人力资源部导师带徒徒弟总结8篇人力资源部导师带徒徒弟总结 网站：http://www.sjzzs.gov.cn邮箱：ddjyzzncb@163.com2014年第3期总第628期草原英才技能领下面是小编为大家整理的人力资源部导师带徒徒弟总结8篇,供大家参考。
篇一：人力资源部导师带徒徒弟总结
：http://www.sjzzs.gov.cn邮箱：ddjyzzncb@163.com2014 年第 3 期 总第 628 期 草 原 英 才技能领先 带徒传技2011年 7月，中共中央组织部、人力资源和社会保障部发布《高技能人才队伍建设中长期规划（2010—2020年）》提出，到 2020年底，国家将依托中华技能大奖获得者，部分在技能含量高、高技能人才密集的行业和大型企业集团工作的全国技术能手，以及部分掌握传统技能、民间绝技的技能大师，建立 1000个左右的国家级技能大师工作室。主要任务是：立足企业进行科技创新和技术攻关，实施技术改造、解决生产技术难题、推动企业产业升级和技术进步；开展技术交流，加快高技能人才集聚，形成技术创新团队，为技术研修、创新、教学改革提供交流平台；以技能大师为项目（工种）带头人，传绝技带高徒，为企业及社会培养技能骨干；制定工作计划，通过开展技术创新、同业交流和带徒传技等活动形成有价值的成果，搭建高技能人才研修平台，发挥具有绝招绝技的高技能人才和技能带头人在传承传统技能技艺和推动现代高技能人才培养工作中的作用。“技能大师工作室”把生产技术攻关、新技术应用以及新项目、新产品的开发与技能人才培养有机结合起来，可以为高技能人才开展技术研修、技术攻关、技术技能创新和带徒传技等创造条件，推动技能大师实践经验及技术技能创新成果加速传承和推广。大师工作室的建立，旨在给技能大师创造一个环境，提供一个平台，更好发挥大师在培养技能人才方面的优势，它将成为技能人才培养的重要模式。截至 2013年底，经人力资源和社会保障部审批，我区已建立了 9个国家级技能大师工作室，上期刊发的李文玉、宋殿琛、卢仁峰和魏建雄 4位“中华技能大奖”获得者是“国家级技能大师工作室”的领军人物。本期介绍另外 5位“国家级技能大师工作室”领军人物。郭晋龙：呼和浩特铁路局焊轨段电工、高级技师。1980年初，郭晋龙调入呼铁局工务修配厂（焊轨段前身）。30多年来，当初只有初中文化、连简单的电路图都看不懂的他自学成才，成为闻名全路的工人专家。他主持和参与的 30多项大型技改、项目累计为国家和企业挽回经济损失 900多万元，创造价值 1100万元。2011年 1月，他研发的“钢轨焊缝双频正火设备及工艺”项目在国家科学技术大会上被评为二等奖，这是中国铁路工人第一次获此殊荣。从学习引进、消化吸收到自主创新、全面提升，郭晋龙开创了中国工人在铁路建设钢轨焊接领域的一条腾飞之路。他先后获“全国技术能手”、 “全国优秀共产党员”、 “全国五一劳动奖章”和“全国劳动模范”等荣誉称号，从 2010年开始享受国务院特殊津贴。—— — 国家级技能大师工作室及获奖者介绍郭晋龙（左 1）正在检查仪器设备28网站：http://www.sjzzs.gov.cn邮箱：ddjyzzncb@163.com2014 年第 3 期 总第 628 期 草 原 英 才李庆刚：包头钢铁（集团）有限责任公司白云鄂博铁矿挖掘机司机、高级技师。他先后完成多项技术技能攻关项目，其中“大型振动给料机可调试出料口研制”项目获冶金矿山科技进步三等奖;提炼的“WK—10挖掘机干油自动润滑改造”等先进操作法共创效益1100余万元。“技能大师工作室”成立以来，提出并实施了“改进制作新型 10M电铲牙尖，保护铲斗斗唇，延长铲斗使用寿命”等技能革新，减少了牙尖消耗和铲斗焊接，提高了电铲工作效率，降低了维修成本，仅此一项，每年可节约维修费 60余万元。他提炼总结的“露天采场高陡边坡台阶并段采掘操作法”获评包钢（集团）公司先进操作法。他还创新技能人才培养模式，给职工传授完成高难度生产任务所要具备的绝招绝技，在他的带领下，团队成员的操作水平和维修技能均得到提高。所带徒弟中有 1人被评为包钢操作状元、2人通过高级技师考试、5人通过技师考试。张学海：内蒙古第一机械制造（集团）有限公司工具钳工、高级技师。1992年进入一机（集团）公司从事钳工工作。他善于钻研，利用业余时间在厂工学院进修了机械制造的大专课程，还不断自学专业计算机辅助绘图、外语等相关知识，写下了几万字的读书笔记和学习心得。随着理论水平的提升，他在生产实践中将理论知识与实际工作紧密结合，为企业提出各类 QC成果、合理化建议、技术革新和技术改造 40余项，创造经济效益近 200万元。“技能大师工作室”通过开展“高师带高徒”活动，培养了一批高技能人才，被聘为中国兵器工业集团公司首批技能带头人。先后获全国首届“国防科技工业技术能手”和“中国兵器工业集团劳动模范”荣誉称号，2004年被授予“全国技术能手”。郑贵有：内蒙古北方重工（集团）有限公司车工、高级技师。他1992年进厂当学徒工，经过 22年不懈磨砺和追求，成长为一名新时期企业的知识型、技能型复合人才。他练就了娴熟的操作技能，不仅是公司的技术尖子，更是关键技能的带头人。他创新的圆锥切削法，得到广泛应用，撰写的《细长丝杆的车削技术》论文获公司学术论文一等奖。作为“国家级技能大师工作室”的领军人物，他把自己的精湛技艺毫无保留地向年轻一代传授，带出的 12名高徒，都已成为生产骨干。他先后获“全国技术能手”、 “兵器工业技术能手”和“全区技师高级技师突出贡献奖”等荣誉称号。2008年，他首批享受国务院特殊津贴，是自治区获此殊荣最年轻的高技能人才。郑桂杰：女，北方联合电力有限责任公司达拉特发电厂继电保护高级技师，电气专业首席工程师。郑桂杰是我区唯一一名成为“国家级技能大师工作室”领军人物的女性高技能人才。进厂近 20年，她一直从事继电保护这个普通工作，却创造了不平凡的业绩：1997年，获自治区电力系统继电保护专业统考第一名；2004年，代表北方联合电力公司参加全国电力行业继电保护技能大赛并获得发电类继电保护团体三等奖；2006年，获“全国电力行业技术能手”荣誉称号。她以爱岗敬业无私奉献的精神，谱写了一曲献身电力事业的青春之歌。☆（内蒙古自治区人力资源和社会保障厅职业技能鉴定指导中心供稿）（本栏编辑 / 周居霞）李庆刚（左 2）为工友讲解技能操作原理张学海（左 3）与大师工作室成员进行技术交流郑贵有（右 1）给徒弟做操作示范郑桂杰在生产车间29
篇二：人力资源部导师带徒徒弟总结
2 2022 年上半年人力资源工作总结及下半年工作计划2022 年上半年，公司人力资源工作以“三基一降五提升”为着力点，紧紧围绕工作主线，逐步建立健全制度体系、夯实基础管理、突出青年人才培养，努力为各项工作提供组织和人才保障。现将人力资源 2022 年上半年工作总结及2022 年工作计划汇报如下：
一、2 2022 年上半年工作完成情况 （一）全面搭建人力资源制度体系，夯实基础管理 为保障公司人员管理工作有序推进，结合公司“三位一体”的制度体系建设需求，建立人力资源制度体系。2022 年上半年制度搭建涉及到劳动合同签订、职工奖惩、考勤管理、员工绩效考核等多个方面。2022 年上半年完成 X 项人力资源制度和 X 项流程编制，为公司人员管理提供制度保障。
（二）推进全新管理模式，开展岗位匹配和人员招聘工作 1.按照“建管一体化”的总体思路，采取全新管理模式，2022 年上半年，通过对比分析对比多个岗位编制和岗位职责，按照“一岗双责，一人一岗”原则，将职责相似岗位进行对标，完成全体人员转岗调配。同时，考虑到不同时期的重点工作，使人员配置达到最适合状态，保证建设及业务准备同时推进，部分人员通过借调方式，参与相关部室的工作，达到资源人力的适当补充。
2.2022 年上半年为全面落实业务人员到位，以高质量人才引进为抓手，适时、适量补充人员。自 2022 年 X 月开始组织外部招聘工作，招聘 X 个岗位共计XX 个编制。经初步筛选后，对 XX 名候选人进行了在线综合能力测试，并于 X 月组织了社会招聘初试选拔，X 月组织了校园招聘初试选拔，累计面试人员 XX 人
次。严把人员入口质量关，不断壮大优秀干部人才队伍源头、优化结构，为业务运营需要提供人才支撑。
（三）以“每月一课堂”为载体，提升人员综合业务素质
以建设学习型企业为主线，制定了《2022 年度“每月一课堂”活动实施方案》，并于 2022 年初启动“每月一课堂”学习活动，聚焦人员综合业务素质提升，通过双向有机结合，打造高质量效能课堂。
1. 上下结合，注重学深悟透。“上”指认真组织参加集团层面的“每月一课堂”集体学习，要求全员参与学习、撰写个人心得，确保集团工作重点、学习重点深入基层、深入人心。“下”指公司严格落实“每月一课堂”活动实施方案,明确责任主体、组织方式和培训要求，积极鼓励领导班子、干部职工带头授课，按照全年培训计划充分利用线上线下等多种形式参加各类培训，进一步满足各层级职工的培训需求，加强参与度及思考深度、输出效果，有效提升职工基本功。
2. 学用结合，注重指导实践。注重通过培训提升职工解决问题的能力，在课程安排、培训重点上注重理论与实践相结合，既有公司 2022 年经营工作报告、党建工作报告解读、第十九届六中全会精神解读等理论性较强的课程，也有企业数字化分析企业引领企业、动态调度机制的实操等实践性更强的课程。同时，将每月一课堂活动与党史学习教育紧密结合，以理论知识集体领会、系列活动集体参与的方式引导全体党员职工将理论知识应用到日常工作中，做到学史力行、指导实践、推动实践，以高质量的党建工作促进业务工作的持续推进。
