“质量是在工序中制造出来的”，因此，每个人要把自己的操作工序当成最后的一个工序，
编制：CJS 10 下一个工序当成客户，负责的将产品的质量做好。
少人化和省人化
（1）省人化生产：
是指通过作业研究，各工序改善，使生产线平衡率升高，在不增加劳动强度的同时可减少作业人员的做法。同时对工艺流程进行 ECRS 改善，维持生产效率不降低。其改善之焦点在于减少作业者的数量而不是一味追求低减单个工序的作业工时。这种改善对企业的效率产生较大的收益。
（2）少人化生产：
是指为了对应产品需求量的变化，做到不论人员数量多寡，都能实施生产作业，并且还能保证人均产能固定化的一种状态。少人化特别适合单元生产模式的应用，因为这样不会导致生产过多，每个人的产出也不会变少，而且能使人员作业能力大为加强，是生产能力很高的一种境界。
少人化听起来好像就是减少生产的人员以提高生产效率，大多数的人们都是如此误解，他们认为少人化就是省人化的意思，实际上少人化概念的重点并不是如何减少作业者数量，减少作业者数量是省人化的重点，少人化的重点是在不降低人均产出的条件下如何对应需求量的变化。
管理者 的问题及改善
发现会给质量、成本、交期、安全生产效率等各方面坏影响的现场问题并加以改善是监督者的主要工作。
（1）与改善有关的生产现场的问题 1）有关质量的问题； 2）有关成本的问题； 3）有关交货的问题； 4）有关生产安全的问题； 5）有...
篇二：生产工作改进方案
生产工作的不足之处和改进措施（一）安全生产工作的不足之处: 1、安全奖惩力度不足，没有威慑力。
2、安全管理人员业务水平高低不一。
3、责任大，工作繁重，部分安全管理人员思想不稳定，工作效率低。
4、一岗双责和全员安全管理意识不强。
改进措施: 1、安全科认真开展安全管理工作，执行公司在安全生产方面的各项管理规定，生产全过程未发生重伤及以上事故的，公司依照有关规定给予奖励。建立完善举报隐患有奖制度，调动全体员工的积极性。个人开展安全管理工作不到位，未执行或对公司安全管理制度执行不到位的，对个人及部门进行严肃问责及处罚。
2.优化安全管理队伍，提高安全管理人员门槛。提高安全管理人员待遇。
3.增强员工对企业的认同感，使员工将自己与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体。使员工在主人翁意识的支配下，对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等予以认识、赞同、理解、接受并践行。
安全生产工作的不足之处和改进措施（二）
安全生产工作的不足之处: 1、安全任务繁重，专业人员配备不足。
2、安全基础资料问题比较多，个别制度措施照搬照抄，经不起推敲。
3、现场管理中，不严格对照标准化条款去执行落实。
4、设备设施投入不够，系统有缺陷。
5、安全检查不细致、不全面、不严格，有些流于形式。
改进措施: 1.
优化整顿安全管理队，伍大力培养安全人才，具有丰富的安全技术队伍和人才贮备，让我们的安全工作的被动局面得到改善。
2.成立专门领导小组。修编安全管理制度、应急预案等。
3.
明确具体责任人。督促认真开展生产现场安全标准化活动，确保生产现场定置管理到位。定期对生产现场管理工作进行检查，对生产现场管理不到位、物品未定置摆放、现场卫生差等问题及时提出，督促进行整改。
4.开展设备的更新升级改造工作，以彻底消除安全隐患，确保安全生产。
5.
要扎实开展好安全生产隐患大排查大整治，聚焦细节、紧盯盲点，加大排查整治力度，彻底消除事故隐患，坚决防范各类安全事故发生。
安全生产工作的不足之处和改进措施（三）
安全生产工作的不足之处: 1、人员安全培训教育有待加强。
2、消防设施设备还要进行补充。
3、事故应急预案演练效果有待提高,没到达做到人人知流程，岗岗懂处理的要求。
改进措施: 1、全面提高员工安全意识，安全管理部要定期开展安全培训。在醒目的地方张贴悬挂安全教育图片、标语。利用板报、专栏、班前会、演讲等活动宣传安全知识，形成事事想安全，处处有警示、人人抓安全的浓厚的安全氛围。克服麻痹思想和厌战情绪，要增强红线意识、忧患意识和责任意识，对安全工作要警钟长鸣，长抓不懈。
2. 安全管理部尽快补齐补全消防设施设备。
3.
