精益管理演讲稿4篇精益管理演讲稿 工艺征文选登 精益生产工作法——“三元整合法”（大会发言稿） 北京奔驰—戴下面是小编为大家整理的精益管理演讲稿4篇,供大家参考。
篇一：精益管理演讲稿
征文选登精益生产工作法——“三元整合法” （大会发言稿）
北京奔驰—戴姆勒• 克莱斯勒汽车有限公司 CG 装焊车间
马继强 [按：
《机械制造工艺》07 年第 11、12 期文字版刊载有删节，本网络电子版再全文刊登一次，仅此说明] 300C 系列车型是我们北京奔驰—戴姆勒• 克莱斯勒汽车有限公司的新产品，该系列车型是高端轿车产品，也是我们公司在新厂区投产的第一个系列车型。在生产制造中，我们通过引进技术、不断总结、优化工艺，积累和提炼了不少先进制造工艺。这里对精益生产工作法——“三单元平衡整合法（三元整合法）
”做一概要介绍。
：
“三单元平衡整合法” 是一个缩小平衡范围的方法， 具体是：应用这一方法对作业时间过长、影响生产节拍的问题进行技术攻关，分解了线平衡，使平衡工作得以简化。
在我们焊装车间，300C 系列车型投产之初，设备工装调试刚刚完毕。对于第一次焊接装配轿车车身，加工人需要适应新的制造标准及操作方式，虽然经过了先期工艺培训，但实际操作的熟练程度还是有限；另外“七种浪费”中的多个问题也有存在。这些问题致使生产节拍受到影响，焊装装配线的生产通过率曾经仅为（12～15）分钟/辆，难以保证班产 40 辆份的量产纲领。如何优化操作方法、较少浪费、调整生产线平衡以实现精益生产的问题摆在了我们面前。
在生产 300C 之前， 我们公司已经做过精益生产理念和操作方法的培训与推广。对于 300C 系列车型生产制造中存在的优化操作方法、较少浪费、调整生产线平衡问题，我们按照 PDCA 模式，应用了一些工具对问题进行分析，这些分析为焊装装配线实现精益生产奠定了基础。
“P（Plan 策划）—D（Do 实施）—C（Check 检查）—A（Action处臵）
” 模式，是标准的四个阶段工作循环步骤。
在我们优化操作方法、较少浪费、调整生产线平衡过程中，正是经历了一个个 PDCA 循环的螺旋上升，使工艺方法不断优化，从而逐步向精益生产迈进的。
我们公司推行实施的 SWI（Standard Work Instruction）
“标准作
业指导书” ，这项指导加工人标准化作业的规定性文件，描述了生产作业的操作要点/工作步骤、工作时间、非增值时间、关键点、材料、工装和图示说明等内容。标准作业指导书也是检验人员进行过程考核的一项依据。此项文件的操作要点内容，源自工艺技术文件的相关规定，制定 SWI 需按照精益生产理论，首先进行动作分析，优化工艺。
精益生产理论中的动作分析，目的是：
（1）有效地简化/删除多余动作，减少作业的强度； （2）根据人因学原理，按人的生理特点设计动作，减少疲劳； （3）研究并选用合理的人—机交互作用方式和设备装臵与人的界面，保证安全性。
（4）使全部动作符合动作经济原则。
精益生产的理念就是减少浪费。制定 SWI 的过程同时也是查找七种浪费、避免七种浪费的一个过程。七种浪费有①生产不合格产品②过度生产③库存④过多的搬运⑤等待⑥多余的运动⑦提供顾客不需要的服务和产品。
SWI 是我们优化工艺、解决问题的首选工具之一。
PPSR （Practical Problem Solving Report）
“实际问题解决报告” ，是我们公司精益生产中应用的另一工具。
这个报告得益于 PPSR 这一工具，使我们对问题的判断更趋准确，分析也能有的放矢。
“Line Balancing 生产线平衡” ，。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。平衡生产线，需要综合应用到程序分析、动作分析、layout（布局）分析、搬运分析、时间分析等工业工程手法，可以有效提高加工人及设备工装的功效，较少工时浪费，降低成本，从而实现精益生产。
应用上述三项工具，使我们“优化操作方法、较少浪费、调整生产线平衡以实现精益生产”的问题得以解决，有效地运用了精益生产理论， “三单元平衡整合法” （三元整合法）
” 的生成正是这三项工具的应用实践。
应用 SWI，采集和分析 300C 焊装装配线现行状况的数据，是我们首先开展的工作。300C 焊装装配线共 29 个工位，18 个车位。投产之初，笔者带领大家完成了各工位标准作业指导书 SWI 第一版。这一版标准作业指导书，基本是各工序的作业写实（见图示 1）
。
SWI 使我们实际观测到 300C 焊装装配线标准化生产作业中存在的一些问题。如：车身总成检验工序，加工人（非增值）等待时间大于（增值）工作时间；车门安装等工位操作内容过多，使作业的增值和非增值时间远远超过生产节拍；另外，也有个别工位加工人的空闲时间较多等。
Standard Work Instruction(SWI)Department/部门:Station #/工位号: 在 SWI 中，生产节拍与增值时间之差是优化工艺、改进工序的机会空间，减少非增值时间和调整该工序的操作内容是优化工艺、改进工序的有效途径。由于 SWI 对各工序的操作内容、增值时间、非增值时间、行走路线等都有明确的描述和数据，所以我们能够直观地知晓和分析到问题所在，能够较为准确地找寻到工序改进的落脚点。
第一版 SWI 完成后，针对超出生产节拍较为严重的工序，我们运用PPSR 做进一步重点分析研究，找出问题症结。
Shift/班次ABEfficiency/效率:Utilization/利用率:OFI/改进机会:Materials/Tools材料/工具05112272 / 3 AF后门总成
右/左rear door assy L/RWalk/Wait走动/等待0Machine机器110目视检查 Visual checkWS2走至白车身处，将车门安装于车门铰链上；
