企业发展史6篇企业发展史 1 一、前言二、企業發展歷史 公司簡要實踐創意根生在地的３M台灣子公司三、創新的世紀四、經營績效五、經營理念、願景、價值觀 ３M的理念下面是小编为大家整理的企业发展史6篇,供大家参考。
篇一：企业发展史
一、前言 二、企業發展歷史
公司簡要 實踐創意根生在地的３M 台灣子公司 三、創新的世紀 四、經營績效 五、經營理念、願景、價值觀
３M 的理念
願景與價值觀 六、如何經營與經營獨到之處 商業行為政策（挑戰創意、求新求變、價值觀）
尊重個人啟發潛能 接近顧客共同成長 ３M 商品與科技 遍及全球的３M 行銷網 環保的成果 核心科技：不織布 核心科技：薄膜的新解 光的應用 精密塗佈 天下雜誌－３Ｍ專訪 七、產品品牌
相關品牌
產品及服務 八、成功的原因 15% 法則 自治小組（Self-Managed Teams）
創新文化 容許一定程度的犯錯，愈「錯」愈勇！市場策略瞄準客戶導向 重視研發 產品線延伸 利潤源自於全球導向 刺激進步的機能
九、員工福利 十、靈魂人物的影響 十一、我們的結語
2
前 言 ３M 為什麼能夠成為如此成功的企業呢？不用懷疑，一定是其獨特成功的經營方式使其成為家喻戶曉的大企業，對於本身信念與原則的實踐更是不可或缺的，讓我們仔細探討為什麼會如此的成功呢?! ３M公司（３M Company）NYSE：MMM（2002 年以前稱明尼蘇達礦業與製造公司）是一家全球著名的美國公司，擁有超過 55000 種產品，包括粘合劑、研磨劑、電子產品、顯示產品以及醫療產品等。
公司1902 年成立於美國明尼蘇達州圖哈伯斯(Two Harbors)，隨後搬至明尼蘇達州 德盧斯(Duluth)，最後於1910 年 遷至目前的總部所在地 梅普爾伍德(Maplewood)（位於明尼蘇達州聖保羅(Saint Paul)的郊區）。公司早斯的創新包括防水沙紙(waterproof sandpaper)（二十世紀二十年代早期）和膠帶(masking tape)（1925 年），隨後還有玻璃紙帶(cellophane tape)和金屬框架汽車的隔音材料。
在二十世紀四十年代早期，３M主要業務是防衛材料並由此誕生了幾項新產品，如反光膜、磁帶以及柯式印刷版(offset printing plates)。思高潔(Scotchguard)紡織用保護塗料(fabiric protector)和錄像帶於二十世紀五十年代發布，照相感光材料以及健康護理產品于二十世紀六十年代發布。1980 年，公司推出了報事貼(Post-it)。
1961，３M正式邁向大中華區市塲，並成立香港分公司。
二十世紀七十年代後期，３M涉及了數字錄音，併為鄰近的明尼蘇達州年明尼阿波利斯(Minneapolis)的Sound 80 錄音室提供了一台原型機。
今天，３M公司是道瓊斯工業平均指數(Dow Jones Industria Average)包括的30 家公司之一（1976 年8 月 9 日加入），並且在2004 年財富 500 強中位列第 105位。公司在全球擁有 136 家工廠以及超過 67,000 人的僱員，並在 197 個國家設有辦事處。它的全球收入超過了 200 億美元，其中國際收入佔了總量的 58%。
以下是我們對於３M 所整理出的相關要點：
參考資料：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=３M%E5%85%AC%E5%8F%B8&variant=zh-tw
3
３M
歷史 公司簡要 ３M 在 1902 年成立於美國明尼蘇達州的雙港鎮（Two Harbors），五位商人合作經營一處礦場，開採研磨輪用材料，後來發現礦物價值不如預期，於是在 1905 年隨即將新公司明尼蘇達礦業製造股份有限公司（Minnesota Mining and Manufacturing Co.）遷移至鄰近的杜魯市（Duluth），專事砂紙生產。
接下來幾年，公司勉力經營，成就了日後的生產品質和供應鍊，並吸引了新的投資客，如 Lucius Ordway， 其於 1910 年將公司搬遷至聖保羅市（St. Paul）。早期的技術與行銷創新，此時逐漸開花結果，公司也於 1916 年首度發放每股 6 分的股利。
• 1920 年代初期成功開發出世界首批防水砂紙，減少汽車製造時的氣載塵埃。
• 1925 年達到第二個重大里程碑，年輕的實驗室助理 Richard G. Drew 發明遮蔽膠帶，使公司成功擴展產品線，朝向多元化邁進，之後相繼發展出更多思高牌（Scotch®）感壓性膠帶。
• 接下來幾年，技術的進步讓公司開發出封箱用思高牌玻璃紙膠帶，並隨即發現數百種其他實用的用途。
• 1940 年代初期，為因應二次世界大戰，３M 轉向防禦材料的開發生產，也造就後來的新產品線，如 Scotchlite™ 反光紙，用於高速公路反光標示、錄音磁帶、纖維絲膠帶等，３M 也因此以平版印刷版跨入圖識暨標誌產品領域。
• 1950 年代，３M 推出 Thermo-Fax™ 複印流程（copying process）、Scotchgard® 布料保護用品 （Fabric Protector）、錄影帶、Scotch-Brite™ 清潔布，及數項新式機電產品。
4
• 1960 年代推出乾銀式微薄膜（dry-silver microfilm）、攝影產品、無碳紙張、投影系統，及快速成長的醫療保健與牙科產品。
• 1970 與 1980 年代，市場進一步擴大，包括製藥、放射醫學、能源控制。
• 1980 年，３M 推出利貼便條紙
(Post-it® Notes )， 在市場上創造了一個全新的商品品類，並永久的改變了人們的溝通和組織行為。
• 1990 年代，營業額達到 150 億美元。３M 持續開發各種創新產品，包括免疫反應調節用藥、電子顯示器增亮膜，以及噴墨印表機、手機與其他電子裝置所用之軟性電路基板。
• 2004 年，創新產品大幅刺激成長，營業額首度突破 200 億美元。最新創新產品包括利貼™
(Post-it® )「狠黏」可再貼便條紙、思高牌（Scotch®）透明易撕膠帶、LCD 液晶電視光學薄膜，以及百利™（Scotch-Brite®）新系列清潔用品，刷力超強，使消費者能輕鬆應付各種清潔工作。
實踐創意根生在地的 ３M 台灣子公司 1969 年，美商３M 公司
( Minnesota Mining & Manufacturing Company
) 於台灣成立了３M 台灣子公司。
３M 台灣子公司在台發展 38 年至今，已經擁有台北辦公室，台中、高雄兩連絡處及楊梅工廠和大園物流中心，並於 2005 年投資設立「台灣明尼蘇達光電股份有限公司」，共有近 千餘 位同仁在此製造、行銷各個不同領域的產品，目前在台行銷約 30,000 種商品。
5
創新的世紀 「創新的世紀」是對３M 公司價值觀與創新思維的一種褒獎，正是這些觀念和思維使得３M 公司超然出星。毅力、獨創性和創造力使３M 公司的第一個百年非常成功的世紀。
多年以來，世界各地的人們一直期待著３M 公司提供產品和觀念，從而解決問題並使人們生活過得更便利、更加美好。３M 的成就贏得了值得驕傲的輝煌過去，３M 的成就同樣為我們贏得充滿更多創新璀璨的未來。
在過去的一百年中，３M 在很多社區進行資，位當地居民提供工作機會並致力於支持教育、環境以及社會和經濟的發展。３M 公司還被公認為是環境保護的倡導者與污染防止的先鋒。３M 公司豐富文化內涵的大部分來自於前任總裁兼董事長威廉。麥克納特製訂的原則。麥特納特先生認為：「當經營決策出現錯問時，管理變得十分關鍵，但管理又會壓抑人們的創新精神。如果我們想不斷的成長，許多具有創新精神的人才是十分必要的，這正是為什麼３Ｍ可以變成二十一世紀的領導者」。
3M 深耕台灣 大發創意財
以 「 創 意 」 為 企 業 核 心 價 值 的 3M， 創 立 105 年 以 來 ， 產 品 深 入 日常 生 活 ， 全 球 有 一 半 的 人 口 幾 乎 每 天 都 會 接 觸 到 3M 的 產 品 。
台 灣 3M更 看 好 台 灣 市 場 前 景，加 碼 投 資，希 望 讓 3M 的 創 意 深 入 到 更 多 台 灣 人的 生 活 角 落 。
3M 產 品 項 目 高 達 六 萬 多 種 ， 遍 及 各 種 領 域 ， 每 年 仍 不 斷 增 加 中，還 有 不 少 躺 在 實 驗 室 多 年 的 發 明，舊 瓶 裝 新 酒，重 新 料 理 後 反 倒 炒 出 一盤 好 菜 。
台 灣 3M 常 務 董 事 兼 總 經 理 趙 台 生 表 示 ， 3M 發 明 的 產 品 遍 及人 類 生 活 各 個 層 面，過 去 的 發 明 也 能 與 時 俱 進，轉 個 彎，以 全 新 應 用 服 6