提高员工安全意识和应对突发事故的能力，实现由应知到应会的转变；要充分发挥演练模拟真实情况的作用，演练人员要身临其境，突出真实紧张，体现实战作战；要对逐级上报流程进行再梳理和优化，提高事故响应速度和团队协同作战能力，防止事故扩大；要通过演练发现问题，提高应急处理能力，为企业持续健康发展提供保障。
篇三：生产工作改进方案
工作方案 产改工作方案(一)：生产管理改进实施方案生产管理改进实施方案
针对公司现生产实际情况和公司自己的生产管理方式。在公司内部调研.计划制定；试运行，论证. 定纲;实施。使公司生产管理制度完善，以公司现状出发在实际工作中培养管理者的管理能动性和号召力，培养公司职工的执行力理念。来更有效保证
1.生产程序规范化 2.生产现场标准化 3.生产资源节约合理化为目的,依据这三点使生产管理工作提高新的档次,来更好的服务公司的销售工作。来更特制定本方案.
方案实施目的: 1.生产程序规范化,2.生产现场标准化,3.生产资源节约合理化
方案实施步骤和时间安排:
1. 第一步调研收集计划制定时间 8.9 两月。具体工作:
a.组织生产相应部门落实到责任人对安标实施细则中的相应条款核对规范.(附:实施计划;完成报表)
b.办证样机(附:明细;进度报表)
c.补最底库存计划在 260 台/月(配齐型号)
d.收集生产中合理化建议(附:合理化建议记录表:定奖励办法)
e.对于生产中易解决的不合理情况言行立止要求严格执行.(定标准)
f. 对于生产中不易解决的不合理情况做记录,组织相关部门拿解决方案.并按计划实施上报.( 附:实施计划;报表)
g.定现场管理标准，并组织车间依据标准进行实施并检查验收。依据标准奖惩。（附：现场管理标准;检查记录；奖惩办法）
h．宣传培训员工节约意识（附：节约合理化建议奖惩办法）
2. 第二步生产管理制度试运行论证. 定纲，实施时间在 10.11.12 三个月具体工作：
a．根据新生产管理制度在各车间督促实施运行，收集相关评论信息。
b.组织相关部门评审论证。
c．上报领导批准执行
b．完成最底库存计划 (配齐型号和数量)
3. 第三步新生产管理制度实施时间在 09 年 1.1 日起执行在执行期间严格要求，认真检查奖惩分明。
产改工作方案(二)：生产部考核方案修改 911
生产部管理制度（暂定）
总则
为了规范生产部自身建设，加强厂房成本控制、维护工作秩序、提高
工作效率、增加公司利润、建设一个文明、团结、能干、肯干、踏实的团队，
公司结合生产部的实际情况，特制定本制度。
一、薪酬方案
1.1
本方案适用于生产部全体正式员工。考核按照标牌种类分开，每个岗位按
照一定比例进行。分配比例由生产部提供，公司核准后实施。
1.2
生产部新入职人员试用期一律为三个月，试用期不适用本方案。
1.3 工作时间：
生产部所有人员实行淡季双休、旺季单休制度（具体时间安排由公司另行通知），每日8 小时工作制，早 8:00-12:00,14:00-18:00。
1.4
薪资体系
工资=基本工资 岗位工资 学历工资 职称工资 职务工资 工龄工资 考核提成工资
1.4.1 基本工资：基本工资统一为 1800，体现人人平等的原则。
1.4.3 学历工资
1.4.5 工龄工资：20 元/年/月（从到公司时间起计算，工作 1 年以上的计算工龄
工资）,10 年以上按 40 元/年/月计算。
1.4.6 发光反光道路交通标志的全员考核提成工资计算办法：
提成总额=月生产量（总平米数）*11 元，每个员工由管理人员根据工序工
时核算提成额度。
1.4.7 反光道路交通标志的全员考核提成工资计算办法：
提成总额=月生产量（总平米数）*5 元，所有员工由管理人员根据工序工时
核算提成额度。
1.4.8 电路板制作的一线生产小组考核提成工资计算办法：
提成总额=月生产量（块）*8 元，由参与生产的生产人员自行分配。
1.4.19 所有考核提成工资于次月 15 日前（如遇节假日顺延）统一发放。
1.2
特别奖金
此奖金为激励公司人员针对所有产品的实用型发明或产品改进所设，在设计
及发明的产品投入市场并售出后开始核算并发放。对于发明或改进的产品，公司应充分研究，一经公司同意，公司承担相关的发明或改进的费用。
1.2.1 所发明产品的知识产权归公司所有，自产品上市起，按产品销售额的%
予以计算，直到本人离开公司为止。
1.2.2 核算时间：
产品开始售出，销售款到账后，由财务部牵头，其他相关部门参与共同核算，直至此产品不再售出为止。
1.2.3 发放办法
