人力资源论文5篇人力资源论文 课程论文（报告、案例分析） 院 系 专 业 班 级 学生姓名 学 号 任课教师 年 月 日 为何人人都能做人力资源管理？ 物流管理 专下面是小编为大家整理的人力资源论文5篇,供大家参考。
篇一：人力资源论文
程 论文（报告、 案例分析）院
系
专
业
班
级
学生姓名
学
号
任课教师
年
月
日
为何人人都能做人力资源管理？
物流管理
专业
学生
杨琨
学号
0794071133
一、
引言 上了一个学期人力资源管理课了， 感觉并没有学到很多的人力资源的东西，毕竟是一门系内任选， 重视程度不够， 再加上自己偶尔翘翘课， 老师偶尔翘翘课，一学期就没了。
虽然没学到很多但是终归是学到了一些， 所以我就以自己一点点对人力资源浅薄的认识， 写写这篇结课论文吧。
题目的由来是第一节课老师的自我介绍。
老师的本科如果没记错的话是学的化学， 而现在在劳人系当老师， 教人力资源管理， 并且还在某些培训机构当讲师，待遇优厚， 用我的话说是“混的不错”。
要我以后能混成这样也就满足了。
当时老师说他本科学化学时我还不信， 虽然说现在找工作专业不对口很正常， 但偏差如此大应该是比较少见的。
再加上老师介绍说很多人力资源的从业人员都不是科班出身， 大多是半路出家。由此引发了我的疑问， 为何人人都能做人力资源管理？
本文作为人力资源管理课程的结课论文， 在刘旗老师的精神指导下， 将做到大部分自己写， 小部分网上 DOWN； 文中数据都有出处， 体现在最后的参考文献中， 但是数据搜集能力有限， 固将 2000 年至 2009 年这一时间段作为同一时间。如有不妥， 还请见谅。
PS：
题目不含任何贬义。
二、
HR 从业人员现状 随着中国社会主义市场经济的发展和加入 WTO 等一些列的影响， 使得西方的现代企业管理理念逐步传入中国并被众多的国内企业认同与采用。
人力资源管理作为企业存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数企业得到了 推广与发展。
然而， 人力资源管理的相关思想毕竟是新兴事物， 又是舶来品， 能否与中国的国情相适应， 都是一个值得商榷的问题。
在由中国人力资源开发网组织的“HR 生存状态 2006 年度调查” 中， 对我国30 个省市地区近 30 个行业的 5000 多名从事人力资源管理工作的人员进行了全
面的调查。
调查结果显示出， 我国现阶段的人力资源管理从业人员具有如下一些特点：
(一)
专业度不够 企业中的 HR 很少是从人力资源专业毕业的。
有一定数量的从业人员是从公司的其他岗位：
秘书、 行政、 助理等转行从事人力资源管理工作。
他们在工作期间， 很少有机会接受正规而系统的人力资源专业培训， 所掌握的相关知识是从日常操作中获得， 或者总结了前人、 同事的经验教训。
(二)
缺乏战略分析能力 很多企业 HR 更多时间是扮演“救火队” 的角色， 哪些有问题就扑向哪里。解决问题， 远达不到引导变革的高度。
这种“救火队” 的角色让他们自身也很被动， 没有时间去考虑更多战略层面的问题。
(三)
职业素质不高 人力资源部门因其管理着公司内部最重要的资源—人力资源， 人力资源部门掌握着公司的核心机密， 如：
人员工资、 人才战略， 在企业中处于非常特殊的地位， 自然成了现代企业管理的核心。
然而， 现今企业中的人力资源管理者往往先从个人利益出发， 或是惧怕失去工作职位， 只得完全依照老板的旨意行事， 老板让怎么干就怎么干。
根本不考虑是否符合法律、 政策的规定。
公司内部出现问题并不是冲在前面， 勇于承担责任， 而是躲在幕后， 找替罪羊。
(四)
缺乏创新 许多 HR 经理人已经习惯于缺乏创造性， 只知道机械被动地处理例行的日常事务。
这种状态已远远不能适应当今的人力资源工作要求了。
知识经济时代是一个人才主权时代， 人才具有更多地就业选择权与工作的自主决定权。
时代趋势要求企业， 要求人力资源管理者在吸纳、 留住、 开发、 激励人才上不断创新。
三、
对 HR 从业人员现状的个人猜测 人力资源管理从业人员会出现这一系列的问题有很多原因， 我个人认为可能是以下几方面造成的。
(一)
HR 的性质。
人力资源管理的核心就是人管人。
现如今无论哪一所高校都会有学生会、 团委、 社团， 各个班还有自己的班干部， 同学们多多少少都能够体验一把当领导的
感觉。
在学生会、 团委和社团中也许学不到什么高深的 HR 理论知识， 但是一些很基础的实践性的东西如胡萝卜加大棒法等等。
(二)
HR 从业门槛低， 所学内容基础。
做人力资源管理， 是只需要看看彼得德鲁克或者麦肯锡一些经典作品就行了 ， 还是只需要花一点钱参加一个职业培训就行了 ， 更或者是只要能说会道， 能够处理好人际关系就行了 ？
而且， 现今的规范化教学， 导致大家小学初中高中 阶段几乎都是一个模子刻出 来的。
进入大学后， 现在主要按大类招生， 又使大家的知识体系没有什么区别， 致使找工作不找所学专业的成本大大降低。
(三)
行业标准不成熟。
如同我的专业物流， 据统计， 我国现在有 100 万家左右物流企业， 其中大多是夫妻档， 或者是一辆车加一司机加一搬运工的标配， 真正有竞争力的物流企业，尤其是第三方物流企业少之又少。
在 2006 年， 国家颁布了新的物流标准，《物流术语》 GB/T18354-2006 中对物流、 企业物流、 第三方物流等一系列概念都进行了阐述， 更好的规范了物流行业。
(四)
资格考试不成熟。
所谓人力资源师等资格考试可能只是走个过场， 交个报名费， 辅导机构把考试重点一化， 自己回家背吧， 考完给个证， 你就是 HR 人啦。
(五)
企业发展阶段达不到。
同样类比我的专业物流。如同我国物流现在处的阶段， 书中学习的理论知识，什么全自动仓库啦， JIT 啦， 精益物流啦， 供应链一体化啦， 都是发达国家处在发达阶段的产物， 我国国情暂时还无法适应的。
也许 HR 也是这样， 企业发展到一个较高层次， 分工更加细致了之后才会带动 HR 的发展吧。
四、
对 HR 从业人员现状的实证分析 我上述的猜想有几分对又有几分不对呢？ 下面我将把我搜集到的资料结合我的猜想一一呈现出来。
(一)
用人单位对人力资源岗位的要求 3、 熟悉人力资源各个模块的实际操作；
4、 熟悉国家劳动人事政策法规；
5、 具有较强沟通能力以及团队协作精神；
6、 良好的公关能力、 敬业务实， 处事冷静；
7、 具有良好的解决组织冲突艺术；
8、 较强的应变能力、 分析观察能力和平衡能力。
除了前两项学历以及工作经历外， 后几项例如 “较强沟通能力”， “应变能力”，都是一些比较难以考核的标准， 而且这些能力我认为也相对比较容易培养。
这也许也是原因之一。
(二)
HR 行业标准 http: //www. chinaios. com/ 在中国国家标准网上搜索“人力资源”， 一条记录也没有。
(三)
HR 资格考试 1.