（四）加强人才选拔与培养，充实人才后备力量 1.2022 年上半年围绕“培养一支技术精湛、素质过硬的运营队伍”的工作主线，根据运营公司自身的发展定位、业务规划和需求分析，开展青年人才选拔形成人才梯队的建设模式。在前期自愿报名的基础上，分别于 X 月、X 月以笔试、面试相结合的方式进行了考试，最终确定综合成绩排名前 X 名员工作为 2022 年
优秀青年人才。通过培训全面提升各项专业技能及综合管理能力，从而进一步优化青年人才储备结构，满足长远发展对专业化高素质人才的需求。
2.为贯彻落实集团及公司加强人才培养的总体要求和部署，有效激发员工的工作热情和团队凝聚力，充分打造多岗位专业型人才，在 2021 年“师带徒、老带新、一帮一”活动基础上总结经验、完善方案，于 2022 年 5 月初启动了新一批培养工作。通过签订师徒协议的方式成功结对 XX 对师徒。同时要求在全年日常工作中，导师徒弟以重点工作及自身岗位职责为中心，理论与实践相结合，以青年人才队伍建设与培养为重点，坚持工作学习化理念，快速提升人员业务能力，进一步发挥人才效应，增强发展后劲，保持持续稳定发展而确立的一项旨在发现青年人才、锻炼青年人才、培养青年人才、造就青年人才工程。
3.为解决操作技术队伍扩充时间紧张的问题，激励广大员工提高工作效率，以建立 “5+5+11”为关键竞聘节点，按照《XX 岗位竞聘执行方案》组织完成面试工作。根据竞聘者的培训成绩、工作表现、经验水平、管理能力和竞聘表现综合量化，最终选拔出 XX 人员，为确保投产前形成基层管理团队奠定基础。
（五）为职工谋福利，切实解决职工实际困难 1.帮助员工解决落户问题。4 月初对员工落户需求进行统计，通过领军企业人才的途径为职工解决落户，已向有关部门提交了相关材料，正在与 XX 局积极对接此项方案落户手续，将充分利用关于落实市 XX 局“优化营商环境二十项措施”实施方案及 XX 市战略型领军企业和相关政策，做好员工落户相关工作。
2.帮助职工解决子女就学问题。于 4 月初对现有职工子女就学需求进行了统计，并成功与 XX 区企业服务局对接，就职工子女就学问题进行了专题研讨，将X 名子女入学需求情况统计上报，同时针对职工购房、落户等情况进行了说明，积极协调解决迫在眉睫的职工子女就学困难，预计 6 月即将启动入学报名工作，切实保障职工安居乐业需求。
二、工作中存在的不足 （一）人才梯队的建设模式仍待完善。上半年虽然开展了青年人才选拔、关键岗位人员竞聘等工作，但青年人才、关键岗位人员的培养模式尚未明确。
（二）业务人员取证培训工作进度滞后。随着投产运营时间的临近，人员的培训取证工作已经进入倒计时阶段。受到疫情影响，很多线下培训课程无法启动，严重影响人员取证工作。
（三）人力资源制度体系建设仍待完善。人力资源制度是公司管理的“标尺”，也是保护职工的“护身符”，既要严格遵照国家相关法律法规，又要满足运营公司管理需要，同时还要保障职工的合法权益。目前，人力资源制度体系尚不完善，很多制度仍然缺位。
三、2 2022 年下半年工作思路与计划 2022 年下半年，人力资源工作将继续坚持“党管人才”的原则，确保在完成项目建设过程中充分发挥人力资源的核心驱动力，引领全体职工牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”做到“两个维护”，努力建设一支理想信念坚定、综合素质优秀、专业能力过硬、适应企业长远发展的优质人才队伍。
（一）优化人岗匹配方案，严把外部招聘关口 一是继续优化人员与岗位匹配工作。新的管理模式下，个别岗位会面临“一岗双责”的双重压力，这就需要合理的内部调配及外部单位的临时性借调。
二是开展内部竞聘，优化班组配置。2022 年下半年，业务运营队伍建设将继续通过关键岗位竞聘的方式，开展总监选拔工作。设定科学合理的考核机制，打造畅通的业务运营岗位晋升通道，从而提高业务运营队伍工作积极性，助力基层技术水平不断提升，筑牢业务一线根基。
三是加快外部招聘与入职工作。下半年将继续规范人员招聘与面试选拔流程，梳理、总结上一年度人员招聘与面试选拔过程中
的各项经验，做好外部招聘人员面试选拔工作。同时做好外部招聘人员入职手续办理，为业务运营注入新鲜血液。
（二）加强青年人才培养和职工素质教育 2022 年下半年仍将青年人才思想政治建设摆在首位，抓好理论武装，灵活运用党课教育、专题讲授、典型示范教育、警示教育等方式，引导青年人才打牢思想根基、补足精神之“钙”，增强道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。提升青年人才政治思想建设和理论知识学习，强化青年人才大局意识，正确认识大局，自觉服从大局，坚决维护大局。
坚持注重实践，向一线倾斜的原则。基层优先配置，鼓励引导青年人才到一线基层岗位上任职锻炼，深入参与现场一线管理。特别是参与项目建设等艰苦复杂环境中的实践历练，不断强化青年后备人才的识别、选拔和培养工作，适当结合优秀青年人才特点、业务专长和岗位要求，进行挂职锻炼，促使青年人才快速成长，造就一批发展潜力较大的青年人才。
（三）提升各类员工基本功，强化培训“磨刀石” 一是加快推动人员培训取证工作。加快推进相关培训工作，进而提高业务人员的教育培训工作及持证合规性，将业务工作提升至新水平。二是增强项内部培训管理。按照年度培训工作及每月一课堂年度方案、计划如期开展各项培训工作进一步梳理和完善内部培训管理体系，做好各项培训管理工作台账，通过各类培训学习活动，全面增强干部队伍的凝聚力、创造力、竞争力和战斗力，在中形成人心思进，求真务实的良好作风，促进了人才队伍建设不断向前发展，推动工作不断开创新局面、创造新业绩。三是落实集团公司培训要求。鼓励职工参与集团公司和上级其他单位组织的培训学习活动，做好政工人员继续教育、会计（统计）人员继续教育、雏鹰训练营、拓展培训等各项培训学习活动，落实集团公司各项培训工作要求，做好各级人员三级安全教育工作。
（四）巩固人力资源基础工作，优化管理“工具箱” 一是继续完善和健全人力资源制度体系建设工作。2022 年下半年，人力资源各项制度的搭建工作依然艰巨。尤其是涉及到“一专多能”培养机制的岗位轮换制度、与员工切身利益相关的绩效考核制度、与员工行为规范化管理的奖惩制度，都亟待制度化、规范化。
二是进一步规范劳动关系和劳动合同签订工作。及时完成劳动合同订立、变更、续订各项工作，确保劳动关系管理工作规范有序，不出错、不遗漏。
三是加强系统维护。特别是下半年 7、8 月份涉及大量新入职员工第一手信息资料的收集、整理和审核工作，不断加强人事档案信息管理，完善员工人事信息归档资料，推进系统实际应用，做好信息档案管理和维护，提高系统信息的完成率，实现人力资源管理的数据支撑。
2022 年下半年人力资源工作将继续贯彻落实集团公司要求，全面做好人才的培养、引进和使用工作，为干部职工搭建干事创业的舞台，激发全体员工的创新活力，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。
篇三：人力资源部导师带徒徒弟总结
与愿景 表 2. 1：期望汇整表
上层期望 1、
保障集团战略发展的人力需求；
2、
提供及时准确的人力资源信息， 为决策提供支持；
3、
做好核心人员 管理， 使其不断增值；
4、
维护、 调整员 工合理结构。
横向期望 1、
及时满足部门发展所需人才；
2、
部门协调， 沟通顺畅；
3、
服务支持。
客户 期望 1、
工资发放及时准确；
2、
规范的人力资源管理程序；
3、
职业生涯规划清晰明确， 晋升渠道畅通；
4、
员 工激励措施及时到位。
表 2. 2：
整理分类与定性表 类
别 要
素 定
性 人力资源战略 集团战略发展的人力需求 支持保障 服务支持 人力资源管理制度 健全的 人力资源管理流程 优化和高效的 人力资源管理技术 人力资源结构 招聘 系统的 职位与编制 任职资格 薪酬福利 员 工关系 信息管理 人力资本分析体系 提供信息 及时准确、 明晰、 有效的 设计改革规划
整理过程：
人力资源战略是支持保障集团战略发展的人力需求， 为实现集团经营目 标而服务的。
根据人力资源管理战略， 集团制定人力资源管理的各项制度， 指导日 常人力资源管理工作的具体实施。
人力资源管理流程和人力资源管理技术为实现集团人力资源管理的优化和高效提供了 保证。
健全的人力资源体系不仅要求及时准确的提供信息， 并能够帮助企业设计出 明晰、 有效的改革规划。
表 2. 3：
组织目 的表 组织名 称 人本中心 组织负责人 葛玉良 组织目 的 人本中心是新奥集团的人力资源保障部门， 是员 工健康成长平台的建设者。
中心通过支持各产业集团进行人力资源战略管理、 人力资源制度标准与方法研究、 规划与招聘、 要职要员 管理、 职位与编制管理、 任职资格规范管理、 员 工绩效汇总与分析、 薪酬福利管理、 员 工关系管理、 人力资源信息规范等活动， 使得集团能够拥有合理的人力资源结构， 规范的人力资源管理程序、 支持发展战略的人力资源政策以及具有竞争优势的激励体系。