按产品实际月销售量（实际回款的销售量）进行计算，并由负责人并分管领导签字后于每月 15 日之前开始发放。
二、生产部人员构成情况
注：具体岗位职责要求见附件 1
三、生产部管理细则 3.1 人事管理
3.1.1 生产部用人由厂长填报空缺职位人员数量及要求至公司综合部，统一招
聘，经面试合格后安排入职。
3.1.2 生产部管理人员由公司任命；生产部后勤人员任命由厂长负责；生产部一
线员工岗位由生产副厂长根据公司实际生产要求进行相应的安排及调整。
3.1.3 生产部一线员工必须服从所属生产小组组长的安排，工作中有不同意见可
商榷，无条件不服从组长安排的可分别予以警告、辞退。有意见可以向公司申诉。生产部后勤人员应服从厂长的安排。如员工有不服从安排的，可分别给予警告、辞退。
3.1.4 生产部所有员工均应按照公司规定时间出勤，无故不到者按照旷工处理，
迟到一次扣除工资 5 元，依次累计，一月内无故迟到早退累计 3 次者，按旷工一天论处，并扣发两天工资，全年旷工累计达 7 天者，予以辞退。
3.1.5 生产部所有员工应每天必须如实填写当天工作记录表。
3.2 机械设备管理
3.2.1 所有机械设备采用定期维护方式，至少保证一周对设备进行一次维护。具
体按照《生产部设备维护制度》执行。
3.2.2 所有机械设备采用分区管理，机械结构组负责折弯机、剪板机、切圆压延
机、铝焊机、铝材下料机的管理；交通版面组负责刻字机、铝板切割机的管理，电气控制组负责所属电气检测工具和所有设备电控部分的管理。
3.2.3 生产操作人员必须严格按照设备安全操作规程进行操作，以保证设备完好
及员工自身安全，下班前保证关机，清理好设备及周边环境卫生。违规操
作造成设备损坏，要承担相应赔偿责任，造成员工工伤的，自己也要承担相应责任。
3.3 生产材料及成品管理
3.3.1 生产部库管应建立材料明细账，并填写《货物卡》（详见附表七）。
3.3.2 材料入库前，库管一一检查后方可入；，生产部生产用材料应由领用人填
写《材料领用单》报生产小组组长并签字后，向库管领用。
3.3.3 生产成品经检验员检验合格后方可入库，库管进行登记后算入库；项目上
使用成品需经领用人签出库单，成品才能出库。出库单一式 2 份，生产部存档一份，公司存档一份。
3.3.4 库管应每周清点一次库存材料，每两周向公司汇报一次材料库存情况，对
于库存即将为零的材料，库管应及时汇报公司。
3.3.5 生产副厂长应根据原材料消耗和生产任务情况，填写《生产材料采购申请
表》并提前申报，经由生产部厂长签字后报公司分管副总经理。
3.3.6 办公及劳保用品应根据上月使用情况在每月 5 日前统一报公司综合部购买。
3.4 环境管理【产改工作方案】
3.4.1 环境管理按照 6s（整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全）原则执行。
3.4.2 生产区实行划区管理，每个员工必须保证所属工作区的卫生，工具、成品、
半成品、废料均放到指定位置。员工下班前要保证工作环境的整洁。
3.4.3 生产部分为
两个卫生区，交通版面组和电气人员负责生产部大门往北区
域，机械加工人员负责生产部大门往南区域。如果铝板刻字机开机工作，操作人员负责加工设备所属区域的卫生。
3.4.4 生产部每个角上设置一个灭火器，灭火器半年定期检测一次，每年更换一
产改工作方案(三)：2015 农村产权制度改革实施方案
第 1 篇：农村产权制度改革实施方案
为推进成都试验区建设，进一步完善市场化配置资源机制，解放和发展农村生产力，根据市县关于农村产权制度改革工作的相关部署要求，结合我镇实际，现就加强耕地保护，进一步改革完善农村和房屋产权制度提出如下实施方案：
一、指导思想:
深入贯彻落实科学发展观，坚持城乡统筹、”四位一体”科学发展总体战略，统筹推进”三个集中”，深化农村土地和房屋产权制度改革，建立健全归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的农村产权制度，切实推动农村资源向资产和资本转化，促进农民生产生活方式的转变，改革城乡二元结构，缩减城乡差距，实现农民、农业增收，为统筹城乡科学发展创造条件。
二、基本原则：
（一）严格保护耕地。珍惜和集约、节约利用土地资源。严格控制非农建设占用耕地，确保耕地总量不减，质量不降，基本农田得到有效保护。
（二）稳定农村基本经营制度。土地家庭承包经营是农村基本经营制度的核心，必须长期稳定并不断完善以家庭承包为基础，统分结合的经营制度。