務 消 費 者 ， 去 年 台 灣 3M 就 把 一 個 30 年 的 老 東 西 ， 轉 化 為 新 產 品 ， 市場 反 應 奇 佳 。
趙 台 成 解 釋 ， 早 年 3M 有 項 保 溫 材 料 Thinsulate， 標 榜 既 薄 又 暖 的特 性，適 合 歐 美 天 寒 地 凍 區 域，早 年 台 灣 3M 把 這 種 材 料 賣 給 台 灣 外 銷客 戶，製 成 手 套、衣 服，生 意 好 得 不 得 了。然 而，隨 著 服 飾 外 銷 廠 商 外移 至 中 國 ， 這 項 生 意 轉 到 中 國 3M， 台 灣 3M 的 研 發 行 銷 團 隊 最 近 腦 筋一 動，把 它 運 用 在 冬 被 上，輕 薄 保 暖 之 外，增 加 膨 鬆 感，更 特 別 的 是 可以 丟 進 洗 衣 機 水 洗，去 年 冬 天 起 在 兩 個 家 飾 通 路 試 賣，在 完 全 沒 有 宣 傳的 情 況 下，單 價 一 萬 元 左 右 的 被 子，4 個 月 就 賣 出 900 床，表 現 超 乎 預期 。
3M 創 立 一 世 紀 以 來，在 台 灣 也 度 過 38 年 的 歲 月，一 路 陪 伴 台 灣 經濟 發 展。趙 台 生 指 出，1969 年 3M 在 台 灣 創 立，主 要 營 收 來 源 以 工 業 導向 的 客 戶 為 主，交 通 號 誌 中 的 反 光 設 備、電 力 公 司 的 電 纜 接 頭 等；尤 其1990 年 代 後 期，TFT-LCD 面 板 興 起，3M 專 為 面 板 設 計 使 用 的 光 學 增 亮膜 廣 泛 被 運 用 ， 3M 抓 到 這 波 潮 流 ， 業 績 也 隨 之 迅 速 成 長 。
趙 台 生 說 ， 3M 不 只 是 滿 足 消 費 者 需 求 ， 更 要 進 一 步 創 造 出 消 費者需 求 ， 為 創 意 找 市 場 。
像 3M 的 不 織 布 發 明 逾 100 年 ， 不 斷 推 陳 出 新 ，衍 生 出 的 商 品 種 類 已 達 一 萬 種 ， 大 發 創 意 財 。
參考資料：http://www.3m.com/intl/cn/baininan/leve1.html 參考資料：http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/may/16/today-e4.htm
7
經營績效 ３M 的起源--３M 的成立，源自於 5 位美國青年強烈的企圖心與追求夢想的實踐。1902 年，包括兩位鐵路員工、一名醫生、一名律師及一位市場肉販在內，每人出資一千美元，在美國中北部明尼蘇達州的雙港市創立了一家採礦公司，初期僅開採礦砂，不久發現礦砂有更好的發展前景，即改變型態製造砂紙，並於 1910年遷至目前總公司所在地--明尼蘇達州聖保羅市，且在 1914 年推出了第一個獨家產品 Three-M-Ite™研磨砂布，而兩年後的 1916 年，３M 便償還所有債務，第一次發放股息。
遍及全球的３M 行銷網--３M 跨出美國本土首度直接投資海外子公司始於1951 年。目前３M 公司遍布 6 大洲的 62 個國家，這些海外子公司大多屬於３M公司 100%投資，而 ３M 最新成立的子公司則屬 1995 年非洲的摩洛哥( Morocco ) 。３M 在美國本土的 34 個州中設有業務單位，而美國以外的 59 個子公司中，則有 38 個國家具備生產線，29 個國家設有實驗室，透過這些子公司的製造及行銷網路，３M 向全球超過 200 個國家的顧客們提供多元化及高品質的服務。
關於３M 的股票 ３M 公司是 30 家道瓊斯工業股票指數成份股之一，而且它最大的特徵是“穩重”，在華爾街的證券分析師口中，３M 是“值得長期投資的股票之一”。自從 1999年道瓊斯推出了“道瓊斯永續指數”，３M 至今每年都進入該指數榜單。該指數體現了目前世界上在可持續性發展上具有傑出表現的領先企業。
8
“因為保守的戰略，大問題大虧損，在３M 是不會出現的。”３M 大中華區董事總經理余俊雄對《第一財經日報》表示。
但是，這頭保守的跨國“大象”，卻在日益顯示它比其他跨國巨頭更為迅猛的雄心，尤其在中國市場。３M 領導層認為，在中國潛伏 20 年後，已經找到了讓美國總部很“聽話”的模式，將進入更為快速的超車道。
３M 全球 CEO 喬治 W.巴克利最近在媒體上表示：“2008 年，３M 的增長將有三分之二來自海外。”路透消息顯示，這將是工業行業最高的海外貢獻率。而主要的海外增長將來自包括中國、巴西、俄羅斯以及印度在內的“金磚四國”。
關鍵財務數據 盈利能力 季度 08 年 09 月末 第 3 財季 08 年 06 月末第 2 財季 08 年 03 月末第 1 財季 07 年 12 月末 第 4 財季 07 年 09 月末第 3 財季 銷售(千) 6,558,000 6,739,0006,463,0006,206,000 6,177,000淨盈餘(千) 991,000 945,000988,000851,000 960,000淨利潤率 15.1% 14%15.3%13.7% 15.5%年度 最近 12 個月 2007 2006 2005 2004 銷售(千) 25,966,000 24,462,00022,923,00021,167,000 20,011,000淨盈餘(千) 3,775,000 4,096,0003,851,0003,234,000 2,990,000淨利潤率 14.5% 16.7%16.8%15.3% 14.9%
投資收益 季度 08 年 09 月末 第 3 財季 08 年 06 月末第 2 財季 08 年 03 月末第 1 財季 07 年 12 月末 第 4 財季 07 年 09 月末第 3 財季 每股收益 1.41 1.33 1.38 1.17 1.32 每股紅利 0.5 0.5 0.5 0.48 0.48 年度 最近 12 個月 2007 2006 2005 2004 每股收益 5.3 5.6 5.06 4.16 3.75
9
每股紅利 1.98 1.92 1.84 1.68 1.44
管理效率 年度 最近 12 個月 2007 2006 2005 2004 股東權益收益率 30.9% 34.9% 38.7% 32% 28.8% 資產回報率 13.7% 16.6% 18.1% 15.8% 14.4%
財務狀況 年度 最近 12 個月 2007 2006 2005 2004 利息保障倍數 25.3 29.9 46.7 61.1 66.1 長期債務／股東權益 0.39 0.35 0.11 0.13 0.07
股價評估 年度 最近 12 個月 2007 2006 2005 2004 市盈率 11.2 15.1 15.4 18.6 21.9 市銷率 1.58 2.44 2.5 2.76 3.17 市淨率 3.36 5.09 5.75 5.79 6.12
與行業對比 公司 與行業比較 銷售 (千) 25,966,0007.3%淨盈餘 (千) 3,775,00011.1%每股盈餘 5.3206.6%市盈率 11.286.8%市淨率 3.36155.2%股東權益回報率 30.9177.2%資產收益率 13.7461.1%長期債務／股東權益 0.3917.7%淨利潤率 14.5151.8%
10
參考資料：http://www.chineseworldnet.com/scripts/na/stock/research/stockinfo/financialdata.asp?si=NYSE&ss=MMM 參考資料：http://tw.myblog.yahoo.com/jw!wpK5rf2bHBjAaoWqLua.8s5r/article?mid=2173 參考資料：http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1005020601186
經營理念 ３M 的理念 優良的企業信譽絕非偶然造成的，３M 的信譽深植於３M 的企業文化，並體現在３M 的商業行為政策，即３M 在 1988 年首度實施的行為規約。今日的政策仍然體現３M 企業核心中一貫相同的正直精神，這些政策明白確立了全公司上下的法律與道德準則，無論３M 在世界任何地方、 所做的任何事都代表著 ３M。
３M 的永續策略是在符合環境、社會與經濟價值的目標架構下，追求最大的客戶滿意與商業成功。
• 滿足社會與 ３M 自己對環境改善的期待 • 成為對社會負責的企業，滿足員工與社區的需求 • 透過企業績效革新，追求 ３M 未來經濟的成功 願景與價值觀 ３M 的願景是成為最具創意的企業，以及客戶最喜愛的供應廠商。創新不但應用於產品，更落實於整個企業經營的方式，包含社會與環境議題。３M 所做的每一件事都奠基於３M 的企業價值觀，日常活動也都遵循３M 的商...