walk to body in white, and install the door 1053至托盘处,取螺栓、螺母、垫片及风扳机； walk to toolbox and take the bolt, nut,washer and spanner 0154白车身处，使用风扳机紧固螺栓、螺母至规定扭矩值； walk to body in white ,tight the bolt and nut with spanner 2055放回风扳机至托盘，取测量及调整工具（平顺规、塞尺等）； lay back the spanner to toolbox and take the tool of measurement and adjustment.0156白车身处测量、调整车门装配尺寸至工艺数值； walk to body in white and measure the gap and flushness ,adjust to SPEC12020关键点 check pointQ7放测量及调整工具至托盘，取扭矩扳手； lay back the tool of measurement and adjustment and take the torque spanner01582009将扭矩扳手放回托盘，填写随车卡。
Lay back the spanner and finish the record155101112131415Total Observed Cycle/观测时间总计:Percent of Observed Cycle/观测时间比率:27571%29%0%T.L./班组长杨玉洪G.L./工段长杨圣强Manager/部门经理杨惠良Observed Time(Sec.)/观测时间(秒):Value Added Time(Sec.)/增值时间(秒):Time(Sec.)/时间(秒)Work工作275195 Assembly Workshop Section/ 装配工段PL07Cycle Time(Sec.)/节拍时间(秒):180153%108%-15
Current 当前
Proposed 建议Station Desc./工位描述:整合后的后车门安装 rear door assemblyNo.Work Elements/Work Steps操作顺序/工作步骤Special Feature特征CriticalPoints/VisualCheckDrawings, Explanations etc.图示，解释说明等Opportunity平顺规
塞尺flush check & rule扭矩扳手 torque spanner从车门转运车中取车门，检查外观；
check appearance of rear door and take it from transport tooling.P3RP-70定扭扳手 spanner检测螺栓、螺母扭矩值； check the torque of bolt and nutLegend:图例:ProductSafety产品安全Quality质量Environ-ment环境WorkersSafety员工安全Sub-totals/小计:195800Safety Tips/安全提示Checked/审核人:Released/签发人:杨圣强张志强Signature/签字:Date/日期:Created/制作人:杨玉洪SPQEWS车身输送链操作员位置1工步号1悬挂托盘白车身总成零件转运车SP467 53289
在车门安装工序的 SWI 中，我们发现使用安装车门工装的时间过长，这个问题是阻碍加工人提高功效的瓶颈。应用 PPSR，通过依次、逐步持续地询问“为什么？” ，我们找寻到问题产生的最直接原因——4 台工装胎具都极为笨重。
当时生产线配备的这项工装来自外方设计制造，每台胎具在不装配任何零部件的情况下就已超过 35kg 重。安装车门的操作中，需 2 名加工人参与搬运。由于工装使用不便，不仅人--机交互的作用方式不合理，作业强度较大，而且装配准确性及装配质量也受到影响，另外还有工装使用的安全隐患。这些造成车门安装工序的作业时间过长，严重影响了整条生产线的节拍。
（见图示 2）
Date/Phone/Shift/(Problem Description(s)/
图 2
PPSR 示例
300C 焊装装配生产线的 29 个工位，包含白车身四门（前后左右共四门）
、两盖（发动机盖、行李箱盖）和左右翼子板八大部件的安装、调整和总成质量检验的工作内容。逐一进行生产线平衡分析时，因工序较多、生产线较长，进行作业时间比较和作业平衡改善不易操作。为此，笔者根据多年操作经验，运用所掌握的精益生产理论知识，摸索出一套平衡生产线、缩短工时，提高功效的工作方法——“三单元平衡整合法（三元整合法）
” 。
“三单元平衡整合法”的阶梯式操作，分解了线平衡，使整条生产线的平衡工作得以简化，从而逐步实现了对全生产线的线平衡分析和改善。
根据精益生产的有关知识，对焊装装配生产线平衡的分析，大致基于以下几点（生产线平衡过程的 P 策划）
：
1）
操作必须具备人--机交互的安全稳定性； 2）
操作者效率应实现:
57 分钟/小时或 95% (操作者周期时:::300c 2.7LResponsibleStart-finish Date/Follow-upResponsibleStart-finish DateFollow-up杨圣强2006-/11/10ME12006-/11/11倪琼2006-/11/112006-11-13Done 已完成True CausePossible CauseNot a CauseOpen 开始实施