（三）切实维护农民利益。农村土地和房屋产权制度改革与农民切身利益息息相关，必须以尊重农民的主体地位为前提，充分调动和保护好广大农民的积极性和主动性，依法保障农民各项权利，让农民得到更多实惠。
三、目标任务：
按照市、县农村产权制度改革试点工作统一安排部署。12 月底前全面完成各乡镇改革试点的调查摸底、确权工作，使我县农村产权制度改革试点工作进入全市先进。并通过农村产权制度改革，逐步建立健全归属清晰、债权明确、保护严格、流转顺畅的现代化农村产权制度，不断完善农村市场经济体制。同时，配合县上有关部门积极搭建产权流转平台，进一步深化改革试点配套工作，将改革试点工作推向纵深发展。
四、工作内容：
一是开展农村集体土地所有权、集体建设用地的清理调查并确权。二是开展农村土地承包经营权、林权、房屋所有权的清理、核实、并确权。三是创新耕地保护机制、落实耕地保护。四是搭建流转平台推动土地承包经营权、集体建设用地使用权、农村房屋产权、林权等的流转。
五、实施步骤：
（一）宣传动员：一是镇政府召集全镇相关干部和村（社区）组干部，召开宣传动员会，进行业务培训、安排部署相关工作。二是村（社区）在镇干部的指导下邀请议事监事代表、党员代表、人大代表、群众代表、以及各村民小组长参加产权制度改革的宣传动员会。三是各村民小组召集村民和村民代表三分之二以上的人员召开宣传动员会。三级宣传动员明确改革的目的、意义及主要内容。要通过横幅、标语、宣传资料等形式多样的方式进行广泛宣传。特别要对外出务工的人员要去信去函告之，做到改革深入人心，家喻户晓。做到人人知晓改革、人人参与改革，为下一步的工作营造良好气氛。并完成村组班子领导组建，各村（社区）要挑选公正、公道年富力强人员担任议事监事组、各村民小组完成工作组人员搭配。
（二）调查摸底和土地勘查
各村（社区）议事监事代表、各村民小组工作人员在相关部门的指导下，对村组的边界进行勘查，完成集体建设用地调查，特别是认真完成各村组农户承包地、林地、宅基地、空闲基地以及房屋的丈量、调查。农户承包地做到边界准确，四至清晰，宅基地和空闲基地认真勘验，绘制草图，计算出面积。农户房屋要确定方向和四至。按标准计算面积。并完成相关表册填写和报送。
（三）数据录入复核及公示
各村（社区）、组对调查摸底数据进行复核后，统一报政府，政府将组织机关人员认真复核，按照县相关部门的要求进行数据录入，并建立台帐。录入完成后交村组进行审核、复核后对基础数据公示 7 天，针对存在的问题，提出确权方案并报镇政府和相关部门审批，审批完成后下发村组并进一步公示 7 天并确认。
（四）确权发证
国土、农发、房管、林业部门对上报无误的数据和资料进行审核并发放相关证书。
六、组织机构：
（一）花桥镇农村产权制度改革领导小组：
组 长：杨学强
第一副组长：张启勇
副 组 长：王凯、葛师勇、贺文良
成 员：何志伟、李菊、徐勤、吴琼英、张平安
联 络 员：张平安 （联系县指导联络组，指导全镇产权制度改革，负责相关资料收集、整理、发放）
（二）县指导联络组
组 长：李中华
成 员：余冲、李洁林、覃玉光、徐艳、龚非凡
（三）各村（社区）要成立农村产权制度改革领导小组。由四大柱及村民小组长组成，由镇提供表格各村填写即可。
（四）各村民小组要成立农村产权制度改革议事监督工作组。由村民推举的村民代表组成，每个村民小组 3-5 人，并报镇审查。
（五）数据录入组。由何志伟、张灿负责，主要由大学生志愿者组成，主要负责数据录入，建立台帐。张诗启负责原秀峰项目调查数据收集、整理。
（六）后勤保障组：由李菊、何志伟组成，主要负责后勤保障、会务安排、宣传资料陪办、办公设施筹备以及经费保障。
第 2 篇：农村产权制度改革实施方案
为从根本上破除制约发展的体制性障碍，化解当前农村存在的各种矛盾，解决制约农村产业发展的难题，按照省市统筹城乡发展试点工作要求，县统筹城乡发展工作领导小组决定启动我县农村产权制度改革，摸清底子，明确权属，搭建平台，以激活农村资源，促进农村发展，增加农民收入。为推进改革的顺利进行，现结合我县实际，特制定本实施方案。
一、指导思想
认真贯彻落实 xx 届 x 中全会精神，以依法保护农村集体经济组织和农民合法权益、稳定和完善农村基本经营制度为目的，以《中华人民共和国土地承包法》、《中华人民共和国物权法》等法律、法规及相关政策为依据，深入贯彻落实科学发展观，坚持城乡统筹，深化农村土地和房屋产权制度改革，切实推动农村资源向资产和资本转化，促进农民生产生活方式的转变，消除城乡二元结构，缩减城乡差距，实现农民增收、农业增效，为统筹城乡...