篇二：企业发展史
工业大学管理学院第二章第二章企业管理及其发展史企业管理及其发展史河南工业大学管理学院章节目录4企业管理概述第二节第一节企业管理的发展史第三节管理概述
河南工业大学管理学院为什么要学习管理管理无时无处不在
河南工业大学管理学院案例1
分粥制度 有 7个人组成的小团体， 其中每个人都是平凡而且平等， 但不免自私自利。
他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥， 但并没有称量用具。
大家试验了不同的方法：方法一：
指定一个人负责分粥事宜。
很快大家就发现， 这个人为自己分的粥最多。
于是又换了一个人， 结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
阿克顿勋爵作的结论是：
权力会导致腐败； 绝对的权力导致绝对腐败。
河南工业大学管理学院分粥制度方法二：
大家轮流主持分粥， 每人一天。
虽然看起来平等了， 但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余， 其余6天都饥饿难挨。
大家认为这种办法造成了资源浪费。方法三：
大家选举一个信得过的人主持分粥。
开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥， 但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：
选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。
公平基本上做到了， 可是由于监督委员会常提出种种议案， 分粥委员会又据理力争， 等分粥完毕时， 粥早就凉了。
河南工业大学管理学院分粥制度方法五：
每个人轮流值日分粥， 但是分粥的那个人要最后一个领粥。
令人惊奇的是， 在这个制度下，每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到， 如果 7只碗里的粥不相同， 他确定无疑将享用那份最少的。7只碗里的粥 分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度， 要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法， 一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、 事必躬亲要有效得多。就像分粥一样， 很多事情不是没有办法， 而是我们一时还没有想到。
河南工业大学管理学院案例2 砌墙工人的命运三个工人在砌一堵墙。
有人过来问：
“你们在干什么？ ” 第一个人没好气地说：
“没看见吗？ 砌墙。
” 第二个人抬头笑了笑说：
“我们在盖一栋高楼。
” 第三个人边干边哼着歌曲， 他的笑容很灿烂：
“我们正在建设一个新城市。
” 10年后——
河南工业大学管理学院砌墙工人的命运 第一个人在另外一个工地砌墙； 第二个人坐在办公室中画图纸， 他成了工程师； 第三个人呢， 是前两个人的老板。 ——你手里的小工作正是大事业的开始， 成功的关键在于你自己。
河南工业大学管理学院案例分析的目的 目的：
其目的不在于寻找“标准答案” ， 而在于培养学生的感觉能力和反映能力。 5个目标：明白经理们该做什么， 不该做什么。观察不同行业、 不同背景的企业经营活动和技巧。为企业诊断提供实例。摆脱对权威教授和教科书的依赖。强迫深入不同行业、 企业， 走出象牙塔， 融入真实的商界。
河南工业大学管理学院你为什么要学习管理？1． 每一个人都面临着管理和被管理的局面。2． 改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。
河南工业大学管理学院问题1 ：
谁是管理者？作业人员：
直接从事某项工作或任务， 不具有监督其他人工作的职责。管理者：
指挥别人活动的人。高层管理者中层管理者基层管理者操作人员
河南工业大学管理学院问题2：
管理者做什么？计划确定目标， 制定战略，开发分计划组织决定做什么， 怎么做，谁去做领导指导、 激励、 解决冲突控制监控活动按计划完成管理职能
河南工业大学管理学院问题3：
他为什么挣钱多？ 年薪： 基层管理者：
2万5千-4万5千美元 中层管理者：
3万5千-9万美元 高层管理者：
100万美元以上
河南工业大学管理学院答案：
他为什么挣钱多？高超的管理技能是一种稀缺商品， 工资水平反映了供求关系，高薪是组织对这种稀缺商品的度量。
河南工业大学管理学院第一节管理概述
河南工业大学管理学院2.1
管理的概念与特点 2.1.1 管理的含义 几种说法 ： 管理就是领导（穆尼）
。 管理就是决策（西蒙）
。 管理就是谋取剩余（泰勒）
。 管理就是经由他人完成任务（孔茨）
。 管理是由计划、 组织、 指挥、 协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔）
。
河南工业大学管理学院 管理在特定的环境条件下， 以人为中心， 对组织所拥有的资源进行有效的计划、 组织、 领导、 控制， 以便达到既定组织目标的过程。人、 财、物、 信息、技术、 时间等目标计划领导组织控制
河南工业大学管理学院Stephen P.罗宾斯的定义 罗宾斯博士曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。
曾先后任教于布拉斯加大学、 巴尔的摩大学， 南伊利诺伊大学等。管理是指同别人一起，或通过别人，使活动完成得更有效的过程。
河南工业大学管理学院效益=高效率＋高效果 效率（efficiency）
：
单位时间的成果量。
涉及活动方式。是投入与产出的关系。
（投入一定， 产出增加； 投入减少，产出维持不变） 效果（effectiveness）
：
通过努力获得的有用成果。
涉及活动结果。
（低效率高效果、 高效率低效果、 高效率高效果 、 低效率低效果） 效益（performance）
：
社会认可和接受的成果。
效率+效果
河南工业大学管理学院《当代管理学》 中定义 The process of using organizational resources to achieve the organization’s goals by...Planning, Organizing, Leading, and Controlling
河南工业大学管理学院管理的七重含义 ①管理是一种有意识、 有组织的群体活动，不是盲目无计划的、 本能的活动。 ②管理是围绕着某一共同目标进行的。 ③管理是一个动态的协调过程， 协调人与人之间的活动和利益关系， 它贯穿于整个管理过程的始终。 ④管理包括一系列相互关联的职能， 即计划、 组织、 领导、 控制等。
河南工业大学管理学院 ⑤管理工作强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果。 ⑥管理是在特定环境下开展工作的， 有效的管理必须审时度势， 根据环境的特点进行活动。 ⑦管理是人类改造世界的实践过程， 是一种特殊形态的实践活动。
河南工业大学管理学院2.1 .2 管理的要素 管理主体：
从事管理活动的人员。 管理客体：
管理的对象（人财物） 管理目标：
管理的目标 管理职能：
计划、 组织、 领导、 控制。 管理手段：
管理的方式。
河南工业大学管理学院管理的目标 设计和维持一种体系， 用尽可能少的支出（包括人力、物力、 财力等等）
， 实现组织既定的目标。就是少花钱， 多办事！
河南工业大学管理学院2.1 .3
管理方法 A、 管理方法的分类 B、 法律的方法 C、 行政的方法 D、 经济的方法 E、 教育的方法
河南工业大学管理学院A、 管理方法的分类 1． 按范围划分——宏观、 中观和微观。 2． 按适用的普遍性程度划分——一般、 专门。 3． 按对象的性质——生产、 技术、 质量、 财务、 物资、 信息和劳动人事管理等。 4． 按技术方法划分——定性、 定量。 5． 按基本管理方法划分——法律的、 行政的、 经济的和教育的方法。
河南工业大学管理学院B、 法律的方法 法律的方法：
运用法律、 法令、 条例以及司法、 仲裁等方法进行管理。 优点：
严肃性、 强制性、 规范性。 缺点：
缺乏灵活性和弹性。
河南工业大学管理学院C、 行政的方法 行政的方法：
运用行政手段指挥下属工作的管理方法。 优点：
时效性、 全局性。 缺点：
长官司意志、 高度集权， 忽视下属利益。行政手段上方宝剑
河南工业大学管理学院D、 经济的方法 经济的方法：
运用经济手段进行管理 优点：
利益相关性、灵活性、 最大限度调动人的积极性。 缺点：
易形成个人利益与本位主义。
河南工业大学管理学院E、 教育的方法 教育的方法：
通过教育和培训， 提高员工德、智、 体诸方面素质。 优点：
长期性、 根本性、提高员工整体素质。 缺点：
周期长， 不具备约束机制。教育的方法
河南工业大学管理学院2.2 管理的性质 2.2.1 管理的性质 1）
管理具有二重性 2）
管理是科学性与艺术性的统一 3）
管理工作不同与作业工作
河南工业大学管理学院1 ． 管理的二重性 自然属性——管理与生产力、 社会化大生产相联系， 具有自然属性。 社会属性——管理与生产关系、 社会制度相联系， 具有社会属性。
河南工业大学管理学院2． 管理是科学与艺术的统一科学艺术 科学：
有一套科学客观的分析、 解决问题的方法论。 管理的科学性 艺术：
灵活运用管理知识、 技能的技巧和决窍。 管理的艺术性
河南工业大学管理学院3. 管理工作不同于作业工作管理者的角色管理一个组织管理管理者管理工人
河南工业大学管理学院管理的科学性 高效。
生理、 理性、 被动工具。20世纪初， 泰勒、 甘特、 吉尔布雷斯：
动作、 时间、 计划研究， 培训工人， 提高个体生产率。法约尔、 韦伯等的组织管理原理：
分工、 专业化， 机械、 非人性的职能设计， 改善组织生产率。
河南工业大学管理学院管理的艺术性 愉快。
心理、 情感、 能动主体。20世纪中， 梅约、 卡内基、 马斯洛、 麦格雷戈等：
人际关系、 群体合作、 行为科学、 人性假设、 人力资源。各种心理疗法：
动力、 行为、 认知、 人文等。
以解决“人们总在忙碌， 而不能轻松地工作”的问题。
河南工业大学管理学院第二节企业管理概述
河南工业大学管理学院1 .企业管理就是指对企业所拥有的生产要素 --- 人、 财、 物、 信息等资源进行有效地计划、 组织、 领导、 控制和创新， 用最有效的方法去实现企业经营目标。2.2.1 企业管理的概念与性质
河南工业大学管理学院2.企业管理的性质1 、 企业管理的二重性一是合理组织生产力二是维护并不断改善生产关系。
河南工业大学管理学院3.成功管理者理念在市场经济体制下， 管理者必须树立以下观念： 1、 系统观念系统观念要求我们在解决问题时， 要遵循以下原则：（1）
整分合原则。 （2）
规律效应原则。德鲁克认为， 在所有组织中， 90％左右的问题是共同的， 所有组织的管理者都有面对决策、 沟通和人事等问题，人事和沟通等问题几乎是一样的， 组织中， 不同的只有10％需要这个组织特定的使命、 文化和语言。
河南工业大学管理学院（3）
协调和谐原则。惠普的“你就是公司”的经营哲学和“邻桌原则”就是公司与员工、 员工与员工和谐关系的体现。
车间里， “电扇是公司用于工人降温的， 但是， 你会经常看到电扇不是朝满头大汗的工人吹， 而是吹机器”。《易经》 讲究天人合一， 万事可成。
河南工业大学管理学院 2、 人本观念。人本观念具体要求我们在管理上必须遵循以下原则：（1）
动力原则。（2）
能级原则。
河南工业大学管理学院（3）
行为原则。惠普之道——人本管理：
信任和尊重个人， 追求卓越的成就与贡献， 检查诚实与正直， 依靠团队精神。松下生产什么？ 答：
“先生产人， 后生产电器。
”
河南工业大学管理学院 3、 法制观念。 4、 市场观念。 5、 竞争观念。老鹰喂食：