在保障集团的战略发展的基础上， 确保人力资本的不断增值， 促进员 工健康成长。
定位：
人事管理的专家 组织变革的推动者 经营者的业务伙伴 企业智力资本的守护神 批准：
审查：
提案：
建档：
填写表 3. 0：
组织职能表 序号 职能块名 称 职能概述 1 人力资源战略管理 根据集团发展战略及现状分析， 制定人力资源战略，组织实施并进行评估 根据人力资源计划制定人力资源相关政策与制度， 并组织实施、 监督落实； 跟踪、 研究人力资源技术发展，对产业集团及成员 企业提供技术支持与保障 组织维护任职资格标准与资格评审， 保证任职资格评审的客观、 公正与公平 汇总分析各产业集团人力资源需求， 制定集团人力资源规划； 根据规划组织招聘 明确集团的职位与编制的管理办法， 实现集团规范化管理 2 制度标准与方法研究 3 任职资格管理 4 招聘管理 5 职位编制管理 6 人工成本管理 根据人力资源发展战略， 合理制定和控制人工成本 7 薪资管理 收集汇总与薪资相关的各种信息， 结合集团各类人员特点制定有针对性的薪资政策， 保证核心人员 的稳定结合国家政策帮助指导各产业集团有效落实社会基本福利政策； 做好核心人员 的激励性福利工作 结合国家政策和集团发展情况， 规范各类奖惩行为，做到激发员 工积极性， 维护工作秩序 建设和维护信息系统， 进行人力资源各项信息统计和分析， 为人力资源管理提供决策支持 规范员 工异动手续管理， 指导各产业集团实现人力资源管理的有序化； 通过座谈交流等各种交流形式， 提高员 工的满意度及忠诚度 根据集团人本政策并结合企业发展需要， 为员 工个人的提升提供有效条件， 使员 工与企业共同成长 依据集团人力资源现状， 进行内部员 工职位、 状态、性质变动， 从而达到资源的合理利用 8 福利管理 9 奖惩管理 10 信息管理 11 员 工关系管理 12 员 工成长管理 13 人事异动管理
14 员 工评价管理 根据企业人力资源战略， 不断优化人力资源， 定期 （ 月度、 季度、 年度）
组织对员 工的评价， 为人力资源管理其它工作提供依据 15 人力资源队伍建设 提升系统员 工专业技能和职业化素养， 促进员 工成长16 集团总部日 常管理 针对集团总部员 工开展的各项人力资源管理活动
表 4. 0：
组织活动表 职能块名 称 组织活动 活动说明 人力资源战略管理 内外环境分析 分析集团面临人力资源外部环境特点， 及内部管理状况， 提出存在问题与改进意见与建议 根据集团内外部环境及公司 战略， 确定人力资源愿景、 目 标及实施步骤 落实人力资源战略， 实施过程监控， 避免人力资源战略实施出现偏差 战略制定 协助实施 战略评估 评估人力资源战略制定的合理性及执行的有效性 制度标准与方法研究 制度、 标准与方法研究 收集并汇总分析人力资源相关信息， 形成人力资源各项制度、 标准和技术方法研究报告， 为集团人力资本价值提升提供支持 制度、 标准与方法制定或修订 分析存在问题， 确定制度、 标准与方法调整思路，编制或修订相关制度、 标准及业务指导书 任职资格管理 维护任职资格组织体系 组织年度任职资格评议委员 会换届， 保证任职资格组织的完整与体系的正常运转 修订任职资格标准 根据委员 会要求， 组织修订相关标准， 向委员 会提出修订后的标准草案 组织通用类任职资格评议 编制通用 类任职资格评审方案； 受理员 工晋级申请； 组织召开评审会议； 颁布评审结果 指导其它类任职资格评议 为各产业集团提供业务与 技术指导， 指导其完成专有类、 特殊类职种的任职资格评议 招聘管理 制定人力资源需求计划 根据人力资源规划结果， 组织进行集团总部、 各产业集团人力资源需求计划的制定和审批 通过维护院校关系 等各种方式确保招聘信息发布渠道畅通； 总结招聘技术与 流程， 编制业务指导书， 对产业集团招聘提供相应支持 根据人力资源需求计划， 确定招聘方式， 并组织面试、 签约录用工作 招聘支持工作 招聘实施
职能块名 称 组织活动 活动说明 试用期管理 根据新员 工培养方向， 制定相应的实习 计划， 并进行跟踪， 收集实习 情况及考核评价信息， 并做好转正定级相关工作 总结招聘经验与 教训， 促进下一步招聘工作的更好开展 通过人力资源调研， 制定职位编制管理相关制度，形成编制职位编制管理业务指导书， 指导各产业集团及成员 企业管理职位与编制 根据组织目 标和职位设置情况， 进行工作分析，核实编制总量和各职位编制， 并保持动态管理 结合集团经营情况， 根据人力资源发展战略， 进行年度人工成本预算工作 通过数据和信息收集， 实施过程控制， 达到总额控制的目 的 通过各种途径收集和分析市场和竞争对手薪资情况， 为薪资管理提供依据 通过相关数据收集和分析， 确定并调整薪点值，达到薪资水平与企业情况相平衡 根据相关人事政策和变动情况， 及时进行薪资调整， 达到及时激励作用 根据薪资管理政策， 按时准确进行薪资发放工作 通过制定年终奖管理制度和政策， 规范年终奖工作， 使年终奖达到激励作用
通过审批、 支付集团在一定时期内为 员 工积累的住房基金， 在一定程度上缓解员 工的住房困难 按照国家政策为员 工交纳长期住房积累金 作为基本社会保险的一种补充， 对一定范围人员进行有针对性的保障 通过审批、 分配特殊供房解决高管人员 及特殊人才的住房问题 根据国家政策和企业情况办理社会保险业务， 为员 工提供基本保障 根据集团相关制度要求， 核实相关事项并完成审批 根据情况合理安排人员 入住， 以解决员 工的后顾之忧 根据奖励种类不同进行信息收集及审批并反馈实施 根据惩罚 情况不同进行信息收集并审批、 反馈实施 及时维护系统信息， 确保信息准确 招聘检讨 职位编制管理 职位管理 编制管理 人工成本管理 年度预算 总额管理 薪资管理 薪资调查 薪点值管理 薪资调整 薪资发放 年终奖管理 股权管理 福利管理 住房基金管理 住房公积金管理 商业保险 特殊供房管理 社会保险 车辆管理 单身公寓管理 奖惩管理 奖励 惩罚 信息管理 信息维护
职能块名 称 组织活动 活动说明 人事信息汇总与分析收集各种信息， 进行分类汇总； 制定各种指标和报表， 进而形成人力资源分析报告， 为集团的战略提供有效的人力资源支持 人力成本统计分析 收集集团薪酬福利信息， 结合经营财务数据， 进行分形成人力成本统计报表， 为决策层提供依据 员 工满意度管理 通过定期问卷调查、 座谈会、 投诉处理、 合理化建议处理等活动， 从而达到员 工关系的协调发展 对员 工户 口 的迁入及迁出 进行办理及户 口 页的保管， 从而提高员 工满意度 人事档案管理 制定人事档案管理规定， 规范人事档案管理工作 制定劳动合同管理规定， 指导劳动合同管理； 维护劳动部门关系， 调查研究相关政策法规 根据企业发展需要制定后备人员 培养计划， 促成企业人力资源的滚动发展 适应员 工职业发展的需要， 建立员 工成长机制，确立员 工职业发展目 标， 并帮助其实现。
根据干部内升机制， 制定老师带徒弟计划， 主要包括导师选拔、 导师培养考察、 导师评价等。
依据工作需要， 进行职位晋升、 降职、 调动等变动， 从而达到人力资源的优质配比。
通过对员 工入职、 转正、 离职、 返聘等一系 列状态变动的办理， 使人力资源达到滚动优化 根据相关制度及规定， 进行临时、 外聘、 经警转正的变动， 从而调动广大员 工的积极性。
因年度考核优秀或职务调整， 对员 工的职级进行的晋升、 降级或变更。
适应员 工评价的需要， 对员 工的工作业绩进行定期（ 月 度或季度、 年度）
的考核， 从而提升组织的整体绩效， 同时为员 工奖惩提供参考依据 适应员 工评价的需要， 对员 工的日 常行为、 道德、工作能力等综合素质进行考核与 观察， 为人员 配置与调整提供参考依据 适应员 工评价需要， 检验绩效承诺与 绩效完成情况之间的差距， 定期组织员 工对个人上一阶段工作以演讲形式进行总结与 检讨， 为年度考评提供参考依据。
素质测评
通过系 统内部轮岗 、 晋升等各种机制， 打造人力资源队伍。
通过专题业务研讨、 小组业务学习 等形式提升员工专业技能水平和个人职业素养。
员 工关系管理 户 口 关系管理 劳动合同管理 员 工成长 接班人计划 职业发展规划 导师计划 人事异动 职位变动 状态变动 性质变动 职级变动 员 工评价 员 工绩效管理 考察 述职 人力资源队伍建设 队伍建设 研讨学习
职能块名 称 集团总部人力资源日 常管理工作
组织活动 活动说明 人力资源管理各项职能 针对集团总部人员 开展的各项人力资源管理工作
篇四：人力资源部导师带徒徒弟总结
人才梯队建设方案 (2016-2018)（讨论稿）一、 总则目的：(一)完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。(二) 原则：1. “部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三) 组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。二、 梯队计划与人才选拔公司核心人才的界定：
(一)公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：8