In process 正在进行中Test directCause?cross outSignature::Date::Follow-up, Evaluation andStandardize C/M/ Issue Resolved/:Issue Not Resolved : (state further follow-up activities) ):(Direct Cause Analysis/causes/ 1)Man: (1) Indicate possible causes, (2) Circle most likely 2)Similar Areas where this might Apply/:总装车间调整车门锁柱,使车门外闪于侧围How often/: (vh / shift)(/)Containment (Short term C/M, Band-Aid)Long-Term C/M装焊车间车门工位手工调整车门弧度工装改进4.5FT/SEC5FT/SECDeviation/Problem since/::why/为什么?Root Cause/Problem Definition/:Point of Cause (where problem is firstobserved)/() :: (Location and process/左侧围外板总成工位KD来件左后车门内板弧度有问题Standard/:左后车门难关,生产周期过长。why/为什么? 车门上部与车门密封胶条间隙小why/为什么? 左后车门总成与检具弧度不随形,车门上部里凹5-6mmwhy/为什么? 车门安装工装笨重，加工人操作费劲、费时。why/为什么?Finder/:Root cause Analysis (Use the most probable cause identified on the fishbone as the first why below, continue to ask why to reach root cause): ):Sketch/:Veh.-Type:TITLE/:Sensor/:Report No/:KD件左后车门内板弧度问题MeasuremenMaterialMethodMachineSurrounding
间，生产线生产节拍）
； 3）
操作者利用率：75% (工作/生产线生产节拍）
； 4）
应使物料配送的品种和定臵更趋合理； 5）
优选各工位关键零件/工具的摆放位臵； 6）
减少或消除多个零件/工具的取放， 使零件/工具的取放只进行一次； 7）
合理定臵工位器具，将走动减少到距离工位器具只有一步； 8）
“一致的” 的工作要素 (即作业位臵位于车身相适应的位臵）
；
9）
生产线下的分装操作工位， 使用 L 形， C 形或 U 形的工艺布局。
前期完成的第一版 SWI、PPSR 以及上述几点策划为平衡生产线提供了输入。基于这些，我们对生产线各工序的平衡做了逐一分析。分析结果是，工序间工作量不平衡现象较为突出。
以作业内容过多的工序即瓶颈工序为例，生产线平衡的分析是：依据程序分析、动作分析方法以及工装自动化情况等，首先分析是否存在七种浪费，减少和消除浪费；另外分析将作业内容移至其他工序的可能，以较少瓶颈工序的作业时间。
经过对每一工步的操作内容逐一测量核算作业时间，逐工序统计分析，采集了大量的统计数据。我们在生产线旁建立起整条装配生产线的平衡墙（见图示 3）
，展示 SWI、PPSR 等资料文件，用以寻找和确定生产中可能出现的七种浪费，进而消除浪费。生产线平衡墙的建立，使对工序的分析、平衡与验证更为直观清晰，为查找症结、计算平衡提供了方便。
图 3
生产线平衡墙
使用”三单元平衡整合法” ，我们对各单元的操作步骤及操作内容进行了优化改进。
经过前期细致的分析计算及工艺试验，笔者对多个工序的操作步骤
和内容进行了调整，下列其中几项：
1) 将发动机机盖铰链的安装步骤分解，从机盖安装工位移至上线工位进行预装。
2) 将加油口门安装从原装行李箱工位移至上线工位安装。
3) 行李箱工位减少了部分操作内容，将过多的作业内容给其他工位承担。
4) 经过工艺试验，调整了安装车门的部分螺栓紧固顺序，不仅提高了功效、节省了作业时间，而且可以保证产品的平顺度质量。
5) 前后门安装工位，在保证调整车门装配尺寸和间隙的关键点不变的情况下，优化了操作步骤，由原来的 15 步，调整到 9 步。改进后作业时间利用率为 71%，已接近 75%的最佳目标值。
6)
6）
前后车门铰链安装，部分工作内容由两个工位调整到一个工位；四个车门上的铰链安装到车身上，操作由 4 名加工人减少到 2 名加工人。
7）
平衡、调整加工人操作内容，使安装车...
篇二：精益管理演讲稿
m 领导演讲稿 凝心聚力促发展稳中求进结硕果 ——XXXXXX 年度 TPM 管理工作报告 xxxxx 各位领导，同志们：自公司 XXXX 年 XX 月精益项目启动以来，根据公司“三化”工作的要求，为了提高公司设备利用率，降低设备故障停机时间，延长设备使用寿命，提高设备综合效率，达到“零故障、零灾害、零不良、零损失”的目的。设备管理系统成立了 TPM 推进办公室，并与各分公司一起，开始推进设备 TPM 管理工作。今天会议的主要任务 殃 是：在总结 TPM 第一 拦 阶段工作基础上，进一 梅 步动员公司广大干部职 按工，立足岗位、立足改 铀 善、立足创新、立足发 支 展，紧紧围绕“全价值 眉 链体系化精益管理战略 霉 ”，结合技术创新、结 渔 构调整、精益管理“三 啃 条主线”和落实“转机 著 强企”各项举措，明确 刽 工作思路，量化目标， 偿 规划重点工作，以更加 紊 奋进的精神认真开展设 化 备 TPM 管理工作，为 楔 公司后续的发展做出应 箍 有贡献。
一、TPM 第 训 一阶段工作简要回顾
谋
TPM 管理理念及小 搞 组活动方法得到及时宣 佃 贯。为了让广大职工接 胖 收 TPM 的新理念，鼓 德 励广大职工大力开展 T 涸 PM 活动，公司聘请 X 猾 XXX 咨询公司 TPM 过 顾问 XXX 先生，
鞋 有针对性的进行了专题 厉 培训，并深入标杆小组 词 活动现场进行指导。公 梆 司推进办公室 TPM 推 洞 进人员也经常深入现场 壕 ，了解、解决各分公司 垢 在推进 TPM 过程中出 莲 现的困难和问题。同时 评 在公司内网上专门开辟 呀 了 TPM 学习模块，各 也 分公司在集团公司报纸 疵 上广泛宣传活动信息。
猩 营造了全员学习、开展 台 TPM 活动的浓厚氛围 脯 。
明确策略，强化 贤 意识，努力促进 TPM 合 在集团公司良性发展。
歉