老鹰是鸟中最强的种簇， 这与其喂食习惯有关系。
由于老鹰的鸟巢很高， 老鹰一次觅的食物只能喂给一只鹰， 谁抢的到就是谁的。物竞天择， 适者生存。
河南工业大学管理学院 6、 效益观念。宏基电脑公司总裁施振荣说“宁可失去控制赚钱， 不愿因为控制而赔钱”。太阳微系统公司总裁斯科特认为“商业的核心不在于华尔街的股票、 智囊团的方案和律师的诉讼状， 而在于制造有用的东西， 除此之外， 其他东西都不能创造真正的价值”。远大中央空调公司经营的理念之一是注重长远利益、 拒绝短期行为， 不为一人、 一时、一事的得失而影响企业整体利益和长远利益。
河南工业大学管理学院7、 诚信观念。华农集团的诚信经营带来生意。诚信带来双赢。番瓜的故事。8、 创新观念。对戴尔（Dell）
而言， 直销不是新模式， 电脑也不是新东西， 但是直销电脑让戴尔成为华尔街的印钞机， 每年进帐35亿美元。南希说：
改变公司的工资体系是一个很大的冒险， 但是不改则是更大的冒险。企业创新包括管理创新、 技术创新和市场创新。
河南工业大学管理学院9、 人才观念。许昌继电器集团是中国生产电力装备最大的公司， 总裁王纪年总结出企业四条死亡线：
一条是高素质人员低于企业人数的10％； 薪金浮动部分低于总额的15％； 中低档素质人员淘汰率低于2％； 股本结构单一。没有韩信、 张良、 萧何等人， 哪有刘邦的霸业?没有张飞、 关羽、 诸葛亮， 哪有刘备的蜀国？
河南工业大学管理学院10、 信息观念。11、 服务与质量至上的观念。日本松下提出“百万分之一缺陷”的观念， 英国人提出“零缺陷”观念。双星集团的质量观：
质量等于人品， 质量等于道德。海信的质量标准：
用户是质量的唯一裁判。
河南工业大学管理学院12、 时效观念。全球第一酒店——希尔顿饭店的由来：
1919年的世界大战结束不久， 希尔顿退伍并计划继续金融业这一老本行。
德州一家银行标价7.5万美元出售， 希尔顿认为划算，及时汇款并赶到德州。
对方见他付款很爽快， 以为自己吃亏了， 便要价8万。
希尔顿也能如数付款， 但他决定到对街的旅馆休息一下再说。
岂知旅馆已经客满， 过一会才有一个8小时时段的房间， 希尔顿询问原因时， 对方说， 最近德州发现了石油， 来淘金的外来人员剧增。
希尔顿意识到石油业的广阔前景， 对金融业的兴趣刹那间就消失了， 第二天就以4万美元买下了这家旅馆并改名为希尔顿饭店。潜龙勿用：
忍耐、 蓄势、 等待。勾践卧薪尝胆、 孙膑的装疯， 范雎（ju）
装死。
河南工业大学管理学院三国时期， 刘备在走投无路的时候投靠了曹操， 正中曹操下怀， 多疑的曹操派人日夜监视， 发现...
篇三：企业发展史
课题的主要研究内容 改革开放以来， 伴随着中国经济的高速增长， 民营经济迅速崛起， 在国民经济中的比重逐渐加大， 并且已经成为中国国民经济增长的主要推动力。相对于国有企业来说， 民营企业更善于捕捉市场信息， 具有更灵活的经营机制， 能够适应外部环境的变化。但是在辉煌的背后， 我国民营企业在发展的过程中也遇到了一系列的困难和挫折。
因此本文首先从民营企业理论内涵出发， 研究了我国民营企业的发展现状， 然后在此基础上分析了影响民营企业可持续发展的重要因素并提出了促进可持续发展的对策及分析。
指导教师意见
不需要本页 指导教师（签名）：
年
月
日 所在系（所）
意见
负责人（签章）：
年
月
日 摘要（2 字居左）
改革开放以来， 伴随着中国经济的高速增长， 民营经济迅速崛起， 在国民经济中的比重逐渐加大， 并且已经成为中国国民经济增长的主要推动力。
作为国民经济中的重要
组成， 民营经济的持续、 健康发展对我国社会经济稳定发展和国家竞争力的提升有着极其重要的战略地位。
相对于国有企业来说， 民营企业更善于捕捉市场信息， 具有更灵活的经营机制， 能够适应外部环境的变化。
但是在辉煌的背后， 我国民营企业在发展的过程中也遇到了一系列的困难和挫折。
大部分民营企业显示出了各领风骚三五年、 不能持续发展的特点，从而严重影响了国民经济持续稳定的发展。
国企改革已经被公认为我国经济中最紧迫的问题之一， 而且始终没有找到很好的出路。
因此， 本文首先从民营企业的理论内涵出发， 研究了我国民营企业的发展历史与现状， 回顾了不同时期民营企业的特征。
然后在此基础上， 分析了影响我国民营企业可持续发展的三大重要因素； 并且针对不同的因素提出了促进我国民营企业可持续发展的对策及分析。
关键词：
民营企业
可持续发展
对策分析
目录 摘要 ............................................................................................................................................ 3 前 言 .......................................................................................................................................... 4 第 1 章 文献综述 ...................................................................................................................... 5 1.1 研究背景和意义 .......................................................................................................... 5 1.2 民营企业的定义与范围 .............................................................................................. 5 1.3 中国民营企业发展历史与现状 .................................................................................. 6 第 2 章 我国民营企业可持续发展的影响因素 .................................................................... 7 2.1 民营企业家 .................................................................................................................. 7 2.2 企业制度 ...................................................................................................................... 7 2.3 企业文化 ...................................................................................................................... 8
第 3 章 民营企业可持续发展的对策分析 ............................................................................ 9 3.1 民营企业的人力资源管理 .......................................................................................... 9 3.2 民营企业必须彻底摒弃家族化管理模式 .................................................................. 9 3.3 民营企业应营造良好的企业文化 ............................................................................ 10 第 4 章 结论 ............................................................................................................................ 12 参考文献 .................................................................................................................................. 13 致 谢 辞 .................................................................................................................................. 14
目录不涉及摘要， 序号应为 1
2 3 等， 去掉章次。
前 言
如今， 民营经济已成为我国经济的重要组成部分和推动经济增长的重要力量。
但是随着国家宏观经济结构的调整， 市场竞争的日益激烈， 大部分民营企业显示出了各领风骚三五年、 不能持续发展的特点， 从而严重影响了国民经济持续稳定的发展。
本文首先从民营企业理论内涵出发， 研究了我国民营企业的发展现状， 然后在此基础上分析了影响民营企业可持续发展的重要因素并提出了促进可持续发展的对策及分析。
第 1 章 文献综述 1. 1 研究背景和意义
（二级标题居中）
改革开放以来， 伴随着中国经济的高速增长， 民营经济迅速崛起， 在国民经济中的比重逐渐加大， 并且已经成为中国国民经济增长的主要推动力。
民营经济取得的成功是由其天然的市场属性所决定的。
相对于国有企业来说， 民营企业更善于捕捉市场信息，具有更灵活的经营机制， 能够适应外部环境的变化。
但是在辉煌的背后， 我国民营企业在发展的过程中也遇到了一系列的困难和挫折。
就民营企业个体来说， 普遍存在着寿命短、 持续发展的动力不足等问题， 很难获得持久成功。
作为国民经济中的重要组成， 民营经济的持续、 健康发展对我国社会经济稳定发展和国家竞争力的提升有着极其重要的战略地位。
民营经济的持续发展不仅仅关系国民经济的持续稳定增长， 它还蕴藏着重大的时代意义。
因此我们必须通过对我国民营经济发展的历史和现状仔细研究， 进行归纳和总结， 从而促使民营经济能够更加快速、 健康、
持续地发展。
1. 2 民营企业的定义与范围 “民营企业” 一词首次出现于 1995 年 5 月 《中共中央国务院关于加速科学技术进步的决定》 这一文件中。
民营经济作为改革开放后才发展起来的经济成分， 其本身带有强烈的政治色彩的概念。
目前对于民营经济， 国内有很多种分类， 比较主要的有两种不同的观点：
第一种从所有制性质上来界定“民营经济”， 其范围相对狭窄， 认为民营经济即为民所有的经济， 仅仅为私营经济和个体经济。
第二种认为民营经济就是非国有经济或非公有经济， 其范围相对较广， 既包含了外资经济、 股份制经济、 混合所有制经济、集体经济、 个体经济、 私营经济， 又包括国有经济中让私人经营的部分。
由于本文的研究集中在作为民营经济主体的民营企业， 其典型特点是自有资金， 自主经营， 与外资企业和国有企业、 集体企业有着显著差异， 因此本篇论文中的民营企业是指狭义的民营企业。
1. 3 中国民营企业发展历史与现状 中国的民营经济与改革开放同步， 中国民营企业在特殊的体制环境下创业， 并与中国经济一道成长。
改革开放极大的提高了中国的综合国力， 显著的改善了人民的生活，伴随着改革开放的进程， 中国民营企业从无到有， 逐步发展， 已形成一定规模。
民营企业的发展大致可以分为三个阶段。
1.