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。专业技术人才：指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才。(二) 人员选拔1. 选拔条件：40 周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满 1 年的正式员工。2. 选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。(三) 梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5 名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司 1-3 名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的 20%左右。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。• 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题• 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。8
三、 主要培养方式：岗位轮换：
(一)1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。2. 轮岗周期：一般为 1-2 年。3. 轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于 20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：1) 部门部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；2) 跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；3) 中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。(二) 导师带教：1. 导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养 1-2 名后备人才，最多不能超过 3 名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师。2. 导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理 /副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：➢ 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；➢ 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；➢ 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；8
➢ 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；➢ 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。3. 导师职责：➢ 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；➢ 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；➢ 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；➢ 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；➢ 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。4. 师徒管理➢ 每季度开展一次师徒座谈会，座谈容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。➢ 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。➢ 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。(三) 学习分享1. 部培训：公司要建立训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训容包括：1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领8
导、正能量与责任等课程。2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3) 能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如 MTP 管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。专业技术人才重点培训容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2. 公司可购买部分在线学习课程供员工学习。3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。4. 知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。(四) 继续教育主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。四、 考核机制被考核对象：
(一)1. 对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。2. 对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价8
等方面。对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年 1000-2000 元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年不得提拔。3. 对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、 “五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。(二)(三)考核周期：年度考核结果：原则上按 A（优秀）占 10%左右、B（良好）占 50%左右、C（需继续培养）占 30%左右、D（不合格）占 10%左右。A、B 类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C 类需留在后备队伍中继续培养；D 人员淘汰出梯队。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。(四) 其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。公司重点推行的两大计划一、 大学生培养计划------储英（雏鹰）计划人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度 9 月 (一)份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由8
人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况，必要时提供帮助。(二) 入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。(三) 项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。(四) 岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。(五) 岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。(六) 人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年每季度沟通一次。沟通容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。二、 项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富 (一)8