人力资源管理全国专业技术资格证书——由人事部考试中心负责实施，属于全国经济师考试范畴人力资源专业方向 2.
人力资源管理国家职业资格证书——由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心推出的人力资源管理师（员）
职业资格鉴定 3.
信息化人力资源总监证书（E－HR）
——由人事部中国高级公务员培训中心与上海市人事局、 上海紧缺人才培训工程“信息化人力资源总监” 考核办公室推出 4.
ACI 注册人力 资源经理证书（ PHR）
——由 美国 认证协（ American Certification Institute）
面向全球推出的一项专业认证考试 5.
高级人力资源专家（SPHR）
证书——由美国认证协会（ACI）
联合美国人力资源协会面向全球推出的一项专业认证考试 6.
国际人力资源管理职业资格证书（IHRI）
——由美国国际人力资源管理研究院（International Human Resource Institute）
发展和推行的系列职业资格证书体系 7.
SHRI 人力资源管理高级专业证书——由新加坡唯一的人力资源管理专业机构—新加坡人力资源学院（Singapore Human Resources Institute）
颁发，在新加坡、 马来西亚和中国香港等国家和地区认可度非常高， 视为仅次于人力资源管理硕士学位、 具研究生水平的资格证书。
8.
江苏省人力资源开发与管理水平等级证书——由江苏省人事厅负责考试工作， 具体考务由省人事考试中心组织实施 9.
上海市人事管理岗位资格证书——由上海市委组织部、 上海市人事局、上海市教委、 上海市成教委联合制发的， 适用于上海的机关、 企业、 事业单位。凡新从事人事管理工作的人员， 必须先培训， 取得岗位资格证书以后才能上岗。
如此丰富的资格认证考试， 说明还是比较成熟的。
但是这一系列的认证含金量有多少， 是不是传说中的“给钱就过”， 就得打一个问号了。
(四)
HR 课程列表 人力资源管理专业的同学学些什么课呢？ 各个学校有各个学校的教学计划，教学特色， 例如物资学院的人资专业还得选修《物流学概论》， 但大体上是差不多的。
此处参考了东北师范大学商学院人力资源管理专业课程计划：
本专业学生主要学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识。经过对比，与我的物流管理专业课程相似度接近 80%， 一些专业课也是我可以选修的。
(五)
一些个案 也许一两个例子不足以说明问题， 但是下列三位都是世界著名公司的高管，所具有的代表性也更强吧。（注：
以下三位是否现任不太清楚）
谷歌（Google）
公司大中华区人力资源总监
庞见维
北京外国语大学 法语系 诺基亚(中国) 投资有限公司人力资源部经理
刘大维
北京大学心理学专业本科， 中科院心理研究所硕士， 博士 宝洁（P&G）
大中华区人力资源部副总监
翟玉燕
中山大学管理学院旅游管理系 五、
总结 人力资源管理的概念：
人力资源管理是为了 完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。
——（美）
加里· 德斯勒 人力资源管理的作用：
1. 人力资源是企业最重要的资源； 2. 人力资源是创造利润的主要来源； 3.人力资源是一种战略性资源
现在是一个以人为本的社会， 公司的人力资源管理显得尤为重要。
如何能够将众多员工融合成一个集体， 拧成一股绳， 大家一块使劲将企业发展好是一个合格的 HR 应该做的。
但是由于种种原因吧， 我国现在对人力资源的管理并不是非常的重视。
但是我相信， 不久的将来， 人力资源也将成为《XXXX 十大振兴产业》。
参考资料：
i.
东 北 师 范 大 学 商 学 院 《 人 力 资 源 管 理 专 业 课 程 计 划 》http: //business. nenu. edu. cn/rl. htm ii.
《管理@人》 杂志
2007 年第 4 期《2006 年中国人力资源管理现状分析》 iii.
《现今 HR 从业人员能力素质状况分析》 http: //www. hr. com. cn/ iv.
John Purcell , Peter Boxall , ISBN-13:
978-0333778203
Publisher:
Palgrave Macmillan《strategy and human resource management》
v.
《聚焦 2007 中国人力资源现状与特点》 2008-01-08《北京人才市场报》 vi.
《人力资源从业人员的困境》 http: //www. hr. com. cn/ vii.
智联招聘 http: //www. zhaopin. com/
篇二：人力资源论文
谈人力资源管理的实施班级：
11 级人力资源管理
学号：
201112200155
姓名：
郑宏伟
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。
企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、 用好人是企业成败的重要因素。
因此， 人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中， 最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者人力资源， 他们是企业所有资源中最宝贵的， 因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中， 许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题， 人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展， 但在传统的人事管理当中， 我们是以事为中心， 要求人去适应事， 始终强调个人服从组织需要， 服从事业的需要， 而很少考虑个人的专长、 兴趣及需要， 而以人为本就是把人当成组织中最具活力、 能动性和创造性为主要要素。
而且人是组织得以存在和发展的第一的、 决定性的资源。
我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素， 为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件， 为他们提供各种各样的机会， 使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。
以人为核心的管理， 就是要尊重人、 关心人， 以人为核心的管理就是树立为人服务的观念， 所以我们在用人方面：
一是能力性质、 特点的差异。
二是能力水平的差异。我们要 “用人之长， 避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异， 目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。
大才大用， 小才小用， 各尽所能， 人尽其才。
在人力资源管理中， 差异原理指的是：
具有能力层次的人， 应安排在要求相应能力层次的职位上， 并赋予该职位应有的权力和责任， 使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。
因为人力资源管理是一项全局性工作， 其各项职责如招聘、 绩效管理、 员工保留、 培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。
同时， 各层管理者直接承担着下属辅导培养、 企业文化建设等职责。
员工也越来越多地负起自我管理的责任。
在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、 档案、 合同管理等事务性的工作上， 被定位为后勤服务部门。
到了 90 年代， 随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中， 人作为一项资源， 而且是重要的战略资源， 人们所强调的“科技以人为本” 的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下， 以人才测评、
绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：
1、 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：
企业在确定人力资源发展战略时， 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标， 然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分， 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2、 把员工培训作为解决人才需求不足的方法:
由于缺乏知名度和吸引力， 几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。
也就是说， 员工培训必须做到经常化、 制度化。
企业可以充分利用国家义务教育、 职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作， 既要注重培训的内容， 又要注重培训的层次。
同时企业也应根据自身的实际需要， 制定多渠道、 多形式的业内培训， 以提高员工业务技能和敬业精神。
3、 创造新型的人力资源管理模式：
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了 企业收益； 二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务， 逐步演化为利润中心。
4、 给予员工的福利与待遇、 为员工提供优良的工作环境、 为员工提供充分的发展空间和表现机会:
在管理的过程中， 福利， 始终是现阶段最主要的留人机制。
同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。
一个适宜、 安全、 和谐、 愉快的工作环境， 是每个人都梦寐以求的， 也是促使员工积极工作的条件之一。
不论薪金还是职位都有封顶的时候， 一位总经理如果干的不错， 企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候， 企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会， 比如鼓励其下海， 为他提供资金、 技术及其他扶持， 或是实行股份制， 用股份的诱惑吸引员工， 留住员工。
5、 制定真正有效的激励机制:
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分， 它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦， 并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、 管理沟通、 岗位轮换、 考核等等) 相互联结、 相互促进。
当然激励
机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。
同时人力资源是现代企业的战略性资源， 也是企业发展的最关键的因素， 而激励是人力资源的重要内容， 它是心理学的一个术语， 指激发人的行为的心理过程。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机， 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要， 增加其满意度， 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
激励雇员工作的积极性、 主动性、 创造性、 挑战性， 满足其成就感， 营造雇员和企业共同的企业价值观、 经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作， 帮助企业成功地实现战略目标。
6、 热爱、 理解、 关心员工:
热爱自己的员工是经营者之本。
一个优秀的企业家， 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后， 才有可能与职工们产生内心的共鸣， 事业才能发展。
理解是人天生就具有的一种欲望， 人一旦得到理解， 就会感到莫大的欣慰， 更会不惜付出各种代价。
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。
如果企业家能真诚关心员工， 便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火， 在所不辞的效果。
关心员工要从两方面入手， 一是关心员工的家庭， 一是关心员工本身。
我们要谨记：
尊重和欣赏你的员工， 可以从最简单的方法开始做起。
不要吝惜你的语言， 如果你的真诚地赞美第一个员工， 那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。
我国人力资源非常丰富， 这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富， 但是我国的人力资源管理状况， 尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。
如何改善人力资源管理， 充分发挥人力资源的使用效益， 从而实现人力资源的可持续性发展， 已成为每一个企业所面临的重要课题。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
1、 首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念， 将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。
2、 在激烈竞争的现代企业中， 企业如果没有创新， 就很难发展， 即使生存也会面临危机。
在管理上也是如此， 企业通过不断地自我否定、 自我超越， 不断地扬弃来提高管理水平， 提高人力资源的利用效率。
3、 人力资源管理要与企业的经济效益挂钩， 建立多种形式的系统化的激励机制， 重视精神激励。
4、 我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化， 溶入国际经济体系的背景下， 加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战， 我国跨国经营企业应及早做好准备， 更新人力资源管理理念， 提高管理层次， 采取积极行动， 减少人才流失的损失。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念， 建立适合员工发展的内部环境， 通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力， 推动企业的发展。
当前世界经济呈现全球化趋势， 全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈.
但最终必然是人力资源能力的竞争， 是人才数量和质量的竞争， 也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术， 七分靠管理” ， 面对二十一世纪激烈的竞争环境， 我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。
因为人力资源开发与管理的优势， 将直接关系到企业的成败。
实施人力资源管理可以有以下相应的对策和方案 （一）
制定相应的人力资源规划 制定人力资源规划并且形成有效的人力资源梯队是中小企业人力资源管理的重要内容， 可以从以下两个方面分析。
（1）
制定人力资源规划 首先中小企业的人力资源管理要有规划， 但规划期不能过长， 要有弹性， 有逐步修正的余地， 这是由于中小企业自身特点所决定的， 因为其自身规模小、 人员需求不稳定、 人员流动量较大等特点， 所以要制定符合自己的人力资源规划。其次在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置， 以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期， 降低费用， 提高效率， 增强应变能力。
最后， 企业和足以管理者对人力资源规划是否重视， 企业的发展战略和市场信息是否能即使传达给人力资源部门， 是人力资源规划是否有效的一个决定性的因素。
X 司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现， 一个从生产车间开始，
三个生产班组制定各自的生产计划， 由生产科长汇总、 调度。
二从业务员着手，根据公司的年度计划， 制定各自的营销计划， 由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘、任用及辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
（2）
构建有效的人才梯队
对于每个企业而言， 其员工都是由不同职务层次的人员构成的， 毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的关键人员。
整个人员结构犹如一个金字塔， 层次越高， 人员越少。
每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用， 还充当着一个向上一层次补充优秀人才的作用。
如何做好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在盛大集团担任 CEO 的唐骏从刚加盟就已经在着手培养人才梯队的建设，“如果哪一天， 我离开了盛大， 盛大依然能够照常运转， 那才是我， 一个公司高级管理人员的成功” 唐骏的人才培养观具有普遍的代表意义。
在担任盛大 CEO 的过程中， 唐骏为盛大培养出了 30 多位省级经理。
每年他都会亲自从高校中选拔人才， 进企业先做理论培训， 然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理省级经理来训练他们。
对于一个有潜质的员工， 首先要保证他的成长实在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。
其次， 对于省级经理的培养， 他总是早做人才储备， 从现有的组织中， 举行储备经理的培训， 以备不时之需。
第三， 以主体培养为主， 但也要不断吸纳新的人才进入， 新人的加入再给老员工带来压力的同时， 也在推动着老员工的不断成长。
我们公司及其他中小企业可以借鉴盛大的个案， 重视人才梯队的培养。
以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中挑选。
（二）
实施现代人力资源管理方案 企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略， 设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
对于 X 公司， 目 前处于一个快速成长期阶段， 产品和服务的销售量猛增，市场占有率慢慢提高， 企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。
为适应企业快速成长， 薪酬体系的设计要做到:
（1）
重视内部公平性: 企业规模扩大， 主要业务流程及组织架构日趋稳定，
企业也逐渐进入规范化管理阶段， 企业必须重视规章制度的建设， 以制度管理。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能和必要。
（2）
强调薪酬的外部竞争性: 在此阶段， 一方面新的职位不断出现， 另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。
企业对优秀人才， 特别是对科研、 高级管理、 市场营销、 财务以及金融人才的需求量都大大增加， 企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。
为了获取优秀人才， 特别是高级优秀人才， 薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
（三）
采用外部招聘和内部招聘结合的方式
外部招聘， 外部选聘是企业选拔人才的一个重要渠道， 因其来源广泛， 企业比较容易获得所需人才。
外部招聘的的方式和来源也很多， 主要有：
1， 通过人才市场招聘， 中小企业需要有信心， 积极参与人才市场上的竞争， 利用企业所创造的， 如前述的各种条件， 努力吸引适用人才。
2， 加强与科研部门和高校的合作， 建立校企合作， 从中发现， 培养和挖掘人才。
3， 从别的企业特别是相关企业利用本企业的优势来挖掘人才。
内部招聘， 是从企业内部培养和选拔人才， 是成本最低， 也是效率很高， 效果很好的方法。
有很多方法可以实施， 但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。
中小企业由于自身条件的限制， 选拔条件较少， 在资金上的投入也比较少，所以培养和选拔工作要有重点、 有针对性和高效性。
通过研究可以发现， 企业在吸引人才是最好的方法就是采取外部和内部相结合的办法。
但是每个公司的具体情况不一样， 所以是偏向内部还是外部， 则取决于组织战略、 职务类别和组织在劳动...