第一次创业阶段。
(80 年代初-90 年代初)
这一阶段， 对包括私营敬意在内的民营经济， 从限制、 取缔到允许发展， 是很大的历史进步。
改革以农村为突破口， 以家庭为单位的联产承包责任制是说话者、 做事者、得利者三位一体， 极大的调动了农民的积极性， 长期困扰我国的农业生产力低下、 农副产品短缺的状况有了好转。
在这个特殊的阶段， 一方面是开始复苏的城乡经济以及人们物质生活的改善形成了对各种产品的巨大需求， 大量的机会随之涌现。
另一方面， 计划体制的色彩还相当浓厚， 观念的束缚才刚刚松动， 因而政策上对民营经济的限制仍然甚多， 民营经济在信贷、 市场准人等方面困难很大。
2.
第二次创业时期(90 年代初-97 年)
这一阶段， 民营经济成长为公有经济的有益补充， 成为市场经济中一支活跃的力量。以 1992 年邓小平南巡讲话和同年的“十四大” 的召开为标志， 中国进一步加大了改革开放的力度， 经济建设进人了一个加速发展的新时期。
新一轮经济高增长的形成， 又一次产生了更多的商业机会: 房地产开发、 证券股票市场、 以及经济高速发展对大量的生产资料和各种商品的旺盛需求， 给民营企业的发展带来了新的机遇和繁荣。
在这种形势下， 相当一部分富有才干的人士， 加人民营经济的行列， 民营经济得到迅猛的发展。
一
批资产上千万、 甚至上亿元的企业成长起来。
一些集团化的民营企业开始形成， 其组织化程度和管理水平逐渐提高， 民营经济的多样性和丰富性得以呈现， 在社会经济中的积极作用得到各界认同， 虽然它在土地、 融资， 包括税赋等方面仍有一些制约， 但已开始享有趋好的政策环境。
3.
第三次创业时期(97 年以后)
在这一阶段， 中共十五大肯定了包括私营经济在内的非公有经济是我国市场经济的重要组成部分， 政府制定了强化社会主义市场经济的决策， 提出经济结构的调整以及对所有制的再认识， 从中央到地方都出台了不少鼓励、 推动民营经济发展的新政策、 新措施。
民营经济的政策环境更为良好和宽松， 中国民营经济迎来了新的春天。
一批颇有实力的民营企业及集团涌现出来， 带动了民营经济实现快速的发展， 民营经济不仅成为国民经济增长的重要支撑力量， 而且日益成为推动市场化改革的主要动力。
但同时， 目前由于经济全球化、 国有企业基本脱困、 市场由供不应求到供需平衡和供过于求等宏观层次的原因， 也由于民营企业先天不足而存在的规模小、 管理水平低、 技术简单等自身原因， 部分民营企业在投资和发展方面受到挫折， 部分企业停滞不前， 民营企业面临第三次创业、 建设现代企业制度的迫切需要。
第 2 章 我国民营企业可持续发展的影响因素 2. 1 民营企业家 企业家是经济发展的发动机， 是社会发展的力量源泉[36]。
从民营企业的发展历史来看， 我国民营企业是改革开放后， 在个体经济和私营经济的基础上发展起来的， 因此我国的民营企业以家族企业居多， 产权结构单一， 民营企业家经营权和所有权两权高度合一。
相对于国有企业领导者和外资企业职业经理人， 民营企业家既在经营管理上占据主导地位， 也在收益处分上拥有决定权， 所以民营企业家是民营企业协调内部和外部关系的重要环节， 其对民营企业的持续发展有着举足轻重的作用。
民营企业家在企业发展过程中的巨大作用， 主要体现在以下几个方面：（1）
识别市场机会， 创造性地破坏市场均衡；（2）
企业经营管理和企业战略决策；（3）
企业资源获取的重要环节。
因此， 民营企业家的素质、 能力某种程度上就决定了民营企业的发展，但是目 前我国民营企业家普遍的能力缺失和我国尚为形成优秀民营企业家群体已经成为我国民营企业的持续发展的一个主要问题。
2. 2 企业制度 根据组织学理论， 企业成功的关键在于企业的组织， 而决定企业组织运营效率的则
是企业的制度。
企业理论认为， 企业的本质是一系列契约的联结， 企业的绩效取决于涉及契约各方（利益相关者）
权、 责、 利的各种制度安排[38]。
所谓企业制度也就是企业经营和管理行为的一系列规则与规范的总和， 具体包括：
产权制度， 人力资源管理制度，生产管理制度， 财务管理制度， 质量管理制度等。
这种行为规则、 规范的约束， 在企业内部形成了有效的权力制衡关系， 从而使得企业各方的权、 责、 利得到有效的均衡。
企业制度的确定性， 可以减少管理的随意性和不确定性， 使得企业组织能够最大限度的发挥其组织。
当然企业制度并非是一成不变的， 而应当在不断的、 稳定的创新、 优化过程中， 保持和增强科学、 高效的企业制度体系的运转效能。
我国民营企业的治理模式特色， 目前体现为大多数企业采用家族治理模式， 其类型主要体现为独资企业、 合伙企业、 有限责任公司和股份有限公司四种。
从产权结构来看，我国民营企业的产权特征表现为明显的家族积聚、 资本高度集中于企业主本人， 投资的收益和风险也高度集中于企业主本人。
与国有企业相比， 这种明晰的产权和灵活的机制使得民营企业在改革时期的市场经济中呈现出了无比的活力。
但是， 资本结构的集中单一， 使得产权的封闭性增强， 直接限制了民营企业从社会范围里获取资源的能力。
从决策模式来看， 企业家个人决策仍然占有相当大的比重。
2. 3 企业文化 国内外优秀企业的经验证明， 企业文化的形成对实施公司的战略规划、 发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。
中国的海尔、 联想等企业成功的秘诀之一， 就是发展了一整套公司理念和经营哲学， 形成了自己独特的企业文化。
如果说企业制度是企业的躯体的话， 那么企业文化则应该是企业的灵魂， 是企业核心竞争力的重要组成。
企业文化是被全体员工认同的， 包括企业使...
篇四：企业发展史
私营企 业的历史 发展过程 我国私 营企 业的历史 发展 过程 朱剑峰 摘 要：发展社会主义经济要不断解放生产力，发展生产力，同时还要不断进行理论创新 ，用发展着的马克思主义 指 导 中国经济建设 的伟 大实践。在我 们建设 中国特 色的社会 主义的过 程 中，私 营企业经历 了非常复杂的历 史发展过程 。关键词 ：私营企业 ；发展 ；历 史 在社会主义初级阶段 ，我 国的基 本经济制 度 是 以公有 制经 济为 主体 ，其他 所有 制经 济共 同 发 展 。
发展社会主义经济就要不断解放生产力 ，发 展生产力 ，同时还要不断进行理论创新 ，用发展着 的马克思 主义指导中国经济建设的伟大实践。
自 从十一届三中全会 以来 ，改革开放 的春风吹遍 了 祖 国大地 ，人们 的主动性 、积极性 、创造性得到 了 空前的发展 。中国特色 的社会主义 ，也 已经在 中 国获得了极大的成功 。
在我们建设 中国特色的社会 主义 的过程 中 ，
中国人民有很多划时代的伟大发明。私营企业 的 长足发展 ，应该说是功不可没 。
一、 改革开放前 。我国私营企业的发展状况 改革开放前 ，我 国是没有 什么私 营企业 的。
因为在 1956年 ，我 国的社会主义改造完 成 以后 ， 私营企业就逐渐在中国的大地上消失 了。在尔后 的 1 3子里 ，防止资本 主义 复辟 ，割 资本 主义 的尾 巴，始终是党和国家最关心的问题 。因为在中国， 发 展私 营企 业 一直 被 看作 是 资本 主义 复辟 的 土壤。
可是 ，中国长期 的计划经济 ，一直也没有使中 国的经济得到根本 的改变 。邓小平后来也说 ：“计 划经济从来都没有成功过 。” 可是 ，由于国家实在无 力在计划经济 的框架 下摆脱贫穷和落后 ，也没有力量通过公有制这 样 的经济制度 ，来养活越来越多的人 口。于是 ，在三 年 自然灾害的条件下 ，国家从政策上 ，不得不让一 部分人“下海”，放手让其 自谋 出路 。这一部分人 没有任何社会保障 ，也不依靠 国家和集体的任何 帮助 ，他们通过“投机倒把”的手段 ，在求生的路上 却踩 出了一条致富之路 ，成为我国社会第一批富 人 。他们在掘得 了第一桶金的基础上 ，就设法使 私营企业在中国的大地上开始发芽 。
60年代初 ，随着农村社会主义教育运动的深 人发展 ，在大力批判“三 自一包”的同时，那些私营 企业 自然也就不可能再有什么发展 了。在改革开 放初期 ，由于党的富民政策的感召 ，私营企业又有 了新的发展 。不过这时的私营企业一般都不可能 以私有制的形式出现 ，因此，这些私营企业只能够 挂靠在集体经济下 ，也就是人们一般所说的 ：“私 营企业要戴 ‘红帽子 ’。” 二、改革开放初期我国私营企业的发展 随着人们对社会主义初级阶段基本国情的认 识越来越清楚 ，党和国家逐渐认识到 ，私营企业的 发展 ，实际上是公有制企业的有益补充。因此 ，确 立了社会主义初级阶段我国经济体制的改革 目标 是建立社会主义市场经济 ，同时，也明确地提出了 “以公有制经济为主导 ，其他 所有制经济 共同发 展”的经济体制改 革的方针 。这就使我 国私营企 业的发展达到了一个新的境界。私营企业逐渐摘 去了原来戴在头上的 ‘红帽子’。私营企业 的规模 也越来越大。如四川I的刘氏三兄弟放弃公职去农 村养鹌鹑 ，开始了我国最 大的农村私 营企业—— 作者 简介 ：朱剑 峰 (1956_-)，男 ，连云港市陇海饭店 总经理 、高级经济师 ；222002。
· - - — —47 · - —— 维普资讯 http://www.cqvip.com
2003年第 1期 江苏经 贸职业技术学院学报 总第57期 希望集团的创业 ；四通公 司的段永基开始在北京 中关村创业等等 。
我国私营企业的发展 ，对于我 国改革开放 以 来经济发展的贡献功不可没 。为了在新的历史条 件下更快地发展私营企业 ，国家在 1 988年颁布了 《私营企业暂行条例 》。
这个时期私营公 司的发展的特征是 ：