篇四：生产工作改进方案
车间当前生产计划实施存在的问题及整改措施------黄建辉大家请先看一下我们当前生产计划实施中存在的主要矛盾注：有些言语有过偏激， 不针对个人， 只针对现象， 请个别人不要反感！
特此声明。
一、 济南金麒麟近期的反馈• 1 、 经外检验证的退货补货时间太长；• 2、 订单交货期反馈时间过长且反馈的交期太长；• 3、 延期订单不能及时进行准确反馈， 甚至不反馈；• 4、 上半年的订单履约率低的让我们无颜以对所有的顾客。• ——济南也代表了集团， 以上问题需要我们去分析和解决！
！
二、 计划员工作的现状• 新接订单未及时分解和纳入动态表中；• 未按当前产能及时与下序合理调整交货期；• 动态表排产时按全出勤率且近1 2小时产能； 未针对济南金麒麟订单特点预留产能；• 不能准确掌握计划动态变化及异常落实；• 缺少考虑数量/品种、 普通及特殊、 折弯及平片并调节其尽量平衡；• 未履行跟踪职能；• 加班时间过长， 只用电脑不过“大脑” ；
三、 车间生产的现实情况• 员工一直1 1 小时工作制以上；• 班组长累的不亦乐乎；• 模具的不稳定性使欠货再所难免；• 返工返修使到期能转的产品经返修也延期了；• 当前产能400~450万片/月， 大于月计划量；• 未严格按交货期先后派工， 使部分能按期的却延期了。
（只谈计划暂不谈车间的诸多问题）• ——低的履约率未见影响上序真正发货！
！
！
怎样解决以上问题• 合理排产， 把我们的瓶颈大胆的展现给上序， 争取双方都接受的交货期； 需要良好的沟通能力。• 一、 根据板材不同遵守安全的排产规则：• 1 、 普通折弯完成：
7天， 最少5天； 补货 类， 2-3天。• 2、 特殊板材包装：
5天， 最少3天； 补货类， 1 -2天。• 3、 压胶类：
落料最少提前1 2天完成。• 二、 为济南金麒麟预留产能， 集团订单排产时遵守：• 1 、 按8小时产能；
• 科学合单， 提高员工的生产效率。
需要对订单执行的动态准确把握和排产的合理性。• ——提高生产效率是我们管理追求的主要目标。
简单讲主要从两方面实现：• 1 、 在保证交货期的前提下， 尽量合单， 增加单模具一次性加工量， 特别需要注意的是， 不同订单要有不同的完工时间约束， 避免只为提高效率， 而降低了履约率； 计划员规定不同订单完工日期要合理， 不要只为在数控计划上添加“完工日期” 而浪费公司的碳粉！
！
终极目标是：
到8月份数控计划当作派工单使用。• 2、 通过改变布局、 增加设施等管理改进减少员工的辅助时间。
车间需要改进的方面：• 1 、 缺少针对订单交货期进行准确派工或跟踪。• 2、 对特殊品种未做到预知， 并优先按排。
即业务技能有待提高。• 3、 对每日的工作缺乏明确的目标性。• 4、 只做了自己的跟踪， 未做到员工汇报。• 5、 不能及时调整班组内或班组间计划， 对问题缺乏解决的方法， 有模具问题不是我们的问题等错误认识。• ——任何理由的一个品种都代表这个订单延期。
编后语• 由于时间仓促， 总结有不周之处请积极补充。• 只要我们共同努力， 困难总会解决。• 临时实施措施：
计划排产、 反馈、 数控计划下达由黄建辉、 段立伟共同负责。
篇五：生产工作改进方案
生产之实战篇精益生产是麻省理工学院专家对日本“TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。何为精益生产方式？
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简并消除一切不增值的岗位。精简产品开发设计，生产，管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。追求零浪费！！
精益生产方式的内涵尊重人格 尊重人格
鼓舞士气 鼓舞士气设备 “ 智能化 ”全员“ “TQC” ”准时化准时生产 “ 零库存 ”自働化质量控制 “ 零缺陷 ”进行团队改善活动减少作业时间转换 优化生产线布局多能训练 “ 少人化 ”流水作业 “ 一个流 ”看板管理拉动生产 计划指导均衡生产标准作业 “ 程序化 ”弹性工作 “ 少耗工 ”彻底排除浪费降低成本
JAC价值流分析
减少库存，使之最小化