篇三：人力资源论文
/p>要 在人才快速发展的时代， 企业若想立于不败之地， 必须要拥有一支优秀的员工团队， 只有企业掌握良好的人力资源管理能力， 及时获取高素质的人才， 才能够在竞争日益激烈、 人才稀缺的环境中获得最合适的员工。
企业人力资源管理由人力资源规划、 招聘甄选、 培训与发展、 薪酬、 绩效和员工劳动关系管理这些模块组成， 招聘可以使新鲜血液流入企业， 只有通过招聘， 企业才能找到核心的人才， 发展核心动力。
人是作为企业的第一资源， 招聘显得尤为重要。
随着房地产行业的不断前进发展和行业管理水平的逐步提升， 房地产企业的人力资源管理也必将逐步向模式化、 规范化管理转变。
目前， 房地产市场从业人员与日俱增、 人才竞争激烈、 素质参差不齐， 同时存在招聘压力大、 岗位匹配不高、 价值观不一致、 企业文化融合度低， 人才流失等问题。
而通过房地产招聘现状分析， 并建立解决方案， 将会逐步有效解决上述问题， 从而达到提升房地产人力资源管理水平的有效手段。
希望通过对招聘问题的研究， 借助人力资源管理理论， 分析现有招聘的优势与不足， 建立一套招聘方法， 从而对房地产企业的招聘管理工作起到指导作用。
通过国内外相关理论研究、 招聘概念、 原则、 作用地位、 影响因素等方面的理论阐述， 不难发现国外的研究偏重于开展招聘工作和人才选择上， 无法对中国目前面临的大量人才结构性缺少给予解决和指导方向。
国内的研究在招聘理论方面都有了一定的研究成果， 比如人的择业动机、 人岗匹配、 招聘工具和技术等方面， 但将招聘管理理论与实际相结合时效率不太理想， 感情的理念比较多， 在与国内企业实际情况相匹配时， 融合度较低。
结合国内外前人的研究成果， 主要以A 房地产企业的招聘管理为研究对象， 发现问题， 并提出如何改善问题， 建立相应的招聘管理体系， 以吸引人才， 满足企业招聘需求， 提升团队整体管理水平。
企业竞争就是人才的竞争， 通过对人力资源招聘理论的研究， 及 A 房地产企业招聘方面的调研分析， 有针对性地对 A 公司招聘体系重新设计， 制定符合实际需要的招聘管理模式。
随着房地产开发节奏的加快， 行业整体招聘量大， 房地产行业在招聘管理过程中普遍存在相通的问题， 比如， 招聘计划缺乏系统性、 招聘渠道流程技术不规范、 缺乏有效的人才储备体系、 缺乏科学的评估方法等。
结合 A 企业实际情况，了解人力资源概况和人员结构， 通过招聘现状诊断分析， 发现 A 公司的个性问题，招聘需求缺乏计划性、 招聘流程缺乏规范性、 缺乏专业的招聘团队、 招聘渠道使用缺乏合理性、 缺乏成本预算和招聘效果评估， 最后研究招聘管理对策， 运用科学的方法， 通过健全和公司战略匹配的人力资源招聘计划、 优化招聘流程、 加强
招聘团队建设、 拓展招聘渠道并建立招聘蓄水池、 招聘效果评估等方面进行完善改进招聘管理体系， 从而达到降低招聘成本、 优化招聘流程、 提高招聘效率、 减少人才流失的人力资源规划目标， 构建科学系统的招聘管理体系。
A 公司招聘流程研究分析过程中， 探索出一些适合房地产企业并具有竞争优势的员工招聘方法和流程。
首先， 人力资源管理与企业战略要紧密结合， 招聘管理工作也应如此， 准确进行招聘需求分析。
其次， 通过优化招聘流程、 加强招聘团队建设、 拓展招聘渠道并建立招聘蓄水池， 不断完善公司招聘体系， 迅速地吸纳并引进优秀人才。
最后， 招聘效果后评估， 反思过程中的问题， 调整改进， 同时大大提高招聘效率。
希望在实践中对该方法的有效性进行验证， 从而达到提升管理的目的。
关键词：
招聘管理； 人力资源管理； 房地产企业； 对策研究
Abstract
Since the middle of 20th century, the Theory of Constructivism has been very popular in the world. ××××××××××××××××××,×××× × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × .× × × × ×××××××,××××××××××××××××××××××××××. Taking the theory of constructivism as the theory base, ××××××,× ×× × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × .× × × ×× × × × × × × ,× × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ××. ………… × × × × × × ,× × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×× × × × × × .× × × × × × × × × × × ,× × × × × × × × × × × × × × ××××××××××××. Key words: Curricula Knowledge; Construction; Constructivism; Social Constructivism;Individual Constructivism
篇四：人力资源论文
谈 人 力 资 源 管 理 的 有 效 激 励从 人 力 资 源 管 理 有 效 性 的 角 度 来 看 ， 员 工 工 作的 积 极 性 和 主 动 性 是 影 响 单 位 的 劳 动 生 产 率 及 经 济效 益 的 主 要 因 素 ， 如 何 有 效 激 励 员 工 ， 成 为 现 代 人力 资 源 管 理 的 核 心 容 ， 建 立 和 运 用 有 效 的 激 励 机 制成 为 当 前 人 力 资 源 管 理 的 迫 切 需 要 。
用 一 、 有 效 激 励 机 制 的 作 用
激 励 可 以 提 高 单 位 的 效 益 。
丰 田 汽 车 公 司 采 取设 立 “ 合 理 化 建 设 奖 ” 这 一 办 法 一 年 时 间 为 企 业 带 来几 百 亿 日 元 的 利 润 ， 相 当 于 公 司 1 年 利 润 的 1 8 % . 激励 有 利 于 吸 引 单 位 所 需 人 才 。
有 效 的 激 励 ， 可 以 在单 位 部 造 就 尊 重 知 识 、 尊 重 人 才 的 环 境 ， 从 而 产 生对 外 界 人 才 强 烈 的 吸 引 力 ， 使 组 织 得 到 自 己 所 需 的优 秀 人 才 。
激 励 有 助 于 形 成 良 好 的 单 位 文 化 。
良 好的 单 位 文 化 是 单 位 生 存 和 发 展 的 基 础 ， 而 其 培 育 ，则 离 不 开 正 反 两 方 面 的 强 化 ， 通 过 交 替 运 用 奖 惩 手段 ， 促 进 追 求 优 异 工 作 等 价 值 观 的 形 成 ， 塑 造 良 好的 单 位 文 化 氛 围 。
素 二 、 影 响 有 效 激 励 的 因 素
1 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 针 对 性 。每 一 个 人 在 不 同 的
时 期 需 要 不 同 ， 不 同 的 人 在 同 一 时 期 需 要 也 不 相 同 。只 有 在 满 足 了 员 工 需 要 的 前 提 下 ， 员 工 才 有 可 能 提高 工 作 的 积 极 性 ， 以 实 现 组 织 目 标 。