1．从国有企业 的补充者成 长为竞争者 。浙 江万 向集 团公 司的总裁鲁冠球 ，原来只是农村的 一个打铁匠 ，经过短短 1O年的发展 ，就成为 国际 汽车业中不可缺少的配件——万向节的主要供应 商 ；何享健也使原本只是加工 电风扇外壳 的小作 坊 ，成长为全 国知名的美的电器集 团。
2．追求产量 ，赚第一桶金钱 。我 国计划经济 时代给私营企业的发展馈赠了一个极大的卖方市 场 。因此 ，当时的私营企业只要开足机器生产 ，是 不愁没有市场 的。浙江义乌的小商 品市场、温州 的皮鞋 市 场、德 清 的电器 市 场 、广 东 的 服装 市 场⋯⋯就如同雨后春笋般地 出现了。正是在这样 的条件下 ，我国社会便出现了不少 的“暴发户”。可 是私营企业的发展过程 ，又是与“假 冒伪劣”商品的 出现结下了不解之缘 。那些穿着不到一星期就会 开裂的温州皮鞋，在全国也成为畅销货 。很多私营 企业在这个时期完成了资金的原始积累。
3．家族作坊 的生产方 式。私营企业在开始 时 ，一般都 以家庭和亲朋好友 为基础打江 山。这 是我 国私营企业发展的一种普遍模式。在中国的 条件下 ，由于没有市场经济 的经验 ，面对着在创业 阶段可能 出现 的巨大的市场风 险，很少有人愿意 一起 同舟共济。这只有在家族 化的条件下 ，才有 可能形成创业 的共识 。
4．走关 系，找靠山。由于我 国社会长期 以来 形成的“恐资症”，形而上学“极左”路线 的猖獗 ，持 续不断的“姓资 、姓社 ”的争论 ，面临着 被“割资本 主义尾 巴”的风险 ，这些都使得私营企业主不敢显 山露水 。最保险的做法就是找顶“红帽子”作为保 护伞。
5．引进技 术和设备。20世纪 80年代末 ，私 营企业尝到了引进国外先进技术 和设备 的甜头 。
因此 ，在这个时期 ，在中国引来了一场争相引进西 方 国家设备的风潮 ，从而使 中国成为倾 销被他们 国家淘汰 了的那些设备 的最好场所 。可是那些被 发达国家淘汰了的设备 ，在一个 比较短 的时间内， 可能还是有用的，但是在几年后 ，就会显示 出它们 在技术 上的落后 。因此 ，这些盲 目引进 国外“便 宜”设备的私营企业 ，最终发现他们是做了赔本 的 买卖 。
私营企业在创业 的年代 ，尤其是在物质短缺 的计划经济时代 ，利润较多，短时间涌现 了许多中 小民营型企业。这种私营企业 ，完全是凭感性在 经营，在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟 性成分 、投机成分 以及单纯 而狭隘 的经验 积累。
因此 ，很难说有什 么科学 的管理 。更 由于很 多私 营企业是家族式 的经营管理 ，因此 ，管理中的混乱 是不言而喻的。当我国的经济形势 ，由卖方市场 转变为买方市场时 ，私 营企业在短缺经济时代大 幅度 的利润 ，便 步人 了市场经济 的微利时代 了。
这时 的企业 ，要想 能够在市场经济的条件下站稳 脚跟 ，就必须有科学的企业管理 。这样 ，一切经营 管理变得理性而有序 ，想要靠过去那种投机 的手 段来积累财富 ，只能是失败!因此 ，人们常用“富 不过三代”来形容今天那些私营企业 的寿命 。
三、党的“十四大”后我国私营企业的发展 1992年 ，邓小平的南方讲话和党 的“十四大” 的召开 ，充分肯定了改革开放 的历史成就 ，又一次 把马克思主义 与中 国社会 主义建设 的实 际相结 合 ，开创了马克思主义 的新境界 ，为马克思主义注 人了新的时代特色 ，确立 了建立社会 主义市场经 济体制的改革 目标 。从此 ，我 国的私营企业又迎 来了一个新的春天。
这个时期我国私营企业 的特征是：
1．高速成长、规模效益 。在社会 主义市场经 济的游戏规则逐渐形成 、市场风险逐渐增大 的形 势下，原来具有“船小好调头”优势的私营企业 ，现 在这种优势 已经没有了。因此，“船大好远航”将 成为私营企业新 的追求 目标 ，私 营企业中，“企业 集 团”的概念横空 出世 。私营企业之 间也开 始争 拼市场和地位 ，争取行业 霸权 的地位 。如保健行 业 的飞龙公 司 、三 株公 司、红 桃 K 集 团、太太集 团；家电行业 的美 的集 团、创维公 司；饲料行业的 希望集团；饮料行业的娃哈哈公司等 。
2．多元化投 资和经营。我国在经济转型期 ， 有很多 的商业机会 。而手 中已有大量资金的私营 企业 ，抓住 了这样 的机会 ，走 上了多元化发展之 一48 — 维普资讯 http://www.cqvip.com
我 国私 营企 业的历史发展 过程 路 。例如当年的史 玉柱，之所 以投资保健 品和药 品行 业 ，就是 因为要 进行 多元化 投资 和 经营 的 原 因 。
3．借 助金融 资本发展企业 。原 本与私 营企 业无缘 的银行贷款 ，因为 民生银行 和地方信用社 等金融机构的诞生 ，以及专业银行改制为商业银 行 ，而得到了融资 的机会。许多私营企业开始走 出靠 自有资金发展企业的 旧模 式 ，私营企业资本 和金融资本结合一起 ，就必然会有许多新 的动人 故事发生。
4．质量和品牌意识增强。由于私 营企业在 发展的初期 ，只顾赚钱而不管产品的质量 ，因此引 起 了消费者 的强烈不满 。上海、南京 、杭州等地掀 起 了规模巨大的拒售温州货运动。这些举动 ，虽 然只是针对温州 的私营企业 ，可是对 全国的私营 企业产生 了极大的震动 。它是对全国所有私营企 业 的一次市场价值观的教育 。“容声冰箱 ，质量保 证”这样的广告语一时在私营企业 中流行开来 ；由 国家有关部 门推荐 的“信得 过”产 品也很 走 红。
“太阳神”企业集团掀起了中国企业发展的战略风 潮 ，把 品牌形象 、无形资产 等概念 引入到企业界。
随着广告大战的兴起 ，许多知名品牌 由此诞生 。
5．家族制的改革。当私营企业 的资产急剧 膨胀 的时候 ，私营企业 中家族成员之 间利益分配 的矛盾也越来越大 。由于我国的市场经济给私营 企业 以很大的发展空 间，也的确 出现 了很 多的商 业机会 。可是家族内部对于私营企业今后的发展 取 向的认识 ，却并不完全相同。因此 ，矛盾和冲突 也就不可避免 了。这 种矛盾和 冲突，使 私营企业 的发展陷入危机。如中国最大的私营企业希望集 团，由于在企业发展 的问题上不能得到统一的认 识 ，1995年三兄弟终于分家 。希望集 团的解体 ， 成为我国私营企业 中家族型企业解体的典型。
6．网罗人 才。私 营企业在 残酷 的市 场经济 的竞 争 中发现 ，人才是企业发展最 宝贵 的资源。
“宁可放弃 100万元 的生意 ，也不可放弃 一个人 才”，美的集团何享健 的这句话 ，现在 已经成为一 句名言 。何享健文化不高 ，但他能把一个街道作 坊 ，办成世界上最大的电风扇生产基地 ，并成为国 内第二大空调机生产商，他依靠的就是人才。由 此 ，也开创了私营企业 家开始把人才 当成一种资 本的时代 。
7．民营科技 企业兴起。联想 、实达 、华 为等 一大批科技私营企业 的兴起 ，改变 了私营企业 过 去只是从事劳动密集型的企业或者作为国有企业 的加工厂的形象 。今天 ，在高科技领域 ，私营企业 也成为一支重要 的力量 。技术创新受到了空前的 重视 ，技术含量高 的项 目现在也成 为私营企业争 夺市场空间的新手段 。
8．产权重组 、企业改制。私营企业家族式 的 经营方式逐步淡化 。私营企业通过收购兼并国有 企业 、集体企业 ，使得私营企业的资产结构也变成 为多元化的了。由于 国家政策的宽松和稳定 ，许 多私营企业大胆地摘掉 了“红帽子”，通过清晰产 权的过程 ，我国的私 营企业终于结束 了套着脚链 跳舞 的岁月。
9．追逐社会和政 治荣誉 。私营企业主 的经 济地位一旦提高 以后 ，就想在政治地位上也有所 提高 。我 国有不少 的私营企业主 ，都是社会知名 的“改革风云人物”。私营企业主的这种思想 ，用 马斯洛需要“三角形”理论完全可以得到解释。当 人 的一种需要得到满足 以后 ，就必然会产生出更 高级的需要 。因此 ，当私营企业经济上 的需要得 到满足以后 ，就必然会产生出对于政治方面新 的 需要。私营企业主希望在政治上获得归属感和安 全感，那也是符合社会发展规律的。
1996年以后 ，由于发展过速，企业管理紊乱 、 多元化决策 失误、资金浪费而短缺 、人 才结构失 衡 ，尤其是对市场信号缺乏科学 的判断，我 国私营 企业 内部深层次 的矛盾 逐渐暴露出来 。飞龙 、巨 人、三株、太阳神等私 营企业 先后遭受 了重大 的 挫折 。
四、党的“十五大”后我国私营企业的发展 党的“十五大”决议 ，把我 国的私营企业确定 为国民经济的“重要 组成部分”，这使私营企业获 得了前所未有 的发展机会 。
这个时期私营企业的发展特征为 ：
1．不求规模 而谋企业发展 的竞争 力。曾经 无节制膨胀 的那些 私营企业 ，纷纷重新审视 自己 的发展模式 ，放弃 了那些并不具有核心竞争力的 产业 ，在努力提高私营企业 的核心竞争力方面下 工夫。深圳万科公 司董事长王石认为 ：规模大的 企业 ，往往会不打 自亡。国家 曾经仿效韩 国捆绑 了江苏五大石化企业 ，结果并没有创造 出巨无霸 - - - — —49 - - —— 维普资讯 http://www.cqvip.com
2003年第 1期 江苏经贸职业技 术学院学报 忘第 57期 的奇迹 ，只是徒有规模而缺乏核心 的竞争力 。
2．理性的 多元化。在“多元 化”遭 受普遍非 议的时候 ，一些私营企业在确立 多元化 的发展 战 略前 ，先经专家小组进行反复的科学论证 ，尔后再 稳扎稳打地投入建设的资金 。
3．高级经理持股。我国的私营企业 ，很多是 因为人才结构 的不稳定而制约了企业的发展。企 业的发展是需要人才 的，尤其是需要高级 的经理 人 。可是 当私营企业 的经理不再是私营企业主 自 己的时候 ，对于这些外聘经理 的监督成本就很高 ， 而职业经理人工作的懈怠 ，则会 给私 营企业造成 很大的...