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产l
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。l 零库存、零距离、零缺陷。l 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。最后工序销售看板 看板 看板前工序 前工序 前工序看板拉动式（后补充）生产
l 自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前提下，生产能力从加班日产200台提升到8小时产250台；而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。一个流生产：
形迹管理库房的仓位1、现场是基础；2、改善是手段。推进精益生产：
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有了“新家”，让它们也实现了定置
B1/6700 前轴钻主销孔夹具增加防错装置
对B1/6700 前轴钻主销孔工序夹具增设防错装置，防止钻反。有效保证该工序质量。
C576限位装置 自动化一个人操作4 台机床
原来状态
现在状态一人操作两台设备 一人操作四台设备两人每小时精车25台 一人每小时精车20台产品深度不好控制需要手动操作利用限位自动停车深度不需人工控制两人同时上下班或加班 两人倒早晚班或只要一人生产改进前后对比
一、工程分析二、动作分析三、搬运与布置四、时间分析关于现场IE管理
IE手法与工作职责的基本关系可以做作业改善的 可以做作业改善的IEr动作研究动作经济原则时间研究作业分析IE思想 思想精益思想可以做流程改善的 可以做流程改善的IEr联合作业分析标准时间 间ST设定 设定作业评估程序分析快速转产的管理稼动分析（ （W.S）
）可以做生产线改善的 可以做生产线改善的IEr作业编成平衡率 平衡率Line balancing生产计划CT设定生产规格产能标准设定多能工评价管理可以做生产线设计的 可以做生产线设计的IErPTS法标 法标准时间可靠性评估Layout分 分析改善物流系统作业标准化精益改善项目管理Cell生产 生产一个流工艺设计可以做生产系统改善的 可以做生产系统改善的IEr价值流分析供应商管理与评估管理库存管理看板设定与管理生产周期管理MRPERP系统设计管理生产系统管理监督者改善评价体系建设生产绩效评估精益改善手法培训制定年度改善方针目标实践教程● ●
第一线监督者 第一线监督者● ●
制造现场职员 制造现场职员● ●
生产技术 生产技术员
班组长 班组长● ●
专业IE工程师、生产科长、主 工程师、生产科长、主任入门教程● ●
生产部长、IE科长 科长● ●
生产副总、总监 生产副总、总监IE 工程师入门管理改善必修
第一篇
工程分析1、工业工程与工序改善2、工序改善的步骤3、工序分析法4、产品工序分析法5、作业人员工序分析法
1.1工业管理的定义：工业工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。1、工业工程与工序改善
1.2工序改善的步骤问题的发生、发现现状分析发现问题的重点改善方案的制定实施和评价改善方案跟踪处理改善方案应该改善什么作业是怎样进行的哪些地方不经济、不均衡、不合理如何排除浪费、不均衡不合理现象是否达到目的制定标准、防止反弹
2.1问题的发生发现序号 调查项目
调查重点1 生产量、生产率你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、是否因工作人员过多影响生产效率2 质量你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、合格率是否能提高、产品缺点是否太多3 成本成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加4 交货期你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生产时间是否可以缩短5 安全性你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有不安全作业6 士气你们是否有士气、干劲