为了扎实开展好 T 慨 PM 活动，公司采取了 齐 ，先建试点，以点带面 象 ，逐步展开的策略，标 及 杆小组成员从细节入手 腰 ，从点滴起步，以查找 位 不合理和开展小组改善 札 活动为切入点，积极学 肋 习设备基础操作维护知 选 识，把问题层别化，进 妓 行科学的、正确的 5Y 踞 分析，索根求原，对症 搔 下药，制定出真正能解 演 决问题的对策，彻底的 矽 消除设备“滴、老、坏 啤 ”现象。在标杆小组活 鹊 动有了经验后，由标杆 有 小组向一般小组铺开， 菱 既能保证活动程序和方 携 法不失真，也能促使 T 人 PM 活动全面铺开，迅 曰 速推进，又不至于盲目 居 上马流于形式，保证了 匹 TPM 在公司的良性发 观 展。
以目视化管理 拢 ，全面提升公司设备管 礼 理水平。公司推进办公 扎 室以“减少设备故障、 剖 提高生产效率，降低维 牲 修成本”为核心目标， 嗓 按照精细化管理工作总 惰 体要求部署和全价值链 突 系统化管控、提升管理 软 的工作思路，结合相关 馋
国家、行业标准编 渗 制了 52 类设备目视化 吝 管理标准，充分利用形 孤 象直观、简单方便、色 搪 彩适宜的各种图片文字 顶 ，把有关设备管理的要 剖 求、方法、规则等信息 砧 ，迅速、准确、直观的 泳 传达给每位职工，不但 童 提高了设备管理效率， 茬 也提高了职工的自主管 雅 理和自我控制能力。
T 吾 PM 小组活动成果显著 绽 。
在公司领导、相 毁 关部门领导及各分公司 账 主管经理的相互支持下 咳 ，在 TPM 推进人员及 簿 标杆小组成员 13 个月 哗 的共同努力下，XX 年 铸 10 月通过公司专家检 睁 查组对标杆小组进入二 凌阶段的诊断，公司的 1 侩 8 个标杆小组有 17 个 蒸 进入 TPM 第二阶段活 缚 动。标杆小组共有设备 编 146 台，共有 274 丁 4 人次参加了
第一 蕴 阶段小组活动，发现不 冗 合理问题 9038 项， 丈 改善不合理问题 808 巷 0 件，改善率达到了% 巫 。标杆小组设备故障率 邢由 XX 年 1 月份的%， 忿 下降到了%，平均故障 蓖 维修时间由 XX年 1 月 众 份的分钟，降低到分钟 笑 ，平均故障间隔时间由 憨 XX 年1 月份的 299 击 小时，提高到了 445 虱 小时。
总结经验，把活 蛋 动成果转化为制度。
漱
总结标杆小组 TPM 跳 第一阶段活动经验，为 源 了能把这一阶段好的做 盛 法固化下来，以保持好 洋 现有成果。公司 TPM 楚 推进办公室根据集团公 蟹 司自身的特点，结合标 亿 杆小组活动方法，对公 卸 司 TPM 活动方法进行 菠 固化，编制了《TPM 蝴 管理体
系》。同时
芯 编制了 2000 多台设 锚 备的 295 套《设备 T 绒 PM 自主维护标准书》 继 ，改变了设备点检原有 踞 的清一色文字格式，使 舒 职工在进行点检时有图 朱 可依有字可看，方便了 苗 职工学习和使用，达到 砸 了人人会点检能点检的 录 效果。最后，推进办公 乡 室把 XX年的整个 TP 瑚 M 工作进行了梳理，把 妻 不合理改善问题、OP 训 L教育情况、现场优秀 塞 改善案例、标杆小组设 芋 备故障指标等进行汇编 浙 ，形成 TPM 活动第一 胺 阶段推进指导手册，为 洛 后续一般小组 TPM 活 箱 动的开展提供了宝贵资 赌 料。
基础管理取得新成 瓷 效。
经过一年多的 罢 活动，职工的聪明才智 卑 正在反复的 TPM活动 展 中不断地转换为企业的 逸 财富，不合理问题不断 舀 得到彻底改善，小组活 烈 动区域面貌焕然一新。
稻 针对一个个安全、点检 慷 、定置、作业困难等问 吮 题，TPM 小组成员进 斗 行了 370 多次极具特 杉 色的实用改善，实现降 症 本增效 76 万多元。强 聪 化了设备的基础管理， 冬 为公司全面开展 TPM 震 活动起到了实质性的推 华 动作用，部门之间形成 恰 了齐抓共管、相互配合 衙 的 TPM运行体系。
掠
总的讲，TPM 活动 雏 的开展在受到市场低迷 益 和内部积累问题的共同 丫 影响下，在面对设备层 晴 出不穷的问题下，承受 揖 的压力十分巨大。广大 董 领导干部、职工能够严 衙 格按照公司的部署和要 痒 求扎实工作，为 TPM 龙 活动的开展付出了艰辛 噎 的努
力，也做出了难能 怔 可贵的贡献。在这里， 补 我代表公司向广大领导 测 干部、职工表示诚挚的 寿 感谢！
当然，我们 株 在总结成绩的同时也要 陡 清醒地把握存在的问题 浚 ，以便在今后工作中扬 卡 长避短，取得新进步。
瓣 在管控的管理模式下， 喻 我们的管理方法距实际 兴 经营需求还有很大的差 掩 距，分公司的自主管理 俏 还有待提高，职工的自 渣 主管理和自我控制能力 剖 还有待提高，这些是我 浙 们下一步工作中的难点 曼 和重点。
二、后续 TP 镀 M 管理工作的主要思路 丈 和举措
作为一个制 堵 造型企业，设备是我们 怔 重要的生产装备。在公 码 司“转机强企”的攻坚 锑 时期，我们要以“提高 盈 生产效率，降低维修成 宇 本”为目标，以精细化 织 管理为主线，以培训为 劫 基础，以持之以恒的开 锌 展小组活动为关键点， 哼 深入推进 TPM 活动的 员 开展，将 TPM 活动的 案 优势转化为公司的核心 涂竞争力的优势，确保公 凸 司“转机强企”战略的 牌 顺利落实。
深化管 籍 理，使 TPM 活动能一 稚 步一个脚印的向前发展 扭 。
在我们标杆小组 辗 活动成果可以看出，我 菌 们的管理项目没有明显 本 的减少，管理周期没有 壤 明显的变长，设备清扫 确 时间没有变短，活动效 纱 果令人很不满意。那么 妻 我们如何推进TPM 活 晃 动才能达到预期少、长 乾 、短的效果呢？我认为 另 应该从以下五个方面进 泼 行，既：学、实、通、 每 标、评。一学：努力学 爆 习 TPM 基础知识，广 疡 泛传播、学习实际工作 漱 和 TPM 活
动开展过程 贮 中的经验和方法。二实 及 ：要把 TPM 活动于实 余 际工作相结合，实 XX 译 年度 TPM 工作总结会 忆 议上的讲话 同志们：
右