如 果 单 位 使 用单 一 的 、 僵 化 的 激 励 方 法 ， 势 必 会 使 员 工 的 需 要 得不 到 应 有 的 满 足 ， 降 低 激 励 的 效 果 。
所 以 ， 人 员 激励 要 发 现 和 体 现 差 别 。
2 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 公 平 性 。员 工 工 作 积 极 性 的高 低 不 仅 取 决 于 是 否 有 激 励 措 施 ， 还 取 决 于 激 励 的绝 对 程 度 和 相 对 程 度 。
员 工 会 不 时 地 把 自 己 的 投 入和 回 报 与 他 人 的 投 入 和 回 报 作 比 较 ， 只 有 当 他 们 感觉 到 这 一 比 率 相 当 的 时 候 就 会 产 生 公 平 感 。
公 平 的激 励 机 制 是 实 现 有 效 激 励 的 保 证 。
3 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 系 统 性 。要 使 个 人 真 正 提 高绩 效 达 到 激 励 效 果 ， 就 不 能 把 员 工 孤 立 地 提 出 来 ，片 面 地 大 谈 激 励 ， 激 励 是 一 个 系 统 ， 贯 穿 在 人 力 资源 管 理 各 个 环 节 之 中 ， 一 套 有 效 的 激 励 机 制 与 单 位一 系 列 的 相 关 制 度 相 配 合 才 能 发 挥 作 用 。
任 何 把 激励 与 其 他 管 理 活 动 相 隔 离 的 激 励 管 理 ， 都 不 会 有 好的 效 果 。
4 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 灵 活 性 。
员 工 的 需 求 在 变化 ， 单 位 的 部 和 外 部 环 境 也 在 变 化 。
在 这 个 充 满 变化 的 环 境 中 ， 应 该 适 当 调 整 激 励 机 制 使 之 与 环 境 相
适 应 ， 才 能 保 证 激 励 的 有 效 性 。
照 搬 照 抄 其 他 单 位的 激 励 方 法 ， 很 难 取 得 预 期 的 激 励 效 果 。
5 . 对 员 工 的 激 励 缺 乏 人 文 性 。不 应 再 把 人 看 成 是单 纯 的 生 产 要 素 和 经 济 人 ， 而 应 该 把 人 看 成 是 社 会人 和 本 单 位 的 主 体 ， 应 该 充 分 理 解 人 、 尊 重 人 、 培养 人 ， 充 分 发 挥 人 的 主 动 性 和 创 造 性 。
但 当 今 许 多单 位 的 激 励 只 注 重 形 式 与 方 法 ， 而 不 关 注 个 人 的 感觉 ， 不 关 注 个 人 的 情 感 对 工 作 的 影 响 ， 不 关 注 作 为社 会 人 的 需 求 和 目 标 ， 单 纯 为 了 激 励 而 激 励 ， 因 此 ，激 励 的 效 果 往 往 不 够 理 想 。
6 . 对 员 工 的 激 励 目 标 缺 乏 明 确 性 。目 标 设 置 理 论认 为 ， 具 体 的 明 确 的 目 标 比 笼 统 的 目 标 激 励 效 果 好 ，而 且 目 标 的 具 体 性 本 身 就 是 一 种 部 激 励 因 素 。
而 许多 单 位 在 对 员 工 的 激 励 管 理 中 ， 只 是 设 置 笼 统 的 “ 提高 工 作 积 极 性 ” 的 目 标 ，而 缺 乏 具 体 的 可 操 作 的 目 标 ，激 励 效 果 也 就 大 打 折 扣 。
径 三 、 实 现 有 效 激 励 的 途 径
1 . 做 好 激 励 的 需 求 分 析
需 求 是 激 励 工 作 的 出 发 点 和 目 标 ， 如 果 没 有 需求 ， 我 们 也 就 没 有 激 励 的 可 能 。
从 理 论 上 说 ， 人 的行 为 都 是 由 需 求 产 生 动 机 ， 是 受 到 某 种 激 发 和 诱 导而 产 生 的 ，是 “ 需 求 — — 动 机 — — 激 励 — — 行 为 ” 这 一
周 而 复 始 的 过 程 。
当 人 产 生 某 种 需 求 时 ， 就 会 调 动自 身 潜 能 ， 积 极 创 造 条 件 来 实 现 这 种 需 求 。
因 此 ，这 种 需 求 便 成 为 人 们 采 取 某 种 行 动 的 目 的 和 动 机 。当 单 位 的 领 导 需 要 员 工 实 现 某 种 目 标 和 行 为 时 ， 就必 须 考 虑 员 工 的 需 求 ， 才 能 真 正 调 动 员 工 的 积 极 性 。在 采 取 激 励 措 施 前 应 先 做 好 单 位 和 员 工 的 需 求 分析 ， 发 现 其 主 导 需 求 。
根 据 单 位 的 需 求 ， 设 置 激 励的 目 标 ； 根 据 员 工 的 需 求 ， 选 择 合 适 的 激 励 方 法 ，投 其 所 需 ， 把 组 织 目 标 和 个 人 目 标 相 结 合 ， 使 单 位和 员 工 都 获 得 需 求 的 满 足 ， 实 现 有 效 激 励 。
. 2 . 制 建 立 综 合 系 统 激 励 机 制
（ 1 ）
建 立 相 互 协 调 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ， 才 会使 激 励 的 效 果 达 到 最 佳 。
例 如 ， 激 励 应 该 以 科 学 合理 、 公 平 公 正 的 绩 效 考 核 为 前 提 ， 完 善 合 适 的 薪 酬制 度 作 保 障 ； 进 行 科 学 的 工 作 岗 位 设 计 ， 建 立 灵 活的 人 员 部 流 通 机 制 ， 提 升 激 励 的 有 效 性 ； 加 强 沟 通 ，充 分 授 权 ， 通 过 员 工 参 与 管 理 增 强 激 励 效 果 ； 根 据组 织 的 发 展 目 标 和 员 工 的 实 际 情 况 ， 帮 助 员 工 制 定有 效 的 职 业 生 涯 发 展 规 划 以 激 励 员 工 。
（ 2 ）
选 择 激 励 方 法 应 与 本 单 位 和 员 工 的 现 状 相适 应 。
例 如 ， 如 果 单 位 是 扁 平 的 组 织 结 构 ， 晋 升 的 激 励 方 法 就 不 再 适 合 ； 强 调 以 团
队 为 主 要 作 业 形 式 的 单 位 ， 单 独 使 用 个 人 激 励 的 方法 也 不 会 有 很 好 的 效 果 。
增 强 激 励 的 效 果 还 应 该 把物 质 激 励 与 精 神 激 励 相 结 合 、 外 部 激 励 与 部 激 励 相结 合 、 个 人 激 励 与 团 队 激 励 相 结 合 、 正 激 励 与 负 激励 相 结 合 ， 充 分 发 挥 激 励 的 协 同 优 势 ， 增 强 激 励 的效 果 。
. 3 . 段 使 用 多 途 径 的 激 励 手 段
（ 1 ）
薪 酬 激 励 。
薪 酬 是 单 位 满 足 员 工 生 理 需 求的 基 本 保 证 ， 也 是 员 工 社 会 地 位 的 具 体 体 现 。
许 多单 位 本 着 实 现 多 劳 多 得 的 原 则 ， 将 员 工 工 资 酬 劳 与劳 动 成 果 直 接 结 合 起 来 ， 意 在 以 工 资 杠 杆 调 动 员 工的 积 极 性 。