作业人员关系是否存在问题、作业人员配置是否合理2、工序改善的步骤
2.2现场分析
⑴对事实进行实事求是的分析序号 项目
问题123456对象作业人员目的场所、位置时间方法什么（what）谁（who）为什么（why）什么地方（where）什么时候（when）怎样（how）基于5w1h的调查表进行的？⑵定量分析
举例：根本原因的找出（5W1H）清洗后，主销表面有锈迹，原因是注销表面与器具接触处有积水减小接触面积改进接触面积过大但效果不是很好
表面完全无接触改变方式
原则 目标 例子取消不能取消吗？取消又会变成如何？检查的省略配置变更的搬运省略简化 不能更为简单吗？作业的重新估计自動化合并能否把两种以上的工程合而为一？两种以上的加工，能否同时进行作业加工与检查同时进行重排 能否重排工程？变更加工順序，以便提高效率改善四原则
例：1、器皿的配置：
2、过滤台（装置的配合台）过滤台过滤台作业台减少有效利用空间
3、工序分析法4、产品工序分析法5、作业人员工序分析法
5.2作业人员工序分析法的目的1、是否有不必要的停滯2、搬运的次数是否太多3、搬运的距離是否太长4、搬运的方法是否有问題5、是否能同時实施加工及检查
1、优化生产线
自主改造装配线，实现HFC1020前桥混线装配前轴总成装配线，产品型号有数十种，前轴板簧座跨度大小不一，特别是1020、1040系列前轴断面小、长度短，现有生产线上不能进行装配。怎么办？能否共线生产？合并？工程分析案例：
可变距式上线滚道可变距式下线滚道
HFC1020 前桥装配托架涂装线悬挂HFC1020 桥吊钩
2、防错系统技术前轴钻主销孔，经常因为装反，导致工废：1、辨别很费力，员工心理压力大；2、抱怨度高。
怎么办？通过在夹具上增设限位块，彻底解决了由于标识不清，以致前轴主销孔钻反而造成的工废:新增设限位块
第二篇
动作分析1、IE的创立2、动作及动作分析法3、动作改善的目标和顺序4、基本动作分析法与作业改善5、动作分析法的改善实例
1、IE的创立IE是英语industrial engineering 的缩写，即工业管理。2、动作及动作分析法定义：由人的身体各部位的运动所组成的行动、行为称之为“动作”。3、动作改善的目标和顺序4、基本动作分析法与作业改善
4.1基本动作分析法的分析方法经过归纳将基本动作分为以下三类：Ⅰ第1类：作业进行时必要的动作；Ⅱ第2类：使第1类动作推迟进行的动作；Ⅲ第3类：没有进行作业的动作。
1、第1类动作为了进行作业，对作业对象如零部件、材料、夹具、工具等进行提取、使用、加工、组装等实际作业，以及作业完成之后的必要整理。包括以下动作：⑴空手⑵抓⑶搬运⑷调整角度⑸拆分⑹使用⑺组合⑻松开手
2、第2类动作⑴寻找⑵发现⑶选择⑷考虑⑸准备3、第3类动作⑴保持⑵不可避免的待工⑶休息
4.2、基本动作分析的改善要点一旦完成基本动作分析，接下来就要根据分析的结果找出问题的要点，也就是要发现动作中存在的不经济、不均衡和不合理现象。基本动作分为以下三类：Ⅰ第1类：作业进行时必要的动作；Ⅱ第2类：使第1类动作推迟进行的动作；Ⅲ第3类：没有进行作业的动作。
动作分析法的改善实例
1、动作研究实例展示：（1）前轴总成装配线现生产能力为350台/8小时，跟不上公司的平均500台/天生产形势要求，一线员工加班频率高，时间长，抱怨情绪严重；（2）精益生产专家通过对前轴装配线的测试，指出它的工序平衡率不足74.1%，动作浪费严重。
按型号统计各工序时间发现：1、前轴总成装配10道装配零部件型号多，员工来回需走6步，走动时间浪费，且弯腰动作频繁容易疲劳；2、装配20道线上工具放置较远，员工拿取定扭工具需走两步，严重浪费时间。
1、员工装配时为拿取零部件需来回走动6步
2、员工拿取定扭工具需跨两步
分析：1、能否让员工在左右一步以内拿到工件？能否杜绝弯腰动作？2、能否不需跨步，伸手就能拿到工具？
针对工位跨步拿取零部件的动作浪费，我们对10道、80道增加了辅助设施。员工伸手即可拿取
对各工位枪进行悬挂，实现面前制，消除了转身跨步拿取的时间浪费。如此员工伸手就能拿到
第三篇
搬运和改善搬运1、搬运和文化2、搬运的定义3、改进搬运方式的目的4、改进搬运（MH）的步骤5、工序分析和搬运6、搬运分析7、布置