项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管理梯队建设积蓄力量。(二) 培训对象：从现有项目人员中选拔20 人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。(三) 选拔条件：35 周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场 3 年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。(四)(五)培养周期：2 年培养费用：每人 2000 元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。(六)(七)培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。1. 读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）2. 集中培训：每季度集中上 2+2+1 天（外部师资上课 2 天，部师资上课 2 天，1 天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在的分组讨论交流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训容、外部师资、时间等）3. 导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带 1-3 位学员。4. 助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权围实践项目管理。(八) 全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。(九) 培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。注：以上容具体执行时需要大量的表格、计划等容，需要组织相关人员讨论进一步完善。8
篇五：人力资源部导师带徒徒弟总结
2022 年上半年人力资源工作总结及下半年工作方案 2022 年上半年，公司人力资源工作以〞三基一降五提升〞为着力点，紧密围绕工作主线，逐步建立健全制度体系、夯实根底管理、突出青年人才培养，努力为每一项工作提供组织和人才保障。现在将人力资源 2022 年上半年工作总结及 2022 年工作方案汇报如下：一、2 2022 年上半年工作完成情况 〔一〕全面搭建人力资源制度体系，夯实根底管理 为保障公司人员管理工作有序推进，结合公司〞三位一体〞的制度体系建设需求，建立人力资源制度体系。2022 年上半年制度搭建涉及到劳动合同签订、员工奖惩、考勤管理、员工绩效考核等多大方面。2022 年上半年完成 X 项人力资源制度和 X 项流程编制，为公司人员管理提供制度保障。
〔二〕推进全新管理模式，开展岗位匹配和人员招聘工作 1.按照〞建管一体化〞的总体思路，采用全新管理模式，2022 年上半年，通过比照分析比照多个岗位编制和岗位职责，按照〞一岗双责，一人一岗〞原则，将职责相似岗位进行对标，完成全体人员转岗调配。同时，考虑到不同时期的重点工作，使人员配置到达最适合状态，保证建设及业务准备同时推进，局
部人员通过借调方式，参和相关部室的工作，到达资源人力的适当补充。
2.2022 年上半年为全面落实业务人员到位，以高质量人才引进为抓手，适时、适量补充人员。自 2022 年 X 月开始组织外部招聘工作，招聘 X 个岗位共计 XX 个编制。经初步筛选后，对XX 名候选人进行了在线综合能力测试，并于 X 月组织了社会招聘初试选拔，X 月组织了校园招聘初试选拔，共计面试人员 XX人次。严把人员入口质量关，不间断壮大优秀干部人才队伍源头、优化结构，为业务运营需要提供人才支撑。
〔三〕以〞每月一课堂〞为载体，提升人员综合业务素质 以建设学习型企业为主线条，制定了《2022 年度〞每月一课堂〞活动落地实施方案》，并于2022年初启动〞每月一课堂〞学习活动，聚焦人员综合业务素质提升，通过双向有机结合，打造高质量效能课堂。
1.。
上下结合，注重学深悟透。〞上〞指认真组织参加集团层面的〞每月一课堂〞集体学习，要求全员参和学习、撰写个人心得，力保集团工作重点、学习重点深入基层、深入人心。〞下〞指公司严格落实〞每月一课堂〞活动落地实施方案,明确责任划分情况主体、组织方式和培训要求，积极鼓励领导班子、干部员工带头授课，按照全年培训方案充分利用线上线下等多种形式参加各类培训，进一步满足各层级员工的培训需求，加强参和度及思考深度、输出效果，有效提升员工基本功。
2.。
学用结合，注重指导实践。注重通过培训提升员工解决问题的能力，在课程安排、培训重点上注重理论和实践相结合，既有公司 2022 年经营工作报告、党建工作报告解读、第十九届六中全会精神解读等理论性较强的课程，也有企业数字化分析企业引领企业、动态调度机制的实操等实践性更强的课程。同时，将每月一课堂活动和党史学习教育紧密结合，以理论知识集体领会、系列活动集体参和的方式引导疏通全体党员员工将理论知识应用到日常性工作中，做到学史力行、指导实践、推进实践，以高质量的党建工作促进业务工作的一直不间断推进。
〔四〕加强人才选拔和培养，充实人才后备力量 1.2022 年上半年围绕〞培养一支技术精湛、素质过硬的运营队伍〞的工作主线，依据运营公司自身的发展定位、业务规划和需求分析，开展青年人才选拔形成人才梯队的建设模式。在前期自愿报名的根底上，分别于 X 月、X 月以笔试、面试相结合的方式进行了考试，最终确定综合成绩排名前 X 名员工作为2022 年优秀青年人才。通过培训全面提升每一项专业技能及综合管理能力，从而进一步优化青年人才储藏结构，满足长远发展对专业化高素质人才的需求。
2.为贯彻落实集团及公司加强人才培养的总体要求和安排，有效激发员工的工作热情和团队凝聚力，充分打造多岗位专业型人才，在 2021 年〞师带徒、老带新、一帮一〞活动根底上总结以往的经验、完善方案，于 2022 年 5 月初启动了新一批培养
工作。通过签订师徒协议的方式成功结对 XX 对师徒。同时要求在全年日常性工作中，导师徒弟以重点工作及自身岗位职责为中心，理论和实践相结合，以青年人才队伍建设和培养为核心，坚持工作学习化理念，快速提升人员业务能力，进一步发挥人才效应，增强发展后劲，保持一直不间断稳定持续发展而确立的一项旨在发现青年人才、锻炼青年人才、培养青年人才、造就青年人才工程。
3.为解决操作技术队伍扩充时间紧张的问题，鼓励广阔员工提高个人在工作中的效率，以建立〞5+5+11〞为关键竞聘节点，按照《XX 岗位竞聘执行方案》组织完成面试工作。依据竞聘者的培训成绩、工作表现、经验水平、管理能力和竞聘表现综合量化，最终选拔出 XX 人员，为了进一步力保投产前形成基层管理团队奠定根底。
〔五〕为员工谋福利，切实解决员工实际遇到的困难 1.帮助员工解决落户问题。4 月初对员工落户需求进行统计，通过领军企业人才的途径为员工解决落户，已向相关部门提交了相关材料，正在和 XX 局积极对接此项方案落户手续，将充分利用关于落实市XX局〞优化营商环境二十项措施〞落地实施方案及XX市战略型领军企业和相关政策，做好员工落户相关工作。
2.帮助员工解决子女就学问题。于 4 月初对现有员工子女就学需求进行了统计，并成功和 XX 区企业效劳局对接，就员工子女就学问题进行了专项研讨，将 X 名子女入学需求情况统计
上报，同时针对员工购房、落户等情况进行了说明，积极协调解决迫在眉睫的员工子女就学困难，预计 6 月即将启动入学报名工作，切实保障员工安居乐业需求。
二、工作中存在的缺乏 〔一〕人才梯队的建设模式仍待完善。上半年虽然开展了青年人才选拔、关键岗位人员竞聘等工作，但青年人才、关键岗位人员的培养模式尚未明确。
〔二〕业务人员取证培训工作进度滞后。随着投产运营时间的临近，人员的培训取证工作已经进入倒计时阶段。受到疫情影响，很多线下培训课程无法启动，严重影响人员取证工作。
〔三〕人力资源制度体系建设仍待完善。人力资源制度是公司管理的〞标尺〞，也是保护员工的〞护身符〞，既要严格遵照国家相关法律法规，又要满足运营公司管理需要，同时还要保障员工的合法权益。目前，人力资源制度体系尚不完善，很多制度仍然缺位。
三、2 2022 年下半年工作思路和方案 2022 年下半年，人力资源工作将继续坚持〞党管人才〞的原则，力保在完成工程建设过程当中充分发挥人力资源的核心驱动力，引领所有员工坚不可破树立〞四个意识〞，坚决〞四个自信〞做到〞两个维护〞，努力建设一支理想信念坚决、综合素质优秀、专业能力过硬、适应企业长远发展的优质人才队伍。
〔一〕优化人岗匹配方案，严把外部招聘关口 第一个是继续优化人员和岗位匹配工作。新的管理模式下，个别岗位会面临〞一岗双责〞的双重压力，这就需要合理的内部调配及外部单位的临时性借调。
第二个是开展内部竞聘，优化班组配置。2022 年下半年，业务运营队伍建设将继续通过关键岗位竞聘的方式，开展总监选拔工作。设定科学合理的考核机制，打造畅通的业务运营岗位晋升通道，从而提高业务运营队伍工作积极性和兴趣，助力基层技术水平不间断提升，筑牢业务一线根基。