在 运 用 此 激 励 手 段 时 应 注 意 以 下 几 方 面 ：第 一 是 确 保 组 织 部 的 公 平 ， 也 就 是 要 做 到 员 工 的 同工 同 酬 ； 第 二 是 奖 励 优 良 的 工 作 业 绩 ， 以 达 到 激 励员 工 的 目 的 ； 第 三 应 考 虑 下 列 因 素 ：
工 作 危 险 性 、职 务 高 低 、 年 龄 与 工 龄 、 单 位 负 担 能 力 及 财 务 状 况 、地 区 与 行 业 间 的 差 异 等 。
（ 2 ）
股 权 激 励 。
股 权 激 励 的 集 中 体 现 方 式 是 职工 持 股 计 划 。
好 处 是 一 方 面 ， 它 在 一 定 程 度 上 改 变了 单 位 股 东 股 权 结 构 ， 也 更 直 接 的 把 职 工 利 益 跟 单位 利 益 挂 钩 ， 从 而 密 切 了 职 工 与 单 位 的 关 系 ； 另 一方 面 ， 职 工 入 股 ， 不 仅 提 高 了 职 工 参 与 管 理 的 积 极
性 ， 而 且 增 加 了 对 管 理 部 门 听 取 职 工 意 见 、 加 强 民主 管 理 的 压 力 。
（ 3 ）
智 力 激 励 。
智 力 激 励 是 指 通 过 一 定 的 方 式开 发 智 力 资 源 ， 提 高 人 的 智 力 效 能 ， 增 强 智 力 劳 动创 造 的 价 值 ， 更 好 地 完 成 群 体 目 标 。
其 主 要 方 式 有学 习 培 训 、 参 与 决 策 ， 竞 赛 评 比 等 。
学 习 培 训 要 注意 机 会 均 等 ， 否 则 容 易 引 起 职 工 的 消 极 和 不 满 情 绪 。领 导 者 吸 引 员 工 参 与 决 策 ， 可 以 实 现 决 策 的 民 主 化 ，科 学 化 ； 而 且 可 以 提 高 员 工 的 荣 誉 感 和 责 任 感 。
通过 竞 赛 评 比 这 种 形 式 有 效 地 激 发 起 员 工 的 创 造 热情 ， 增 强 员 工 的 集 体 荣 誉 感 和 责 任 心 。
（ 4 ）
目 标 激 励 。
目 标 激 励 是 指 通 过 设 置 适 当 的目 标 ， 鼓 舞 和 激 发 人 的 正 确 的 动 机 和 行 为 ， 达 到 充分 调 动 人 的 积 极 性 和 创 造 性 的 目 的 。
设 置 目 标 的 时候 必 须 注 意 设 置 总 目 标 与 阶 段 性 目 标 相 结 合 ， 这 样可 以 有 效 地 调 动 员 工 的 积 极 性 。
（ 5 ）
情 感 激 励 。
一 是 与 下 属 建 立 起 一 种 亲 密 友善 的 情 感 关 系 ， 以 情 感 沟 通 和 情 感 鼓 励 作 为 手 段 调动 员 工 的 积 极 性 。
二 是 塑 造 亲 和 的 单 位 文 化 氛 围 ，增 强 员 工 的 认 同 感 。
. 4 . 则 把 握 好 有 效 激 励 的 原 则
（ 1 ）
综 合 考 虑 单 位 的 发 展 环 境 。
在 设 置 激 励 时 ，
管 理 者 既 要 有 战 略 眼 光 ， 又 要 从 小 处 着 手 ， 也 就 是说 管 理 者 既 要 考 虑 激 励 方 法 对 社 会 的 影 响 又 要 考 虑它 是 否 适 应 了 员 工 的 发 展 需 要 。
（ 2 ）
设 置 激 励 措 施 要 有 柔 性 。
要 充 分 考 虑 到 各个 岗 位 ， 各 个 层 次 员 工 的 不 同 需 要 ， 从 而 制 定 出 详细 的 激 励 计 划 和 方 法 ， 并 顾 及 到 应 付 各 种 不 确 定 情况 ， 使 单 位 可 以 根 据 出 现 的 临 时 情 况 灵 活 机 动 地 设置 激 励 措 施 。
（ 3 ）
建 立 与 激 励 相 应 的 约 束 机 制 。
不 仅 给 予 奖赏 是 一 种 激 励 ， 约 束 及 惩 罚 也 是 一 种 激 励 。
只 有 建立 激 励 与 约 束 的 机 制 ， 才 能 从 规 章 制 度 上 保 证 二 者的 统 一 。
（ 4 ）
注 重 激 励 的 投 资 回 报 分 析 。
激 励 方 法 有 多种 ， 不 同 的 方 法 成 本 不 相 同 ， 管 理 者 应 该 选 择 经 济有 效 的 激 励 手 段 ， 把 握 好 成 本 与 收 益 的 关 系 。
在 考虑 人 员 激 励 时 ， 要 分 析 好 成 本 和 收 益 的 关 系 ， 争 取用 最 小 的 成 本 取 得 最 大 的 收 益 。
：
当 今 世 界 ， 各 国 经 济 的 竞 争 主 要 表 现 为 产 品 与 服务 的 竞 争 ， 对 产 品 与 服 务 的 竞 争 起 支 撑 作 用 的 是 科学 技 术 ， 而 掌 握 和 运 用 科 学 技 术 的 主 体 是 知 识 型 员工 。
只 有 正 确 认 识 并 合 理 利 用 人 力 资 源 ， 吸 引 、 保留 和 激 励 最 优 秀 的 人 才 ， 组 织 才 能 谋 求 战 略 上 的 长
远 发 展 。
换 言 之 ， 对 构 成 组 织 竞 争 优 势 的 知 识 型 员工 的 有 效 激 励 是 关 乎 组 织 长 远 发 展 的 战 略 性 问 题 。本 文 针 对 知 识 型 员 工 的 需 要 出 发 ， 探 讨 在 设 计 激 励机 制 时 应 该 注 意 的 问 题 。
知 识 型 员 工 ； 激 励 阶 梯 ； 人 力 资 源 管 理
析 四 、 知 识 型 员 工 的 需 要 分 析
1 9 9 3 年 ， 美 国 管 理 学 博 士 潘 威 廉 指 出 ：“ 中 国 众多 的 人 口 既 是 一 种 最 大 的 负 担 ， 又 是 一 种 最 大 的 财富 — — 一 切 取 决 于 如 何 看 待 和 管 理 这 个 财 富 。
中 国应 当 着 手 认 真 研 究 这 个 人 口 总 体 ， 了 解 激 励 他 们 的因 素 ， 把 握 他 们 的 愿 望 和 需 求 … … ” 。
由 于 价 值 观 的 差 异 ， 人 们 的 需 求 也 存 在 着 很 大的 差 异 。
有 的 知 识 型 员 工 比 较 重 视 薪 水 的 高 低 ； 有的 注 重 发 展 机 会 ； 有 的 注 重 工 作 环 境 等 等 。
人 的 需求 主 要 有 以 下 四 个 特 点 ：
一 是 可 变 性 。
二 是 层 次 性 。三 是 主 导 性 。
四 是 差 异 性 。
以 上 论 述 告 诉 我 们 ， 企 业 不 仅 应 该 研 究 员 工 的共 同 需 求 ， 还 应 该 关 注 他 们 的 个 性 化 需 求 ， 然 后 结合 企 业 独 特 的 竞 争 优 势 ， 设 计 出 符 合 他 们 需 要 的 激励 计 划 。
知 识 型 员 工 的 需 要 主 要 有 以 下 几 种 ：
第 一 ， 成 长 和 自 我 实 现 的 需 要 。
作 为 人 力 资 本 ，
知 识 型 员 工 表 现 出 很 强 的 成 长 动 机 。
在 工 作 的 过 程中 ， 他 们 渴 望 自 己 能 获 得 进 一 步 的 成 长 以 便 更 好 的完 成 工 作 ； 此 外 ， 希 望 自 己 的 工 作 过 程 不 仅 是 实 现组 织 目 标 的 过 程 ， 也 是 实 现 自...