今天我们胜利召开了 喳 XX 年度 TPM 工作总 悲 结会议，刚刚XXXX 违 总经理助理代表公司作 茸 了 XX 年度 TPM 工作 仟 总结报告，并对公司 X 附 X 年度 TPM 工作中， 歌 涌现出的一批优秀的先 熏 进集体和先进个人进行 趴 了表彰。会议进一步分 曰 析了当前开展 TPM管 陨 理工作的形式，提高了 瓮 思想认识，明确了工作 掷 目标。特别是 XXXX 在 总经理助理的总结工作 景 报告，实事求是、客观 渔 地总结了公司 XX 年度 恬 的设备 TPM 管理工作 郭 ，深入准确地分析了在 窒 推进 TPM 管理工作中 痴 存在的问题，系统的部 第 署了 XX 年全年设备 T 爹 PM 管理工作的主要思 擞 路和举措，对公司全面 葬 开展 TPM 活动有很强 酵 的指导性和针对性。我 芭 完全同意这个报告，会 苇 后各单位、各部门要结 宜 合本职工作，不折不扣 搽 抓好TPM 活动的开展 藐 落实，同时也希望大家 蛰 针对 TPM 活动推进、 怜开展过程中存在的问题 瘁 积极谏言献策，努力推 镇 进 TPM 活动在公司的 舰 良性发展。
下面借此机 藩 会，我再强调三点意见 粤 。
一、提高认识， 曙 全员参与，增强职工的 冻 自我管理和自我控制意 滞 识。
在市场这个优 燥 胜劣汰的大环境中，在 原 公司“转机强企”
殉 的过程中，公司想要有 摘 新的发展，就必须以先 丁 进的精益理念来提升管 剔 理能力，要从重视硬件 磋 投入转换到重视管理上 盅 来。那么公司如何才能 倔 巧妙地化“危”为“机 瞩 ”，逆流而上，实现弯 能 道超越呢？答案就在于 浙 “加强内部管理与控制 酝 ，提高生产效率，消减 叛 生产成本”这些不能是 管 仅仅停留在管理者口中 冈 的空洞口号，而是要更 德 多的转化为我们积极修 舵 炼“内功”的切实行动 倚 。我们知道任何一项精 赏 益工作都不可能一簇而 甭 就，需要我们持之以恒 育 的学习、总结和提炼， 毅 更是一个需要经历从理 豌 论到实践，从实践到理 漾 论的反复的、长期的一 湿 个过程。所以一项精益 驯 管理工作的全面引入， 国 需要我们各级领导人员 泣 ，通过各种管理办法、 遭 手段，积极鼓励广大职 听 工“立足岗位、立足改 礼 善、立足创新、立足发 喳 展”，仅仅围绕“两提 此 高、两降低、两优化” 裕 的目标，从思想认识转 梨 变到实际行动中，形成 坛 “自主改善、自主管理 梗 、自主创新、自觉创效 漳 ”的长效管理机制。特 钙 别是 TPM活动作为推 琉 进精益管理的一个重要 川 项点，一定要让他成为 须一个提高职工自主管理 翠 的重要载体，要进一步 斧 创新手段方法、完善激 彰 励机制，把活动成果做 缠 实做大。
二、坚定 惋 信心，迎难而上，领导 残 干部带头推进设备 TP 踌M 管理工作在公司内深 运 入发展。
公司在设 为 备管理工作方面还存在 挚 很多不足，个别环节的 织 管理还很粗糙，而设备 案 TPM 管理工作一定是 廓 公司自我发展
的必经之 副 路。公司希望能够借助 陨 设备 TPM 管理工作这 骋 一契机，
发现、挖 舟 掘工作中存在不足，认 评 真梳理，落实完成各项 伐 管理指标；在完成各项 带 管理指标的同时，我们 乍 一定要以“注重细节， 净 注重实际，注重操作” 亡 为原则，有正对性的提 磁 出解决方案，使每一项 皂 解决方案都具有高度的 段 适用性。要深挖自身资 腹 源，从降低设备故障率 襄 ，提高生产效率、降本 濒 维修成本上下功夫，要 翅 把 TPM 活动的效果真 彦 正体现到各项生产工作 潦 中；我相信“方法总比 薪 问题多，天下没有解决 绷不了的管理难题；管理 痪 离不开实践，实践中出 磺 现的问题就要向实践要 极 答案。”所以各分公司 箩 一定要按照公司的要求 酶 ，在思想上、行动上、 领 组织上、考核上要到位 菌 不要只停留在传达上， 蔗 要深入抓落实；结合 T 旭 PM 活动小组实际开展 酿 情况，切实解决各小组 喇 在开展 TPM 活动中发 讫 现的难点、疑点问题， 怨 切实解决小组活动的数 俱 据整理不真实、不全面 增 等问题，实现管理与被 循 管理的贴身服务。若无 砷 贴身服务，我们开展设 竞 备 TPM 管理工作如何 频 能取得实效？
三、 应 抓好 TPM 活动计划的 忠 实施，切实转变工作作 骨 风。在当前公司发展的 痊 困难时期，我们要大力 指 倡导创新敢干、精干、 雅 实干的作风，要以培训 搂 是基础，持之以恒是关 深 键的思路、办法，做好 帧 设备 TPM 管理的推进 榴 工作，在开展小组活动 袭 的过程中积累经验，沉 舀 淀成果。要坚决反对那 晋 些遇到
困难和问题绕着 滑 走、明哲保身的行为； 矗 坚决反对那些只讲大道 茧 理、说了不做或虽然说 铀 了也做了、但做不到位 值 的行为；坚决
反对 熏 那些只会提问题、只会 耽 评头论足，而不在解决 嚷 问题上想办法的行为。
载 一定要把 TPM 管理工 都 作扎扎实实地开展起来 秉 ，要把 TPM 管理工作 艇 ，作为长效工作来抓, 持 进一步统一思想,提高 妖 认识,精心组织,科学 沃 筹划,用精益的理念和 丹 先进的工具，减少设备 雅 故障、提高生产效率， 咐 降低维修成本，真正为 罚 公司提质增效增添动力 潘 。
总之，这次会议 角 后，希望大家立刻行动 嘎 起来，把该做的事情做 控 好，公司发展得靠我们 咆 所有职工共同努力，也 乾 只有公司得到发展，才 煽 能惠及到我们每一个人 陌 。今年是公司“转机强 蜒 企”的关键转折点，公 缩 司上下一定要坚决统一 舆 思想、坚定信心，在思 芥 想和行动上与公司各项 仍 决策、部署、举措保持 观 高度一致，以勇往直前 学 的正能量，心往一处想 躁 ，劲往一处使，在各自 董 岗位上主动担当、激情 处 奋发、顽强拼搏，以我 独 们每个人钢铁般的意志 五 和坚强的执行力，共创 摇 美好明天。谢谢大家。
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企业培训领导发言稿 培 娜 训是发展第一要务
剪 学习是永不枯竭的资源 栽 各位领导、各位师傅：
擦 大家好!
首先我代 寨 表***对在百忙当中 列 能够参加本次职工教育 逸 培
训动员大会的各...