三是加快外部招聘和入员工作。下半年将继续标准人员招聘和面试选拔流程，梳理、总结上一年度人员招聘和面试选拔过程当中的每一项经验，做好外部招聘人员面试选拔工作。同时做好外部招聘人员入职手续办理，为业务运营注入新鲜血液。
〔二〕加强青年人才培养和员工素质教育 2022 年下半年仍将青年人才思想政治建设摆在第一位，强抓理论武装，灵活运用党课教育、专项讲授、典型示范教育、警示教育等方式，引导疏通青年人才打牢思想根基、补足精神之〞钙〞，增强道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。提升青年人才政治思想建设和理论知识学习，强化青年人才大局观意识，正确认识大局，自觉服从大局，坚决维护大局。
坚持注重实践，向一线倾斜的原则。基层优先配置，鼓励引导疏通青年人才到一线基层岗位上任职锻炼，深入参和现场一
线管理。特别是参和工程建设等艰苦复杂环境中的实践历练，不间断强化青年后备人才的识别、选拔和培养工作，适当结合优秀青年人才特点、业务专长和岗位要求，进行挂职锻炼，促使青年人才快速成长，造就一批发展潜能较大的青年人才。
〔三〕提升各类员工基本功，强化培训〞磨刀石〞 第一个是加快推进人员培训取证工作。加快推进相关培训工作，进而提高业务人员的教育培训工作及持证合规性，将业务工作提升至新水平。第二个是增强项内部培训管理。按照年度培训工作及每月一课堂年度方案、方案如期开展每一项培训工作进一步梳理和完善内部培训管理体系，做好每一项培训管理工作台账，通过各类培训学习活动，全面增强干部队伍的凝聚力、创造力、竞争力和战斗力，在中形成人心思进，实事求是的良好作风，促进了人才队伍建设不间断向前发展，推开工作不间断开创新局面、创造新业绩。三是落实集团公司培训要求。鼓励员工参和集团公司和上级其他单位组织的培训学习活动，做好政工人员继续教育、会计〔统计〕人员继续教育、雏鹰训练营、拓展培训等每一项培训学习活动，落实集团公司每一项培训工作要求，做好各级人员三级安全教育工作。
〔四〕稳固人力资源根底工作，优化管理〞工具箱〞 第一个是继续完善和健全人力资源制度体系建设工作。2022 年下半年，人力资源每一项制度的搭建工作依旧艰巨。尤其是涉及到〞一专多能〞培养机制的岗位轮换制度、和员工切
身利益相关的绩效考核制度、和员工行为标准化管理的奖惩制度，都亟待制度化、标准化。
第二个是进一步标准劳动关系和劳动合同签订工作。及时完成劳动合同订立、变更、续订每一项工作，力保劳动关系管理工作标准有序，不出错、不遗漏。
三是加强系统维护。特别是下半年 7、8 月份涉及大量新入职员工第一手信息资料的收集、整理和审核查验工作，不间断地去加强人事档案信息管理，完善员工人事信息归档资料，推进系统实际应用，做好信息档案管理和维护，提高系统信息的完成率，实现人力资源管理的数据支撑。
2022 年下半年人力资源工作将继续贯彻落实集团公司要求，全面做好人才的培养、引进和使用工作，为干部员工搭建干事创业的平台，激发全体员工的创新活力，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。
篇六：人力资源部导师带徒徒弟总结
程大纲及讲师介绍一、课程介绍
（一）第一期《卓越面试官》 1、课程背景 随着社会的不断进步，经济的飞速发展，人力资源已逐渐成为企业很核心的部门。这是一个 VUCA 的时代，任何企业都要面对更加快速变化的商业环境。无论企业的规模大与小，企业核心的竞争力的原点是人！人是创造企业利润的核心基础，没有合适的人，优秀的人，再伟大的战略，再有前景的业务也都是纸上谈兵，这也就要求企业在任何阶段都要不断地，持续的对人进行投资，对人进行持续化的训练。而招聘是这个关键中的关键。如何选对人，是很多企业招聘部门、管理者一直关心的问题，构建完善的招聘体系是选对人重要的基础，结合有效的甄选技巧，能够让企业招聘到最合适的人才。
2、课程收益 本门课程，融合案例和实际演练的设计，能够让参训学员掌握完整的招聘体系的构建方法，其中包括结构化面试体系的构建以及基于素质模型设计结构化面试流程和构建结构化面试题库，通过完善的人才画像的工具方法，结合实际的演练，让每个学员掌握有效的招聘体系建立方法。通过对
人才测评工具的使用，加强对甄选技巧的进阶掌握，提高每个学员的甄选技能。
3、课程大纲 （1）如何把握招聘需求分析 ①招聘的核心理念：通过人才选聘做好人与事的匹配；招聘的基础；招聘的前提 ②招聘需求分析：招聘需求产生的原因；招聘分析的维度 ③招聘预测：招聘预测的考虑因素；确定招聘需求特定技术 ④案例实操：某招聘岗位需求分析 ⑤小组讨论、讲师点评：招聘岗位分析要点 （2）人才画像--如何规划不同岗位人才素质模型 ①人才画像所需技术因素，案例实操：某岗位的应知应会专业知识 ②人才画像模型及工具，案例实操：某岗位的人才画像 ③讨论：人才画像的多种用途；识别简历中的核心要素 （3）基于胜任能力的面试--胜任力素质模型与绩效的区别 ①案例实操：某岗位能力框架以及它们如何使组织及其员工受益 ②小组活动：构建能力面试问题清单 ③讲师点评及指导 （4）面试提问和倾听技巧--Star+Tla 提问法
①案例实操：处理候选人对问题的回答 ②小组活动：行为面试分析的实践应用 ③讲师点评+总结答案 ④面试评估表的应用 ⑤面试练习：使用一个核心能力，成对学习，以小组形式进行完整的证据练习，协助者介绍技巧以及成对的 CARL提问和总结实践练习，小组学习回顾 （5）做出录用的决定--面试评价和录用决策的要点 ①案例实操：使用面试评分表 ②小组讨论：什么才是最好的录用决策 ③讲师点评及总结 （二）第二期《高潜人才导师制设计实施》 1、课程背景 为帮助高潜人才快速成才，很多企业会给高潜人才找个师父，通过以师带徒法培养新人。但从实际操作上看，这一机制并未得到很好的应用，经常出现以下现象：
师父不愿意教徒弟如何开展工作；师父与徒弟不清楚沟通频率及沟通内容；师父不能明确徒弟需要学什么、学到什么程度、怎么学；徒弟缺乏明确的技能提升标准，师父说行就行，不行就不行；被看好的高潜人才表现不佳。
上述的现象和问题主要原因是企业指定的导师主要来自于业务骨干，面对带徒弟，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成相关能力，因而他们最缺的就是导师带徒弟的实操能力。
2、课程收益 掌握高潜人才标准设定方法和有效工具选择；掌握高潜人才导师项目设计的核心方法和流程；掌握导师项目中对高潜能力开发有效的工具。
3、课程大纲 （1）什么是高潜人才导师？ ①高潜人才培养达成的目标是什么？ ②人才导师的四大作用 ③导师应该了解高潜人才的哪些需求 得到认同和关注 ④14 种职业发展诉求识别 ⑤高潜人才意愿与能力识别 （2）如何设计一个优秀的导师带训项目 ①高潜人才培养目标设定 ②高潜人才导师教练模式选择 （三）第三期《组织绩效监控》
1、课程背景 企业希望通过绩效管理能够有效的激发团队和员工，但是现实中发现常规构建的绩效管理体系不能有效的促使企业战略的实施和达成，这里缺少一个重要的核心环节，就是组织绩效监控系统的承接。只有通过组织绩效监控系统，才能有效的衔接战略目标与团队和员工绩效目标，并能够通过组织绩效监控系统的数据，指导和改进团队和员工工作的方向，最终实现企业必须完成的战略目标。
2、课程收益
组织绩效的基本构建要素；组织绩效系统的搭建方法；组织绩效监控系统运作机制。
3、课程大纲：
（1）什么是组织绩效？ ①组织绩效定义 ②绩效管理与组织绩效的区别 （2）如何构建组织绩效系统？ ①用哪些财务或非财务衡量指标评估战略？ ②组织战略的两个构成要素 ③组织绩效系统的构建 （3）如何通过组织绩效对业务运营监控？ ①组织绩效周期监控 ②组织绩效定期回顾
二、讲师介绍 （一）刘宣德 团队绩效提升专家；国家注册管理咨询师；北京理工大学硕士；国家人社部 HRTP项目命题专家；清华大学、人民大学、南华大学总裁班授课老师；董事长私人顾问；总裁教练；私董会教练
1、互联网实战背景 依托 10 年互联网企业实战经验，结合扎实的管理理论与数十家上市公司管理咨询项目沉淀，以及阿里巴巴华北地区最大淘拍档伙伴--洪海网络的创业经历，让刘宣德老师在
战略管理、阿里铁军型团队打造、人力资源管理方面拥有独到的见解和成熟的问题解决模式。
2、问题导向 课程中以解决实际问题为目标导向，辅以丰富的案例帮助学员消化理解知识点，并手把手辅导学员将课程中提供的工具应用到实际工作中。
3、理论前沿，视野宽阔 基于对互联网时代急剧变化的市场环境的深入研究、与互联网企业实操经历、各行业传统企业管理咨询项目经验。总能够在课程中为企业提供最新最前沿的理论与方法，帮助学员开拓视野拓展思路。
4、“课前+课中+课后”全面支持方案 课前调研，聚焦培训目标；课中实战模拟，通过现场实操将知识内化吸收；课后辅导，根据课上内容在企业实践中遇到的问题，在线上通过直播或论坛进行有针对性的辅导。
以终为始，深入浅出：刘宣德老师授课风趣幽默深入浅出。案例剖析深刻，并善于通过教练技术引导学员思考实践。倡导行动式学习，促进学员学以致用，深受学员好评。
（二）刘涛老师 人力资源管理专家；企业咨询顾问；澳洲Friends 情商认证导师；澳洲 Genos EI 情商领导力认证讲师；美国 NASA4D 领导力教练；DISC知人善用认证讲师；英国 Business Today 企业经营沙盘顾问；美国3D Coaching 领导力教练；