篇五：企业发展史
改制干部培训情况的汇报集团发展战略规划咨询协议项目企业诊断问卷经营战略体系人力资源部工作手册改制总体方案 岗位说明书报建工作内容调查表企业的现状及发展项目报告会议记录物资管理制度战略导向岗位设计项目招标说明书岗位评价及绩效考核竞争决战品牌管理事业部项目计划事业部总经理薪酬管理方案企业文化管理手册集团改制干部培训情况的汇报集团发展战略规划咨询协议项目企业诊断问卷经营战略体系人力资源部工作手册改制总体方案 岗位说明书报建工作内容调查表企业的现状及发展项目报告会议记录物资管理制度战略导向岗位设计项目招标说明书岗位评价及绩效考核竞争决战品牌管理事业部项目计划事业部总经理薪酬管理方案企业文化管理手册 1.企业历史发展沿革
华禾药业冷水江制药有限责任公司创建于 2001 年 6 月 27 日系由华禾药业股份有限公司与冷水江市自然商贸有限责任公司共同投资设立的有限责任公司 为华禾药业股份有限公司的控股子公司。前者投资 983 万元占总资本的 97.52%后者投资 25 万元占总股本的 2.48%。
公司注册资本 1008 万元注册地为冷水江市金竹中路占地面积 15298.27 平方米拥有总资产 6220 万元全司员工 438 人。
公司为湖南省高新技术企业湖南省重点中成药生产厂家。生产有片剂、颗粒剂、酒剂、搽剂、胶囊等剂型共 38 个中西成药产品。主导产品为国家抗癌三类新药肝复乐片及降脂灵、银翘解毒冲剂等。其中前三个产品为国家中药保护品种。所有产品均使用“波月”牌注册商标。
2.主要领导人
企业概况
I-2
姓名 潘求谛 职务
董事长 主要工作简历
岗位说明书报建工作内容调查表企业的现状及发展项目报告会议记录物资管理制度战略导向岗位设计项目招标说明书岗位评价及绩效考核竞争决战品牌管理事业部项目计划事业部总经理薪酬管理方案企业文化管理手册 年龄 50 学历
大专
1968 年 7 月—1973 年 8 月下乡1973 年 9 月—1986 年从事教育工作
1986 年 5 月—1990 年 3 月就职冷水江市委组织部干部 1990 年 4 月至今就职冷水江市制药厂厂长 2001 年 10 月至今就职华禾药业股份公司副总经理、董事 2001 年 10 月至今任华禾药业冷水江制药有限责任公司董事长兼总经理。
姓名 曾令荣 职务
党委书记 主要工作简历
1970 年—1972 年 12 月就职金竹山煤矿1973 年 1 月—1976 年 5 月股役部队
1976 年 6 月—1979 年就职金竹山煤矿
1979 年 5 月—1997 年 1 月就任冷水江市制药厂车间主任、 厂副书记 1997 年至今任市制药厂总支书记、 常务副厂长 2001年 2 月至今就职华禾药业股份公司监事、本公司董事。
姓名 曾松龙 职务
副总经理 主要工作简历 1983 年 9 月—1984 年 4 月就职冷水江市陶瓷工具厂 1984 年 5 月—1998 年 11 月就职冷水江市化工局团委副书记、财务科长 1998 年 12 月至今任冷水江市制药厂副厂长 2001 年 6 月至今就职华禾药业冷水江制药有限责任公司副总经理。
姓名 肖福中 职务
副总经理 主要工作简历
1980 年 11 月—1996 年就职冷水江市制药厂任车间主任、 生产科长、 技术科长
1996 年 6 月至今任市制药厂副厂长 2001 年 6 月至今任华禾药业冷水江制药有限责任公司副总经理。
姓名 易太中 职务
副总经理 主要工作简历 1975 年 3 月—1978 年 10 月下乡 1978 年 11 月—1981 年 12 月就职市二化速凝剂厂1982 年 1 月—2000 年 8 月就职冷水江市制药厂先后任供销员、开发办主任、供销科长、厂长助理等2000 年 9 月至今任副厂长2001 年 6 月至今任公司副总。
姓名 罗竹存 职务
副总经理 主要工作简历 1986 年 7 月至今就职冷水江市制药厂质检科长、厂长助理等 2001 年 6 月至今任公司副总。
姓名 刘锡新 职务
总会计师 主要工作简历
1977 年 10 月至今就职冷水江市制药厂会计、办公室主任、财务科副科长等2001 年 6 月至今就职公司财务负责人。
年龄 52 学历
大专 年龄 39 学历
大专 年龄 36 学历
大专 年龄 44 学历
大专 年龄 35 学历
大专 年龄 45 学历
高中
企业概况
I-3 3.员工情况
员工总人数
438 人 类
别 人
数 在岗管理人员 76 在岗其他职工 362 其中:正式 362
临时
非在岗人员
其中:退休
下岗
合计 438
岗位说明书报建工作内容调查表企业的现状及发展项目报告会议记录物资管理制度战略导向岗位设计项目招标说明书岗位评价及绩效考核竞争决战品牌管理事业部项目计划事业部总经理薪酬管理方案企业文化管理手册 学
历 研究生 本科生 专科生 中专生 高中生 初中生以下
合计
人
数 - 8 55 71 122 182
438
年
龄 人
数 职能部门 生产人员 非生产人员
研究开发人员 30 销售人员
人
数 55 岁以上 50-54 岁 40-49 岁 30-39 岁 29 岁以下
合计
4.企业组织机构框架
提供企业组织机构图包括各职能部门、直接管理的下属公司重点说明公司内部的管理体制。以下为示意图供各企业参照绘制。
260 2 80 220 136
438 120
28
438
企业概况
I-4 股东会
岗位说明书报建工作内容调查表企业的现状及发展项目报告会议记录物资管理制度战略导向岗位设计项目招标说明书岗位评价及绩效考核竞争决战品牌管理事业部项目计划事业部总经理薪酬管理方案企业文化管理手册
董事会
公 司
财 务 部
经 营 部
生产技术部
品 质 部
总 经 理 办 公 室
前处理车间
提取车间
冲剂车间
片剂车间
机电车间
企业生产经营情况
I-5
5.所属公司清单
公司名称 性质 成立日期 投资额 资产总额 净资产 本企业占股份 净利润
主营业务 总经理 地理位置 联系电话
企业生产经营情况
I-6
6.经济实体
实体名称 性质 成立日期 投资额 资产总额 净资产 本企业占股份 净利润 主营业务 与本企业往来帐 总经理 地理位置 联系电话
企业生产经营情况
I-7
7.外派机构、公司
机构、公司名称
国别、城市 性质 成立日期 投资额 资产总额 净资产 本企业占股份 净利润 与本企业往来帐 主要业务 总经理 联系电话
企业概况
I-8
8.企业主要文件
(1)营业执照复印件
(2)企业章程复印件
(3)重要投资合同(包括重大基本建设投资)目录 投资项目 合同编号 投资总额 本企业投资额 批准文号 合作方
(4)主要贷款合同目录 贷款机构 金额(万元) 合同编号 计划用途 贷款到期日 担保或抵押 冷水江市工商银行 570
流贷 2002-09-24 抵押 冷水江市工商银行 189
流贷 2002-10-29 抵押 冷水江市工商银行 100
流贷 2002-07-24 抵押 冷水江市工商银行 100
流贷 2002-08-07 抵押 小 计 959
冷水江市工商银行 970
技贷 2002-10-25 抵押 冷水江市工商银行 850
技贷 2003-12-25 抵押 冷水江市工商银行 700
技贷 2003-11-27 抵押 冷水江市工商银行 300
技贷 2003-12-27 抵押 小 计 2820
合 计 3779
企业概况
I-9
9.企业资本结构
截至本期末本企业资本构成如下
持有人 华 禾 药 业 冷水江市自然商贸有限责任公司 比例 金额 983 万元 25 万元 97.52% 2.48%
合计 100% 1008 万元
简要介绍持有人情况
持有人 华禾药业 冷水江市自然商贸有限责任公司 注册地 北京市 注册资本 企业性质 主营业务
冷水江市
企业概况
I-9
本套资料内容包罗国内外几十家著名咨询公司为数百个国内高成长性企业、行业标杆企业所做的管理咨询项目的全部项目资料IBM、凯捷、普华永道、毕博、波士顿、海问、科尔尼、罗兰贝格、和君创业、埃森哲、太和、安达信、尚道、德勤、朴智、华彩咨询、亚商、华盈恒信、九略、共图、北大纵横、新华信、正略筠策、仁达方略、博思智联、捷盟、柏明顿、美世、翰威特、零点、远卓、麦肯锡、它将直接帮您拥有最权威、最前沿、最有价值、最全面的管理工具 极大的、 迅速的提升您的职业视野、 能力与您的职业含金量 您的职位、薪酬必将大幅度的提升
关于中电国际对我公司3月16日所作项目建议书的备忘录.doc
海问—广州杰赛—人力资源信息与综合事务管理员KPI组成表.doc
海问—广州杰赛—人力资源部副总经理KPI组成表.doc
海问—广州杰赛—人力资源部门岗位说明书正式.doc
海问—广州杰赛—广州杰赛-访谈记要-一人力资源副总.doc
海问—广州杰赛—广州杰赛-访谈记要-一企划部总经理、总裁助理.doc
海问—广州杰赛—广州杰赛-访谈记要-一总裁办主任.doc
海问—广州杰赛—广州杰赛-访谈记要-一第一事业部.doc
海问—广州杰赛—广州杰赛公司事业部总经理薪酬设计方案.doc
海问—广州杰赛—广州杰赛科技发展有限公司尽职调查.doc
海问—广州杰赛—彩虹集团--访谈问卷--技术人员.doc
海问—广州杰赛—彩虹集团--访谈问卷--管理人员.doc
篇六：企业发展史
利华的历史横跨了 3 个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。通过大事年表，可以了解联合利华品牌的发展历程。19 世纪末
尽管联合利华直到二十世纪三十年代才成立，我们现在所知道的当初联手创建业务的公司在二十世纪之前就已经建立了。
1872 年，Jurgens 和 Van den Bergh 在荷兰开了第一家生产人造黄油的厂。
1888 年，Lever & Co 成立了有限公司 - Lever 兄弟有限公司，生产 Sunlight 肥皂。
20 世纪初
联合利华的创始公司生产产品的油脂，主要是肥皂和黄油。