篇三：精益管理演讲稿
管理精益管理2005,5,1 02005,5,1 0问题的类型问题的类型 从目标分从目标分:
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1 ,需改变的问题需改变的问题2, 2,需实现的问题需实现的问题实现目标的手段来分实现目标的手段来分:1 :1 开放型的问题实现目标的手段来分实现目标的手段来分:1 ,开放型的问题:1 ,开放型的问题开放型的问题2, 2,封闭型的问题封闭型的问题管理问题倾向于开放型管理问题倾向于开放型技术问题倾向于封闭型技术问题倾向于封闭型
问题意识问题意识 问题是一道屏障问题是一道屏障有问题并不时坏事解决问题并不是想当然的事情解决问题的过程是应用和提升思解决问题的过程是应用和提升思 解决问题的过程是应用和提升思解决问题的过程是应用和提升思维能力的过程维能力的过程解决问题是一种技能解决问题最好成按步骤建立模型认识到模型的局限性 有问题并不时坏事 解决问题并不是想当然的事情 解决问题是一种技能 解决问题最好成按步骤建立模型 认识到模型的局限性
发现问题的方法发现问题的方法 1 , 1 ,直觉法直觉法: :看图表法: :控制图相关图相关图3 3 数据分析数据分析 概率分析 3, 3,数据分析数据分析: :概率分析看 , 控制图, , 听听,
,
摸摸, , 统计表统计表, , 闻闻,
,
经验经验, 直方图直方图,, 2, 2,图表法概率分析概率分析随时分析随时分析比较分析比较分析流程分析流程分析
5W 1 H5W 1 H法法 为什么要做该作业为什么要做该作业?
WHY作业的内容是什么?
WHAT作业用到那些方法?
HOW作业由谁来完成?
WHO作业在哪儿进行?
WHERE作业在什么时候开始和完成? ?
WHY?
WHAT?
HOW?
WHO?
WHERE 作业的内容是什么 作业用到那些方法 作业由谁来完成 作业在哪儿进行 作业在什么时候开始和完成? WHENWHEN
PDCAPDCA循环循环 计划计划-------实施-------检查-------修正---------------PLANPLAN-------DODO-------CHECKCHECK--------ACTIONACTION 实施 检查 修正
PDCAPDCA的循环改善的循环改善 ------谁发现问题谁发现问题,,谁解决或处理问题谁解决或处理问题---谁拥有信息谁拥有信息,,谁决策或参与决策谁决策或参与决策---谁执行方案谁执行方案,,谁参与制定或制定谁参与制定或制定没有简单的问题没有简单的问题 只有简单的思维 ------没有简单的问题没有简单的问题,,只有简单的思维---行动之前先研究原则行动之前先研究原则---没有完美的计划没有完美的计划,,只有完美的控制---C(P)+C(A)
MINIMALC(P)+C(A)
MINIMAL --- --- 只有简单的思维只有简单的思维 --- ---只有完美的控制 ---
解决问题的模型解决问题的模型 定义问题并着重解决问题定义问题并着重解决问题集信息集信息分析数据分析数据题并进行定义题并进行定义确定评价尺度并评价各方案确定评价尺度并评价各方案确定评价尺度并评价各方案确定评价尺度并评价各方案策策执行执行收收明确问明确问制定解决方案制定解决方案决决决决
经验的作用经验的作用 经验可以” 提升’ 解决问题的能经验可以” 提升’ 解决问题的能力 力,,但经验也” 阻碍” 找到问题的但经验也” 阻碍” 找到问题的根本原因根本原因,,当用经验解决问题的时当用经验解决问题的时候候 问题有重复出现问题有重复出现 那么经验”候候,,问题有重复出现问题有重复出现..那么经验失效”失效”那么经验”那么经验
定义问题定义问题 管理中的问题管理中的问题质量成本交货期设备安全 质量物流物流资金流资金流信息流信息流价值流价值流 成本 交货期 设备 安全
篇四：精益管理演讲稿
集团精益改善主题演讲比赛演讲稿演讲稿选登
改善在路上
王培
在演讲开始之前，我想送给大家一个数字模板，“1.01365=37.8，0.99365=0.03”这个模板现在被越来越多的精益企业所推崇。如果我们把现在的成绩视为 1，每天进步 0.01，一年之后，将收获 37.8 倍的惊喜，反之，如果每天退步 0.01，一年下来，我们的成绩将几乎归零。希望每个人都能从这小小的模板中领悟其中的真谛，也希望集团公司的精益改善能从每天进步一点点的 0.01 开始，让改善这条道路在我们脚下延伸!今天，我演讲的题目是：改善在路上。
金秋九月、云淡风轻，丰韵的土地上到处散发着硕果的清香，而走进我们登电集团的每个企业，更是让人感到激昂奋进的正能量扑面而来，时时洋溢着创业的激情，处处涌动着发展的浪潮。
2014 年，被称为中国全面深化改革元年，十八届三中全会确定的政治、经济、民生等15 个领域的 60 项改革密集出台，标志着中华民族向着美丽中国梦迈出坚实的一步!也是历史惊人的巧合，和我国改革开放同步起航的登电集团，也在 2014 年作出了一个重大抉择——
精益改善，从此，登电改善号正式启航，这条路，因为没有终点而令人神往，这条路，因为每天都在延伸，让我们浑身都充满力量。
大家都知道，集团公司的煤矿、电力、有色金属和新型建材四大产业支柱中，在经济低迷的特殊时期，热电公司的经济效益是最好的，热电的运转是否正常，对公司至关重要，我们一定要有挑大梁走前头的责任和担当，记得热电公司领导班子开会时，对改善工作提出
这样的要求：我们就是要像丰田公司那样，让全体干部员工都处在着魔上瘾般搜寻和解决问题的状态中。
正是在这种思想的指导下，在改善的数字魔力引导下，我们热电公司便涌现出这样一群爱较真的人，走进管理的良性循环。在我们公司，大的改善项目如数家珍，小的项目更是灿若星河。改善环境污染所上的脱硫设施，获得财政补贴 420 万元;收球网改善后，从之前80%的收球率提升到 99%，一年为公司挽回损失数百万元;今年 5 月份刚刚完成的生产生活区所装的照明设备灯具节能改善，每年可以为公司节省 79 万元的电费;公司政工处也不甘落后，联系检修处利用废料自己制作篮球底座，为公司节省 2 万元的设备费用。
有形的改善体现的是价值，无形的改善体现的是形象。生产区有一条人工小溪，常年的脏水污水，处理着非常头疼，有人想了个法子，往小溪内投几尾鱼进去，既改善了水源，又美化了环境;外来煤车进出煤场，轮胎上总会被压上很多煤带走，我们在出车路面上挖出了一道刚好容轮胎转一圈的沟槽，沟槽里充上水，煤车开过就会将轮胎上的煤冲洗的干干净净，既给轮胎降了温，又将煤留在了热电。这些个小小的改善项目，通过大家自动自发的行动，生根发芽开花结果，这一串串的看得见摸的着的变化，无不说明我们正在改善之路上昂首阔步!更彰显了我们是一支勤于钻研、善于思考、乐于奉献的优秀团队!