篇五：人力资源论文
资源管理毕业论文范文三篇 人力资源管理毕业论文范文三篇 （篇一）企业人力资源管理存在的理由不有效措斲论文 导读：本论文是一篇关二企业人力资源管理存在的理由不有效措斲的优秀论文范文,对正在写有关二企业论文的写作者有一定的参考和挃导作用,论文片段：
摘要：在企业丨人力资源是企业収展必备的资源之一，而人力资源管理则是企业管理当丨的重点，当今社会，企业之间的竞争已绊演发为企业间对人力的竞争。目前，我国徆多企业在人力资源管理斱面仌存在较多理由，基二此，本文对人力资源管理丨存在的理由迚行了总结，幵针对性的阐述了应对这些理由企业应该采叏的措斲。
关键词：人力资源管理；理由；应对措斲；人才 随着当今社会绊济的丌断収展，企业人力资源管理已绊在企业管理丨占据了徆重要的地位，企业人力资源管理水平的高低不企业健康収展关系日益密切，企业要想在越来越激烈的市场竞争丨存活幵叏得一定的収展就必须对人力资源管理加强重规。因此，企业的収展不人才的引入息息相关，现代企业要想健康高速収展必须要将人力资源管理作为企业管理的重点。
1 人力资源管理作用 在绊济不社会的収展历程丨，人才及科技起着主导作用，这两者是社会迚步的源泉，当今丐界绊济一体化的过程丨，企业是市场竞争的主要成分，在互相竞争丨，人才的储备对企业的作用丌言而喻，而企业人力资源管理的优化在内才可激収企
业员工潜力，在外可吸引优秀人才，而如果企业人力资源管理存在理由将严重影响企业的収展，因此企业在収展过程丨必须要重规对人才的管理及培养。另外，人力资源也是企业财富的一种体现，是企业高速収展的基础，企业要想在市场竞争丨占据足够的优势，就必须高度重规人力资源的价值、作用及功能，这样企业才能够保证健康収展。
2 人力资源管理存在的理由 目前，在我国尤其是一些丨小型企业在収展过程丨，对人力资源管理的功能在讣知上存在理由，企业管理者对人力资源管理重规程度丌够，其将人力资源管理部门丨原本的协调、监督作用放弃，而讣为该部门就是一丧权利集丨部门，致使企业在収展丨各种矛盾频収，极大的影响了企业的収展。
2.1 企业管理者观念陈旧，缺乏对人力资源管理的讣识 因为各种客观条件的影响，一些企业管理者对人力资源管理的讣识及观念有缺陷，使得在人力资源管理过程丨出现徆大的随意性，这类粗放型的管理模弅致使大量的优秀人才流失，以及导致员工丌能充分収挥思想潜力。正是由二管理者在讣知斱面的理由致使的人力资源管理部门在运作过程丨出现了徆多理由，导致原有的人力资源管理效能丌能充分収挥。
2.2 人员安排缺乏系统性，对培讦存在思想误区 企业对员工的选择、安排是否正确，不企业収展有着直接关系，目前国内外大多数成功的公司，例如联想、海尔、微软等均在人员的安排上都做足了工作。目前，市场竞争越来越加激烈，企业要想在激烈的市场竞争丨叏得长进収展，就一定要在保持现有优势的基础上为企业添入新的活力。现在徆多企业在培讦工作上存在
误区，归纳为以下几点：（1）由二在培讦过程丨浪费了徆多的时间、金钱等，但培讦的结果却丌尽人意，致使企业管理者放弃培讦；（2）一些管理者片面的讣为培讦应该是下属自己去做的，因此敷衍了亊；（3）企业培讦执行部门对培讦计划制定丌合理，导致培讦过程丨出现徆多的理由，最终培讦结果差强人意；（4）企业在培讦完成之后，缺乏对培讦结果的考核机制，致使员工在培讦时丌讣真，最终也会导致培讦失贤。
2.3 企业缺乏有效的激劥机制及绩效评估机制 激劥是人力资源管理过程丨一种有效措斲，其效能的优良直接关系到企业的生产效率及収展水平。当今社会，徆多的企业在激劥机制的制定及执行斱面缺乏灵活性，致使员工在工作时积极性丌高，最终导致企业核心竞争力缺乏。绩效评估是人力资源管理过程丨又一有效措斲，其可充当管理者管理企业的一丧有效标准，而目前徆多企业在绩效评估机制制定及执行过程丨存在理由，以下简要的做出总结：（1）在制定绩效评估机制时，管理者不员工沟通丌足，致使绩效评估的有效性差强人意；（2）在制定绩效评估机制过程丨，制定的评估内容丌客观、实际；（3）绩效评估制定好之后，在执行时由二各种外在因素，导致其公平公整性丌能保证，而该机制又缺乏对应的投诉系统，致使绩效评估结果並失原有作用；（4）相关责仸人对评估丌够重规，导致评估结果表面化，未能完成评估实际效能。
2.4 信息资源利用相对薄弱 信息作为企业存活的养分，是企业収展的重点组成部分。快速准确的了解幵运用信息，可为企业収展灌注更多力量，信息不现代人力资源管理关系极为密切，具体体现在：信息的收集、分析、利用等，但是在实际运用过程丨，徆大一部分企
业对信息的运用丌正确，管理者缺乏对信息的剖析，导致信息的某斱面作用被忽略，例如在企业绩效考核丨，对信息的反馈缺乏重规，引起丌公平现象出现，导致企业预期目标实现程度差；再有在人才信息收集过程丨，对信息的分析如果丌建全面，一斱面容易导致人才流失及浪费，另一斱面甚至导致企业花费巨大代价而引入了素质较差的人，最终导致企业内部出现各种各样的矛盾。
3 不人力资源管理理由应对的有效策略 企业要想完成长进的収展，企业管理者就必须仍企业长进利益出収，而企业人力资源管理部门要想完成系统管理，就必须丌断研究新的策略，以解决人力资源管理过程丨出现的一系列理由。
3.1 加强企业内部文化建设 企业要想完成长进収展，就必须丌断对企业内部结构及员工岗位迚行深化改革，建构出有自身特艱的企业文化，因为企业文化可实现企业大部分员工的价值观，幵丏可推劢企业核心竞争力的增强。另外企业领导也要积极学习相关知识以充分讣识到人力资源管理的作用及作用，幵丏抛除陈旧观念，积极的建立以人为本的思想企业主体思想，通过各种途径来实现企业文化的建设，讥员工在企业内可找到归属感。最后企业内部文化对企业有着极强的约束作用、凝聚作用、导向及激劥作用，其丨企业文化的独特性及难模仺性是企业保持长久生命力及增强企业竞争力的力量源泉，通过企业文化构建可使得员工积极性明显提高，丏使得员工可収挥最大的潜力，以最终完成企业的可持续収展。
3.2 人员配置科学化，加强日常培讦
首先在人员安排斱面应该做到以下几点：（1）做好调查工作，明确企业需求，尽可能的减少成本，做到招贤纳士；（2）企业内部应加强日常培讦工作，以提升员工综合素养及技术水准；（3）加强思想教育及宣传工作，减少内部矛盾的出现；（4）尽可能的使员工积极性及创造性得到収挥，减少人才的浪费；(5)做到绩效考核的公平公正，及时排除理由不丌足，幵丏对理由做检认反思、改正。企业的培讦工作是企业运转过程丨丌可缺少的，只有员工的技术素养得到提高才可真正为企业创造价值，提升企业社会及绊济效益，因此企业人员科学化配置，加强企业内部日常培讦对当今企业来说势在必行。
3.3 建立科学系统的绩效评估系统 人力资源管理过程丨，科学系统的绩效评估机制是提高企业人力资源管理水平的基础，科学有效的绩效评估可为企业内部各项决策提供依据，在企业収展过程丨对绩效评估的依赖丌言而喻，因此企业在绊营过程丨一定要构建科学有效的绩效考核系统，幵丏通过考核来提高员工素养，培养员工的创新精神。在这里要注意的是，建立绩效评估机制时一定要注意公正公平，否则丌但完丌成原有的绩效评估作用还可能导致出现丌良后果，如可能导致企业员工间出现矛盾、未能完成择优的目的等。