美国 Bob Pike 集团认证 CTT 培训师；美国 IPA 情境沙盘认证讲师；国际 NLP 教练；即兴戏剧表演专业证书；印度神圣瑜伽学院古典瑜伽高级导师；学习路径图认证设计师 ；首都经济贸易大学人力资源管理专业；西班牙 UCAM 大学心理学硕士
19 年人力资源管理经验，招聘管理经验 10 年以上，面试人数近千人，对面试心理学、人才测评应用面试技巧积累的丰富的经验。
曾建立过完善的企业人力资源体系，人才培养体系、薪酬绩效管理体系等。曾任亿利资源集团人力资源总监、海科融通人力资源总监、快钱绩效培训总监。为多家企业提供过企业人力资源战略管理咨询、薪酬绩效咨询、人才管理咨询、人才测评及企业中高层管理人员管理技能培训等。
客户包括：戴姆勒奔驰、中国邮政、邮储银行、格局商学院、北大总裁班、清华总裁班、陕飞集团、云南机场集团、嘉事堂药业、红周刊、贵阳公交集团、零氪科技、美伦集团、极致车网、智联人才学院、普天新能源、广发银行、国家电网、国药集团、中材建设、中交路桥集团、北清智库、格局商学院、360 商学院、时代光华等。
篇七：人力资源部导师带徒徒弟总结
带徒季度考核表导师姓名 张三四 徒弟姓名 李四五 导师工作岗位 人力资源部经理 徒弟工作岗位 人力资源专员 考核期 2021 年 4 月-2021 年 6 月 徒弟见习总结（包括合同履行情况、培养实施进度及任务完成情况、专业技术和理论知识掌握及运用情况、取得的成绩等方面）：
自 2021 年 4 月份进入公司与张部长签订师徒协议后，在张部长的悉心教导下本人的专业知识和业务处理能力得到了一定程度的提升。在这段时间里，主要完成了以下学带工作：
1、专业技术和理论知识学习方面 作为一名应届生毕业生进入公司从事人资工作，专业知识和业务技能的不足尤为明显。张部长在公司的工作经验丰富，他每周安排部门学习，并有针对性的重点安排业务技能培训，讲解人资方面的核心知识，让我有方向性的提升完善自己。张部长还将自己近些年的工作日志和成果毫无保留的传发给我，进行自学，从他的工作成果中学习工作方法和经验。
2、专业技术和理论知识实践方面 在张部长的指导下，本人主要负责公司本部招聘、绩效、培训、职称工作。（1）招聘方面，主要参与了公司的企业文化岗、合同管理岗、司机岗、接待秘书岗等岗位的招聘工作；办理了公司新入职员工王六、赵七的户口迁移手续。（2）绩效方面，负责公司本部部门正职季度考核、一般员工月度考核工作，完成了公司本部员工 2021 年上半年绩效考核结果汇总及结果核定。（3）培训方面，组织了公司本部的商务礼仪培训，参与组织了公司同事的外派培训。参加了局人力资源管理系统应用培训。（4）职称方面，从事公司同事高级、中级工程师职称的申报工作，参与公司同事职称聘任工作，参与局高级工程师职称评审工作。（5）其它方面，负责部门周报、月报的撰写工作；配合局人资部完成“十四五”人力资源规划调研访谈；完成《公司管理咨询调查问卷》发放与回收，并按时上报局人力资源部。在各个环节张部长都细心教导，使我很快熟悉并提升了相关技能。
3、取得的收获：在张部长的悉心教导下，本人的专业技术知识和能力得到了很大提升，主动意识得到了明显增强。
4、存在的不足：专业技术能力与岗位实际需求仍存在一定差距，需要不断提升和完善。
导师带徒总结（包括合同履行情况、培养实施进度及任务完成情况、工作思路和经验传授情况等方面）：
自本人与李四五签订师徒协议后，本人本季度主要在以下几个方面进行了指导：
1、理论方面 主要包括：推荐人资方面的书籍、网站；每周一、三、五晚上固定时间安排其进行单对单的指导学习，讲解人资方面的核心知识和技能；将近些年的工作日志等相关材料给予其进行查阅学习。
2、实践方面 根据公司实际需求，让其负责公司本部招聘、绩效、培训、职称等工作。在实践中指导其进行学习，传授其一些本人的工作技巧和注意事项。
在本季度，李四五的专业技术知识和实践操作能力得到了很大提升，但工作技巧方面还有待加强。希望其继续努力，不断完善自己，更好地为自己、岗位、公司创造价值。
所在项目部对导师的评价意见及改进建议（不少于 100 字）：
张三四同志自担任导师以来，能够主动进行传帮带，认真负责，能够细心指导李四五进行系统学习，从理论到实践都对李四五进行了完善的指导和帮助，让公司的精神得到了一定的传承。希望其以后在实践方面对李四五进行更为系统的指导，让其发挥潜力，更好的健康成长。
（盖章）
年
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日 所在项目部对徒弟的评价意见及改进建议（不少于 100 字）：
李四五同志能够较快融入公司中，听取张三四同志的指导，认真进行学习，从各方面提升和完善自己，在招聘、绩效、培训等方面进步较快，发挥了自身价值。希望其在今后的工作中能够更加大胆，不断创新，更快成长为出色的人才。
（盖章）
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篇八：人力资源部导师带徒徒弟总结
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栏70“十三五”期间首钢集团人才队伍建设主要做法首钢发展研究院综合调研室“十三五”期间首钢集团通过制定和实施“十三五”人力资源规划，发挥战略引领作用，不断深化改革，在市场化选人用人、人才职业发展通道建设、人才系统性培养和管理体制机制等方面迈出了较大步伐。一、发挥人力资源规划引领作用1.制定“十三五”人力资源规划。2016年，针对人力资源工作行政化明显、与企业转型发展不匹配等问题，进一步聚焦集团战略，组织力量制定了“十三五”人力资源规划。借鉴了宝钢、新兴际华、北汽等企业在人力资源工作方面的经验做法，着力实现从传统的工厂化人事管理向多元化集团企业战略型人力资源管理转变。2.开展“十三五”中期评估调整。2018年，为回顾、监督规划执行情况，集团开展了“十三五”规划中期评估，明确指出在领导人员能力建设、人才结构合理化、人才留用机制以及薪酬激励制度建立方面仍存在的问题，提出了加强人才保障的相应措施，确保在既定轨道上稳步推进规划。3.开展人才开发调研。2019年，集团与咨询机构（FESCO）合作，以“摸清家底、找准问题、提出对策、形成方案”为工作目标，重点聚焦领导人才、科技创新人才、高技能人才、财务金融人才，对集团人才开发工作进行系统盘点，查找出“人力资源战略规划缺乏落地举措和动态监控”“人才开发组织架构和功能在顶层设计有重要缺失”“人才开发专业队伍亟需更新理念提升技能”“人力资源基础体系缺乏统筹设计”等7个主要问题。围绕“聚焦关键问题和关键人才开发”“补齐关键职能”“夯实基础”等重点问题，提出“构建关键人才能力模型”“完善职业经理人管理”“形成基于能力模型的人才开发方案”等14条对策，形成人才开发调研报告，为科学编制“十四五”人力资源规划提供支撑。二、打通人才职业发展通道1.技能人才成长通道进一步延伸2018年3月，中办、国办印发《关于提高技术工人待遇的意见》中对企业“拓宽技术工人晋升通道”提出了明确要求。集团在《薪酬分配机制改革方案》中明确提出，“激发活力既要激发全员创新的积极性，更要解决科研、技术、供销、一线高技术、高技能人才等薪酬激励问题，吸引和留住企业关键岗位的核心人才是这次改革的重点。”2019年，集团为发挥优秀技能人才创新引领作用，进一步打通高技能人才成长通道，颁布了《首钢集团有限公司首钢工匠评选管理办法》，成立首钢工匠评审委员会，聚焦长期扎根基层一线，在本行业、本领域、本职业（工种）有较强影响力、带动力，得到广泛认可的高技能领军人才，明确提出授予获得者“首钢工匠”称号，给予一次性10万元奖励，每月享受1万元工匠津贴、建立以首钢工匠获得者命名的创新工作室以及享受首钢劳模疗养和健康体检待遇标准等激励。目前，已选出23名“首钢工匠”，涵盖了钢铁、园区服务等多个产业，在全集团建立了从初级工到首钢工匠的技能人才“纵向晋升”通道，营造了尊重高技能人才的良好氛围，得到广泛关注。2.科技人才发展通道进一步优化2017年，技术研究院在科技人才成长通道和激励机制方面发挥了引领示范作用。一方面修订和完善了领军人才管理办法和科技人才培养管理办法，明确提出科技领军人才由首席工程师、首席研究员及首席技术专家3个层级构成，并规范了职责、聘任标准、晋升原则、考评管理等内容，畅通了科技领军人才职业发展通道，建立培养计划与量化评价体系，目前已形成3名首席技术专家、10名首席研究员和20余名首席工程师组成的科技领军人才队伍。另一方面，深化薪酬制度改革，修订和完善了科技项目和科技奖励管理办法等，薪酬待遇向科研骨干倾斜，创建了科研项目、成果一体化管理和科研价值评价制度体系，并延续科技和管理创新大会上一次性30万元重奖突出贡献科技人才的有效做法，形成了“与价值创造相匹配”的激励机制和科技人才职业晋升机制。3.各单位三支人才通道建设进一步优化钢铁板块以股份、京唐为示范，多家单位完善了三支人才通道建设。股份公司制定实施《首钢股份公司三支人才队伍激励机制完善方案》，对原有晋升通道进行延伸。京唐公司优化调整评聘比例，如将年度专业技术管理人员的职务职级晋升比例由现行的3%-5%调整为10%-15%。矿业公司、水钢、贵钢、通钢等单位也优化了各自三支人才通道和相应激励机制。非钢企业中部分单位吸收三支人才通道建设经验，并结合产业特点，构建了适合自身发展的人才成长通道。三、加大市场化选人用人力度1.职业经理人选聘成效明显2015年末，集团针对园区开发建设和部分新产业急需相关高级经营管理人员这一问题，突出市场化导向，制定颁发《首钢部分单位职业经理人试点管理办法》，选定基金公司、财务公司、房地产公司、首建投等9家单位作为试点，对选聘职业经理人开展了有益的探索和实践。2020年，集团在推进职业经理人试点基础上，总结经验，制定颁发了《首钢集团有限公司选聘职业经理人工作办法（试行）》（以下简称“办法”），对职业经理人选聘、管理、激励、约束等关键事项做出进一步规范。一是职业经理人定义范围更加明确。指出职业经理DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2021.2145