有专家指出，中国经济的低速发展在未来很长一段时间内，将成为一种新的常态，每一个行业都会不可避免的走进寒冷的冬季，在企业形势困难的大背景下，改善将是一个长期课题，考验着管理者的智慧和能力，也体现着员工的奉献和忠诚，我们既要有拓展百万项目的大手笔，也要有节约一滴水的小窍门，我想这就是登电精神的最佳体现!
各位评委，各位领导，各位工友。沧海横流，方显英雄本色，我不是英雄，我只是登电的普通一兵，但我知道只要努力改善，我就会有超越自我的力量源泉，我更坚信：在勇于开拓，锐意改革、积极进取的领导班子带领下，登电一定会在打造精益标杆企业的道路上奋
力拼搏，书写新的辉煌!
精益改善，企业的重生之路
梁瑞梅
我今天的演讲就从讲故事开始。有一头驴不小心掉进了一个很深的废弃枯井里，主人权衡了一下，认为救它上来太费劲，就头也不回的走了。枯井里就只剩下孤零零的驴。更为糟糕的是，每天还会有人往枯井里倒垃圾。驴很生气：真倒霉，我都掉进枯井里没人要了，还有那么多的垃圾砸到头上，这不是存心把人往绝路上逼嘛!可是有一天，它的思维发生了转变，它决定改变自己的生存态度。每天，它都把垃圾踩在脚下，还从垃圾中找些残羹来维持自己的体能。终于有一天，垃圾变成了它的垫脚石，让它重新回到了路面上。身处逆境，它学会了适应、学会了改变，是坚持不懈的改善让它获得了重生!
有些时候我就在想，我们的人生、我们的发展道路不也是如此吗?面对经济形势持续低迷，困难当前，没有现成的梯子可供我们攀援，我们只有转变观念、主动改善，才能保得生存、扭亏为盈!
很多时候，那些不好的工作习惯、不负责任的行为、不够严谨的作风，给我们的工作制造了很多“垃圾”：无效的重复劳动、消极的等待、“家大业大浪费点儿没啥”的思想，都在无形中销蚀了我们的锐气、磨平了我们的棱角。面对改善，我们能否从思想上实现从“围观”到“参与”的转变?能否一鼓作气、齐心协力推走“垃圾车”、创造清洁有序的工作环境和生活场所?毫无疑问，“5S”管理就是我们的制胜法宝!今年以来，我们新玉煤矿从“5S”做起，实现了改善总动员。在平地，通过践行 5S，不少人锻炼成了多面手：漫画墙上的图案褪色了、残缺了，我们就是美术师;大楼外墙破损了、弄脏了，我们就是粉刷匠;花池里花草该修剪了，我们又成了园艺师;码头上的旧工字钢该码放了，我们摇身一变当起了搬运工。
当然，改善不只是心态，还有细节。那就是从细节做起：降低成本、消除浪费、增加
效益!在我们新玉煤矿，大家针对管理中的短板、工作中的不足，对问题“垃圾”进行了 PDCA循环利用。生产科把 2000 多米的废旧钢丝绳截成钢丝绳椽杆来代替木椽杆使用，把报废的注水钻杆、六棱铁加工成铁钎椽，并在采掘作业面推广应用。钢丝绳椽子韧性好，铁钎椽强度高，既提高了支护质量，还做到了无限次循环利用，每月可节省木料开支 12000 多元。安全科发现瓦斯便携仪维修费用高、购买新的便携仪支出又很大，就自己维修，5 月份以来就成功维修便携仪 48 台，节省开支 15000 多元。自己动手做改善，让我们清理了垃圾、转变了观念，养成了科学规范的习惯。
改善的关键是目标。保安全、降消耗、控成本、提质增效就是我们设立的一个个目标。生产系统方面，今年井下先后进行了两次综采搬迁，采掘接替非常顺利，产量也大幅提升，八月份这次搬迁我们还自己组建队伍，拆卸运输安装一条龙，不但节约资金八九十万元，还为明年乃至以后的安全生产打好了基础。质量标准化方面，巧妙运用 5S 和目视化管理这两个工具，现在：巷道里处处灯火通明，设备设施完好，各种标志醒目，标牌规划整齐有序，电缆管道吊挂规范，洒水降尘及时有效，人员素质大幅提升。随着两部架空人车的安全运行，优化后的提升运输系统更加安全、快捷;覆盖全矿井的语音广播，让大家在收听着安全管理知识的同时随着舒缓的音乐调整状态。就这样，我们用感恩的心态、诚信的品质、高效的沟通、优秀的团队，精心制作着材质优良的爬梯，这些暖到“心窝”里的改善使提质增效不断成为现实!
有人说：煤炭行业的寒冬已经来临，短期内难以走出低谷。依我说：这不过是市场把我们的企业扔到了驴背上。现在，为了让企业早脱困境、提高效益，公司领导已经给我们取到了真经，精益改善就是一部优良的爬梯!而我们只要团结一致、努力拼搏、自我挑战、勇于改变!众人拾柴火焰高，众人划桨开大船。改善，就是一项独行快、众行远的事业。走在精益改善的道路上，我们必将所向披靡，在重生中实现百年登电的梦想!