1、搬运的定义1.1生产现场和运输业的搬运1.2搬运和停滞2、改进搬运方式的目的2.1改进搬运方式的目的加工会使产品增加价值，而搬运是不会增加价值的。2.2改进搬运方式的着眼点
2.3搬运的原则原则1：达到有效应用化原则2：自动化原则3：消除待料停工和空搬运原则4：缩短移动通路距离，并使之简单化原则5：一般性原则
2.4制定对策（考虑改进方案）改进方案的编成要有新的见解、灵活的思考要打破固定观念善于向长辈学习 有灵感时马上记录试试使用构思技巧不要忘记评价组合各种构思对工作的热爱不输给任何人的专业精神
3、搬运分析3.1搬运路径分析3.2搬运工序分析3.3搬运活性分析4、布置
布置（lay out）是常用术语，简单地说就是设备配置。为高效率地进行生产、需高效系统的布置必须的机械设备、综合配列原材料、零件仓库、检验场所、货物的出入口等，以达到人和物流顺畅的目的。搬运管理良好与否，对生产效率和生产成本起着重要的作用。
4.1布置原则⑴统一原则⑵最短距离原则⑶物流通畅原则⑷利用立体空间原则⑸安全满意原则⑹灵活机动原则4.2布置的基本形式与生产形态相对应，布置形式大致可分为以下4种：⑴功能式布置（以机械为中心）⑵流程系列式布置（以流程为中心）⑶固定式布置（以产品为中心）⑷混合式布置
如图：通过滑槽将各种设备串联起来可以起到降低在制品数量、减少搬运、停滞浪费的作用生产一体化，同步化；缩短生产周期；低减成本提高效率1、产能、效率、生产体制对策－IE应用搬运案例分析：
2、装配转向节需跨一步、转身两次、弯腰一次
每次用于搬运的时间平均需2.5秒能否不需要搬运而一步到位？1、将工位器具向内缩40厘米，伸手即可拿到工件，减少搬运距离；2、改进工位器具或踏板避免弯腰动作；……………
3、主销下料辅具实例：一人在磨床前负责放入主销并检测一人在磨床后负责接住磨好主销
一台磨床配置 两个人（其中一个人站在机床后，专门搬运磨好的主销）如此：1、生产效率低；2、人力成本高；3、员工抱怨多。怎么办？一定需要两个人吗？能否取消一个人而不用搬运？
一人在磨床前负责放入主销并检测主销在重力作用下自动返回至磨床身前
通过技术人员、高级技师以及一线员工共同研究，发挥团队合作的精神，设计出了既节省人力，又能确保质量的主销自动落料辅具状态 划伤率 人工成本 质量一人无装置75% 2万余元 一般二人无装置0% 4万余元 优质一人采用下料装置0% 2万余元 优质
第四篇
时间分析1、QC研究小组和改善方法2、时间分析3、使用跑表法的时间分析4、设定标准时间
1、QC研究小组和改善方法1.1QC研究小组和改良方法IE（作业研究的方法）QC方法的七种工具
QC、改善活动举例：
前轴总成装配时，遇到缺件或出现问题时，制动鼓总成线不能同步停线，需要人员按开关停线，如此：浪费时间，效率低下，且人员疲劳如何解决呢？
通过设置一个限位开关只要制动鼓总成碰到即自动停线
2、时间分析2.1时间的有效利用2.2时间分析开始2.3时间分析的目的与用途时间分析的主要目的：⑴指出不经济的作业时间，改善作业方法，设定标准作业；⑵改善作业工具，并使之标准化；⑶设定标准时间；⑷合理分配员工
2、找出作业时间长短不一的原因，加以改善：3、使用跑表法的时间分析3.1使用跑表法的时间分析跑表法是在现场，观测作业时间的同时使用跑表来记录观测时间的一种作业研究的基本方法之一。4、设定标准时间4.1标准时间4.5生产线平衡分析（改善流程作业方式）生产线平衡
改善前 改善后1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 62520作业时间20作业时间生产线平衡观点
时间分析实例：1、前轴总成装配线20道、30道时间差异较大，其中20道需时比30道多约20秒；怎样才能达到工序平衡？
1.对20道30道的工序内容作相应调整：将打码动作划入下一工序使工序间能力更趋平衡。
2、前轴总成装配油制动器调整制动间隙涨紧时，需拨40齿左右，少数大于40齿，导致此道工序比上道工序多耗时约10秒，成为生产瓶颈。此工序内容已无法分解，怎么办？
2.联系厂家对油制动间隙进行预调，使该道工序调整时间减少30%！！
3、快速换模此台加工中心加工M1和M10两种前轮毂，经常需要切换加工
M1 定位环M10 定位环...