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专
栏71人要按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则进行选聘和管理，在充分授权范围内依靠专业管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员，一般包括企业总经理、经理层副职。二是选聘方式、条件和程序更加完善。采取公开招聘、委托寻聘、组织推荐等方式进行职业经理人选聘。形成了以集团和用人单位提出的选聘需求为导向，由党委组织部（人力资源部）形成选聘工作方案，经集团公司党委研究后组织实施的闭环程序。三是聘任管理更加细化。职业经理人的劳动合同、《聘任协议书》及《目标考核责任书》由用人企业董事会组织制订，报集团公司人力资源部（党委组织部）、系统优化部审核，并由用人单位组织签订后备案。四是薪酬待遇设定更加合理灵活。职业经理人薪酬由用人企业董事会与职业经理人协商确定。职业经理人薪酬原则上不再比照企业内部领导人员的履职待遇。五是考核激励更加有效。用人企业董事会对职业经理人实施试聘期考核、年度考核和任期考核，考核以经营业绩为主，同时综合运用本单位年度考核及本人民主测评结果。六是适用范围更加广泛。扩大职业经理人选聘范围，明确提出平台公司、直管单位、要素管理单位直接管理的下一级企业，允许开展选聘职业经理人工作。“十三五”期间，集团党委累计研究选聘30名职业经理人，他们在金融、园区开发、房地产等领域中发挥了积极作用。2.高层次人才引进取得一定进展“十三五”期间，集团各单位结合业务发展需求，引进高层次人才。股份公司引进冶金专业领域3名高端人才，在完善技术服务支撑体系、制定新材料中长期发展规划、培养应用技术骨干人才等方面发挥了核心作用。首钢工程公司依托猎头渠道，针对高端人才紧缺现状，采用协议制方式，建立报酬与业绩相一致的激励机制，共引进建筑创意、景观、法务、财务等高层次人才15人，解决公司人才短板。首建投引入清华大学建筑系博士周婷，助力园区设计开发，因其优秀的工作表现，2021年初被评为石景山区第一批“景贤人才”。3.全员市场化探索初见成效“十三五”期间，市场化程度较高的部分单位持续探索全员市场化用人，取得了一定成效。首建投2018年实施体制机制改革，全员竞聘上岗，加大绩效考核力度，营造全员市场化、契约化的管理文化。一是制定《北京首钢建设投资有限公司薪酬改革方案》《北京首钢建设投资有限公司绩效考核管理办法》和《北京首钢建设投资有限公司关于员工劳动合同续签考核评审工作方案（试行）》等制度，取消职务职级，明确管理人员、专业技术职系、通用管理职系的划分及配套的薪档划分，确立薪酬等级，做实考核办法，开展劳动合同续签考核评审，真正实现人员“能进能出”，职级“能上能下”，收入“能增能减”，激发员工活力。据统计，2020年首建投末位优化17人，调整干部21人次，其中免职2人。二是拓展招聘渠道，形成比较完备的人才寻源网络，补齐人才专业结构短板。房地产公司加大市场化选人用人力度。一是实施中层管理人员职务职级改革，取消中层人员行政级别，实行岗位聘任制，建立起以岗位职务为中心的管理机制，真正实现了能上能下，2016-2020年先后解聘中层人员10人。二是提高职业经理人聘用薪酬额度，使薪酬标准更加具有市场竞争力。三是实现工资总额从审批制转为备案制，改变了原有的按照人头核算工资总额的方法，实现原有员工和市场化人才工资区分和差异化薪酬。四是采用“起立”择优的方式，试点开展岗位竞聘，缩小内外部人员薪酬差异，打牢了市场化选人用人基础。股份公司2016年6月成立职工创业中心，把职工安置与提高职工素质满足企业需要相结合，与开辟新领域培育效益增长点相结合，发挥职工分流安置“缓冲器”、人力资源“蓄水池”和转型增效“孵化器”的作用，盘活了内部人力资源。四、人才培养体系初步建立“十三五”期间，集团积极推进人才开发院组织机构改革，明确“两部五中心”组织架构和“两步走”思路，即在形成体系化培训职能基础上，增加持续改善功能，打造国内一流培训机构。集团各单位以人才开发为抓手，以构建“选培用评”全链条人才开发模式为导向，以不断提高人才培养的针对性、系统性和实效性为目标，制定培养标准，设计培训方案，打造培养平台，初步建立了系统的人才培养体系。1.建立人才培训体系形成了分级分类培训体系。每年初，人才开发院作为员工培训工作的实施单位，根据各单位培训需求，依托党校、工学院、高级技师学院等办学资源，会同人力资源部制订具体培训计划，组织落实教学培训工作。目前，已分别建立对应三支人才队伍的培训体系。领导人员培训方面， 聚焦集团L4/L5和 L6/L7职级领导人员 梯队建设， 先后举办四期青年干部特训班、三期海外研修班，一期中青年 领导人员 培训班，累计培养青年干部290人、国际化经营管理人才68人、L6/L7中青年领导人员 50人。初步形成从高层到中层、基层的纵向分层和涵盖高管研修、高潜培养、继续教育的横向分类体系。2020年， 举办集团首期人才开发项目“首钢中青年领导人员培训班”， 跳出培训办班的思维定式，打通“选培用评”人才开发全链条，首创 为期2年、 具有首钢特色的“全周期四阶段递进式”开发模式，首次组织在岗研修、行动学习，在实战中实现领导力跃迁和提升。首钢国际注重青年人才培养，突出岗位历练，注重选拔使用来自在一线的优秀年轻人才，先后选拔使用“80后”领导人员23人，其中，处级11人，科级12人，占自管领导总数的34%。环境公司注重领导人员的实践锻炼，强化青年骨干实践培养，按照“干一个项目、掌握一门技术、形成一个产业、造就一批人才”思路储备人才，“十三五”期间，累计推荐14名青年骨干参加集团青年
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栏72干部特训班，并实现了尽快提职使用。专业技术管理人才培训方面，配合集团重点业务推进，紧密结合集团转型所面临的新形势、新任务、新要求，开展投资决策管理、风控体系建设、信息化管理、财务主管研修等业务培训，对集团管控能力提升和业务推进起到关键作用。组织落实3期青年科技创新培训班，形成了紧贴职能业务、横向分类专业和以科技人才培训为主的纵向分层专业人才项目培训体系。技能操作人才培训方面，以高技能人才培养为主线，积极开展以企业为主体，学校教育与企业培养相联系、政府推动与企业支持相结合的高技能人才培养体系和“校企合作、产教融合、工学一体”的“多元化培训”技能人才培养项目。连续5年举办了25期首钢创新工作室成员研修班、技师研修班等高技能关键人才培训项目。其中，技能操作专家和“首钢工匠”创新能力研修已经成为集团品牌培训项目。广泛组织职业技能竞赛，7人被评为国家级技术能手，13人被评为钢铁行业级技术能手，71人被评为北京市级技术能手，221人被评为首钢集团级技术能手，涌现出郭玉明、刘宏、卫建平、荣彦明等一大批技术专家和能手。2.多维度搭建人才培养平台一是通过“一院多中心”培养人才。2019年以来，集团不断整合内部研发资源，对内建立“一院多中心”研发体系，推动基础研究的“冷工作”与产线技术问题攻关的“热工作”相互强化协同，搭建人才成长平台，让技术研究院、分中心及各个基地现场的技术人员流动起来，促进人才理论知识与实践经验的充分融合，加快人才成长。二是通过联合实验室培养人才。坚持合作创新，与英国帝国理工、一汽等国内外知名科研院所、下游龙头企业共建联合研发平台22个。北冶与中国重燃成立联合实验室，在为国之重器贡献首钢力量的同时培育了人才，专业技术人员占比由“十三五”初期33%提高到了46.77%；硕士及以上人员提高到40.32%。三是通过职工创新工作室培养人才。钢铁板块各单位以聚焦生产一线中的实际问题为突破口，通过搭建创新工作室，大力激发职工创新热情，充分挖掘技术创新潜力。京唐公司形成了“开展技术攻关、解决现场难题、QTI全员快速改善、实施降本增效措施、导师带徒技术培训、总结提炼最佳操作法”等六类特色基层创新活动体系，累计培养一线改善骨干274名。矿业公司构建“343”群众创新体系，搭建职工创新工作室“四级管理模式”。马著是首届“首钢工匠”，他和工作室的工友坚持自我学习创新不停步，多名徒弟已经成长为技术负责人。目前，全集团共计有317个创新工作室，累计共获专利授权347项...
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