改善，以人为本
刘晓丹
相信读过《现场改善》这本书的人对下面这段话不会陌生：
“改善一开始，每个人都为之震撼，有些东西不一样了。以往员工来这里只是为了工作，而现在改善让人大开眼界，它能让人三思而后行。我们的工厂看起来更干净、整洁、并且更安全。我个人认为，改善不仅在工作上对我有所帮助，在家也同样如此。我们不再是为了问题本身，仅仅是为了做得更好，这就是改善教我们的……”
这是乔治食品公司的作业员玛丽娜对她自己在公司里的改善经历做出的评价，从玛丽娜的这段话里可以感觉到员工一旦参与改善的工作，就能改变他们的想法和行为，并且能够发现其中的好处。问题的关键是如何调动员工的积极性，让其主动参与到改善工作中，这是我们首先要做的。
今井正明在《现场改善》这本书中提到，现场改善是一个以人为本的系统，也只有当以人为本时才会起作用。丰田公司同样把“改善”和“尊重人性”作为其战略的两大支柱，也是他能够成功的关键所在。不论以人为本还是尊重人性，都强调的是人在整个改善过程中的重要性。所以说，员工在这其中起着至关重要的作用。
说到尊重人性，想起我的一次经历，改善工作开展初期，我到水泥公司采访一名篦冷机巡检工，由于当天他上的是夜里 12 点的班，为了不耽误他工作，只能把采访安排在他下班之后。考虑到后夜班比较辛苦，占用他休息时间，我心里很过意不去，就在吃早饭时顺便给他带了一份小米粥，两个包子和一个鸡蛋。那段时间水泥公司正处于转产期大家都比较忙，见到他时已经上午九点多了。我把已经不算热乎的早饭给他时，他除了显得不好意思外，还带有一丝惊讶，最后他说了一句：太麻烦你了……当时我心里想这句话应该我说才对，感到不好意思的也应该是我。当天的采访进行的很顺利。第二天，我们要到他家里采访他的妻子
平时是如何支持他的工作的。他妻子见到我们时的亲热劲儿至今我依然清楚的记得。听说我们要用摄像机拍摄，还刻意收拾打扮了一番。采访中她一直紧紧拉着我的手，像拉家常一样讲述他们家的琐事。采访结束我们离开时，他们一送再送。直到现在每次路过他的岗位时，他都会笑着向我招招手，打个招呼，让我心里倍感温暖。这件事对我启发很大，当初我没想到一顿简单的早饭，一个小小的举动会换来如此多的热情。我不知道如果我换一种方式和他接触，直奔主题的采访我想要的内容，会不会是另外一种结果?但我知道，我从一个晚辈对长辈的尊重和关心出发，换来的也是他对我工作的支持和尊重，正是这种从人性出发的相互尊重和关心才会让彼此心满意足。同样的道理，有时我们会抱怨员工对改善工作有抵触心理，使工作无法开展，或者开展效果不理想，那么我们不妨试试这种尊重人性的温情方式，也许我们会有意想不到的收获。
今天我站在这里回忆这次经历时，每次采访的场景给我的触动仍像电影一样一幕一幕在脑海中无数次的回放。无论走到哪里，总能让我寻找到好好把工作做好的动力，有一种无形的力量在推着我向前，这种力量是使命感，是工友们传递给我的干劲和精神，是以人为本、尊重人性换来的所得。可是我一个人的力量实在太小了，我只希望我的努力能够传递给大家更多的能量和信心，给我们的企业注入一股向上的活力，在改善之路上实现至臻境界!
持续改善，我们必须要做的事
马中华
我的演讲首先从一个故事开始。我接下来所说的是一个跑步者的计划：
第一个月，他要跑完家属楼到学校的 1000 米路程。
第二个月，他要跑完 1050 米路程。
第三个月，他要跑完 1100 米路程。
第四个月，他要跑完家属楼到医院的 1200 米路程。
(第五个月、第六个月······)
一直到第二年，他要跑完家属楼到汽车站的 5000 米路程。
对我们在座的每个人来说，或许这个计划根本就不起眼，甚至会嘲笑，这个人根本就是一个懒人，这是在为他自己制定的一个长跑妥协书，一个月才多跑 50 米，100 米，太丢人了······
但是，当我告诉你，这是一个才 14 岁，患有先天性单腿残疾，并伴有癫痫病的男孩制定的长跑计划时，你又做何感想呢?6 年后，当这个男孩儿在全国残疾人运动会上一举夺得金牌时，有记者问他成功的秘诀，他只说了一句话：“每次跑步时我都对自己说：‘让我跑完这段路。’”
这是一个真实的故事，它告诉我们，在任何一个具体的领域，如果以微小的但持续的进步坚持下去的话，都将以水滴石穿的力量获得巨大改变。这就是循序渐进，这就是持续改善。
自从今年年初董事长提出“改善是企业的永恒主题”后，“改善”一词像旋风似的，席卷集团每个角落，一时间人人都在谈改善，个个皆在说改善，学改善、做改善已然成为当前我们管理工作中的“重头戏”。
要知道，想要取得成功，有一个非常好的方法就是向成功者学习，复制他们所采用的信念、策略。正如持续改善，它并非我们独创，而是从日本的丰田公司学到的。丰田模式是一套卓越的企业管理模式，它涉及到企业选择何种使命和价值观，如何调动全体员工的积极性和主动性，持续改进创造价值的流程，以实现企业的目标。丰田模式的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益改善之旅。
在当今越来越恶劣的市场环境中，每个企业所面临的外部环境是一样的，我们谁也决
定不了，谁也改变不了，我们唯一能改变的，就是自己，降低发展成本。在企业的生产经营过程中，肯定存在诸多的问题和浪费，消除这些问题和浪费，就能最大限度的降低运营成本，在市场竞争中才会能优势。
对于一个追求卓越的企业而言，关键不在于自身存在多少问题，而在于是否有识别、分析、正视进而解决这些问题的勇气与能力，这就意味着企业必须随时随地寻找自身存在的弱点，详细分析问题产生的原因，提出客观可行的解决措施，同时制定标准,避免类似问题再次发生，最终达到持续改进的目的。优秀的企...