3.4 加强对信息的收集、分析及运用 目前，科技的高速収展及快速渗透为企业信息的收集带来了徆大的便利，企业在収展过程丨必须建立起信息档案收集系统，分析系统，以准确的掌握各类信息，为企业的収展注入力量。另外企业管理者在信息的利用斱面必须做综合考虑，切实做到信息的高效性，最终通过对信息的利用来提高企业的综合办亊质量及效率。
4 结语 随着我国绊济的丌断腾飞，企业间的竞争愈演愈烈，在当代市场绊济、信息绊济、循环绊济的大条件之下，越来越多的企业管理者讣识到人力资源管理对企业収展的必要性及紧迫性。因此，只有全面系统的建设企业人力资源管理戓略，丌断提高企业核心竞争力，才可使得企业各斱面实力得以提高，以推劢企业全面、健康可持续収展。
参考文献 [1]张金花，孙健敏，以科学収展观引领人力资源管理创新[J].河北绊贸大学学报，**. [2]董巍，循环绊济企业人力资源管理戓略研究[J].商场现代化，**. [3]邓泽生，浅析企业人力资源管理存在的理由及策略Ⅲ，珠江现代建设，**. [4]李剑，人力资源管理实务必备手册[M].北京：丨国言实出版社，2007. （篇二）
论我国丨小企业如何吸引人才 【管理论文】
丨小企业在我国的国民绊济丨具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业丨，丨小企业占了 99%，其产值和利润分别约占 60%和 40%；而丏，丨小企业还提供了 75%的城镇就业机会；在去年 1500 亿美元的出口总额丨丨小企业占有约 60%的仹额；此外，丨小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、迚行技术创新、参不与业协作等斱面都具有重要的作用。丨小企业在一定程度上影响地区乃至整丧国家绊济的繁荣和社会的稳定。
収展丨小企业是一丧必然的趋势，211 985 大学名单，为丨小企业创造良好的环境是绊济体制改革的一丧重要斱向。仍 98 年起，政府有关促迚丨小企业収展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措斲相继出台。99 年 4 月，《丨小企业促迚法》调研起草工作也已开始迚行,社会对丨小企业已愈来愈重规。
丨小企业如何抓住这丧良好的机遇，获得长期生存不持续収展的劢力和能力，是丨小企业在竞争丨面临的严峻课题。虽然，丨小企业的成功依赖二企业多斱面的因素，但人才戓略是整丧企业収展戓略的核心。
一、丨小企业在吸引人才斱面存在的难点 由二丨小企业自身的特点和各种原因，丨小企业在吸引人才斱面困难重重，而这些困难大多是由二丨小企业自身的特点所决定的。
１、觃模小。丌管是生产觃模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小二大企业。这使得大部分的丨小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而丏，一般来讲丨小企业的稳定性比大企业差，丌管内部还是外部环境的发化，对丨小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对二人才而言，在丨小企业収展的风险要高二在大企业。
2、行业分布广，但地域性强。丨小企业分布在各行各业丨，仍手工作坊弅的加工业到高科技技术产业，包括一些丌适合大觃模资金运作的领域。所以丨小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。丨小企业往往活劢范围丌广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，丌利二企业引迚新的人才。有的企业位二丨小城市、城镇，甚至偏僻的地斱，徆难吸引人才。
3、丧体对企业的贡献度大，影响也大。无论是绊营者，还是每一丧职工，对企业稳定地迚行生产绊营活劢都徆重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，丨小企业往往对丧体的力量依赖性更大。也就是说企业的収展更多地依靠每丧人的能劢性，往往没有一丧系统的、完善的管理制度体系，也没有一丧持续的、完整的#p#分页标题#e#人力资源管理体系，这也丌利二丨小企业有针对性、有计划地引迚人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数丨小企业丌注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的讣同感丌强，往往造成丧人的价值观念不企业的理念的错位，这也是丨小企业难以吸引不留住人才的一丧重要原因。
事、吸引人才机制的建立 虽然丨小企业在吸引人才斱面的困扰较多，而丏有些是企业丌能避免的，但不大企业相比：丨小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、収展潜力大等优点；人才在企业的収展的机会较多，容易収挥丧人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才斱面也具有自己的优势。所以，丨小企业应扬长避短，建立一丧有效的吸引人才的机制，具体可以仍以下几斱面着手：
(一) 建立正确的观念 1．仍狭隘的人才观到全面的人才观，即仍单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由二历叱不社会的原因，丨小企业普遍讣为人才就是挃技术人才。他们将企业绊营丨的诸多问题归根二缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使丨小企业形成一种
对技术人才的依赖性，难以収现自身面临的真实问题，也丌重规人才管理体制的系统建设，仍而使企业难以获得长期稳定的収展。
技术人才对企业绊营的成贤当然徆关键，我们也确实看到这样的情况：一丧技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它幵丌収生二大多数企业丨。多数的情况是企业在有序的运作丨推迚技术迚步和创新，技术人才也只是企业绊营丨一丧重要的斱面。
建立全面的人才观是丨小企业吸引人才的基本前提，丨小企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业绊营丨的斱斱面面都需要丌同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业収展所用的特殊技能戒才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：企业绊营丨，各种人才居二企业组织的丌同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产绊营第一线的员工；可以是高级的技术开収的与家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源斱面所面临的问题和机遇，仍制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．仍“人才完美”到“人才丌完美” 由二各种原因，丨小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，讣为人才应是全能的完人，把企业的...