在第二十世纪初，人造黄油的需求量持续攀升，Lever 兄弟公司、Jurgens 与 Van den Bergh通过生产原材料获得利润增涨。
第一次世界大战的冲击使得肥皂与人造黄油的需求增涨，原料油与脂肪难以满足快速增长的肥皂与人造黄油业，促使 Unilever (联合利华)有朝一日的形成，以寻求稳固的原材料供应。
艰难的经济条件和第一次世界大战的交易很困难的，所以许多企业成立行业协会保护其共同利益 20 世纪 20 年代 20 世纪 20 年代末期，公司联盟即将结束，Unilever(联合利华)即将登上历史的舞台。
1927 年，Jurgens 与 Van den Bergh 联合起来组成了“Margarine Unie”。
1929 年 9 月 2 日，“Margarine Unie”与 Lever 兄弟公司合并成为 Unilever(联合利华)，这成为当时最大的公司合并事件。初衷是为了保障各自在制皂和人造黄油领域的利益，但最后干脆合并在了一起。
20 世纪 30 年代 联合利华第一个十年并不轻松：它开始于大萧条时期，结束于二战爆发。但在商业更趋合理操作，它也继续多样化。
1930 1 月 1 日，联合利华正式成立。
1930 Procter & Gamble （宝洁公司）进入英国市场，成为联合利华最大的竞争对手之一。
30 年代中期 制皂业从硬肥皂更向皂片的方向发展，肥皂粉的发明使家务劳动更加轻松。这使得肥皂市场进一步扩大。
30 年代晚期 由于第二次世界大战，外汇和流通管制，国际贸易变得日益复杂。联合利华无法将盈利从德国提取出来，只得转而投资一些与油脂业无关的企业，包括公用事业。
20 世纪 40 年代 在战争的年代，由于地域上的分割，联合利华在德国和日本的业务与伦敦和鹿特丹切断了。这使联合利华的结构变得更加本土独立化，更加注重当地市场的需求。
战后，联合利华在东欧的盈利因苏联的国有化而受到损失，在中国的市场也受到类似的影响。
同时，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并
且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
20 世纪 50 年代 从 40 年代末到 50 年代初，对新的日用消费品市场的开发（包括非洲和亚洲），使贸易不断扩大。同时，欧洲战后市场，由于欧洲共同体的成立而刺激了它的繁荣，消费者的生活水平不断提升。
随着新生科学技术的神速发展，联合利华更注重起了产品的技术含量，在荷兰成立了营养研究组。
20 世纪 60 年代 随着世界经济的发展，联合利华着手开发新产品，联合利华通过一系列的创建和收购，使企业呈现多样化。联合利华设立广告代理，市场调研公司和产品包装公司。
20 世纪 70 年代 70 年代社会经济状况不佳，通货高度膨胀，1973 年的石油危机，使得销售平平。以下是七十年代的并购大事：
1970 联合利华购得在 Oss 的肉业公司, 该公司后来成为联合利华的肉类集团 UVG。
1971 联合利华购得力顿国际，成为世界上最大的茶公司之一。
1973 在西班牙购得 Frigo 冰淇淋。
1978 作为登陆美国的信号，联合利华并购了 National Starch（一家最主要的粘合剂、淀粉和特别用途化学品的生产商）。这成为当时欧洲公司在美国的最大的并购事件。
20 世纪 80 年代 80 年代初，联合利华位列世界第 26 大公司。企业提出战略大改革，决定将业务的重心重新拉回到具有广大市场和远大发展前景的一些核心品牌上。联合利华理性地收购了大量公司、品牌，同时也理性地舍弃了大量的产业，如动物食品，包装业，运输业和渔业。
20 世纪 90 年代 企业仍把工作重心放在一些核心品牌上，到 90 年代末，联合利华将原来的 50 多个品牌减少到 13 个。在这个 10 年里，联合利华建立了一个可持续发展的农业计划，以减轻环境问题的负荷和消费者对食物链的担忧。紧跟其后的就是水资源保护措施和对可持续渔业的发展。
进入 21 世纪 21 世纪以“成长之路”为起点，“成长之路”是一项五年策略，旨在将企业重心转向主要品牌，扩大盈利，促进一线品牌增长。
Timeline 19th century Although Unilever wasn"t formed until 1930, the companies that joined forces to create the business we know today were already well established before the start of the 20th century. 1900s Unilever"s founding companies produced products made of oils and fats, principally soap and margarine. At the beginning of the 20th century their expansion nearly outstrips the supply of raw materials. 1910s Tough economic conditions and the First World War make trading difficult for everyone, so many businesses form trade associations to protect their shared interests. 1920s With businesses expanding fast, companies set up negotiations intending to stop others producing the same types of products. But instead they agree to merge - and so Unilever is created. 1930s Unilever"s first decade is no easy ride: it starts with the Great Depression and ends with the Second World War. But while the business rationalises operations, it also continues to diversify. 1940s Unilever"s operations around the world begin to fragment, but the business continues to expand further into the foods market and increase investment in research and development. 1950s Business booms as new technology and the European Economic Community lead to rising standards of living in the West, while new markets open up in emerging economies around the globe. 1960s As the world economy expands, so does Unilever and it sets about developing new products, entering new markets and running a highly ambitious acquisition programme. 1970s Hard economic conditions and high inflation make the 70s a tough time for everyone, but things are particularly difficult in the fast-moving consumer goods (FMCG) sector as
the big retailers start to flex their muscles. 1980s Unilever is now one of the world"s biggest companies, but takes the decision to focus its portfolio, and rationalise its businesses to focus on core products and brands. 1990s The business expands into Central and Eastern Europe and further sharpens its focus on fewer product categories, leading to the sale or withdrawal of two-thirds of its brands. The 21st century The decade starts with the launch of Path to Growth, a five-year strategic plan, and in 2004 further sharpens its focus on the needs of 21st century consumers with its Vitality mission. In 2009, Unilever announces its new corporate vision – working to create a better future every day with brands that help people look good, feel good and get more out of life.