企业绩效管理浅析4篇企业绩效管理浅析 丝堂堂堡盟垫堡盗查堡浅析企业绩效管理的误区及应对策略黄开铭(江苏油田，江苏扬州225009)摘国实际的科学的绩效管理系统，带动企业绩效下面是小编为大家整理的企业绩效管理浅析4篇,供大家参考。
篇一：企业绩效管理浅析
堂堡盟垫堡盗查堡浅析企业绩效管理的误区及应对策略黄开铭( 江苏油田，江苏扬州225009)摘国实际的科学的绩效管理系统，带动企业绩效的提升．从而实现企业的目标。关键词：绩效管理；绩效考核；考核指标要：本文通过对企业绩效管理在认识与实践中极易出现的问题，提出完善企业绩效管理的具体措施，探索建立符合我绩效管理足氽业人力资源管理的核心，任何一个优秀的组织，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。通过企业绩效管理，町以帮助食、Ip绩效实现可持续发展．nf能激励员工，提高员工的满意度，有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡。1企业绩效管理中的误区目前，我网很多企业已经认识到绩效管理的重要性。并且在绩效管理的丁作巾投人r较人的人力、物力、财力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题，最主要表现在如下几个方面：1．1将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理常常被视为仪仪是年末填写的那几张正式性考核表。，将绩效管理等同于绩效考核。只看到r需要评估部¨ 和员丁表现的一面，忽视了其他更为蕈婴的n的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管就像审各基层单佗，各个单位领导则需要在规定的时间内填完这些表格，交【Ⅱ1人力资源部，于是单位领导们忙得小亦乐乎地在这些表格巾圈圈勾勾，冉加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签l ：名，这次考核1：作就算万事大吉了。每个人又【旦I到r现实工作当巾，至于那些表格去哪罩发挥作用了。也就不r r之，也没有人再火心它们。n前我国大多数企业缺乏完格的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。1．2绩效管理缺乏自．效的沟通。绩效评价被当作“ 机密” 和人事考评的不公开性，加审丫职工对考评的不安心理和埘人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在认识J ：，一方面对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心，员l ：在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理层的一种单力‘ 面措施来推行，凶而很少与员上进行互动和沟通。另一方面，对绩效管理的目标认知偏差．绩效管理的目标虚该是双重的，既要实现企业绩效的提高，又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。在态度上，氽、Ip进行绩效管理时．管理者行使考核权利，带着有色眼镜，挑剔地审视着员丁；而氽业员上也人都认为绩效管理只是氽业为r监管他们而采取的措施，感到自己处于小公-、F的被动地位，于是在考核者与被考核者之间存在着严重的埘立情绪，导致员工不配合企业的绩效管理工作，甚至消极地抵制这一I：作。13绩效管理忽视r与企、渺战略的匹配。以往绩效考核的主要同的是行政管理的n的，即确定成绩优劣．作为奖惩依据。而现在越来越多的食、Ip把战略发展作为绩效管理的首要目的。企、Ip的经营环境、内外部条件小断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。比如有些氽、Ip在战略上1E常强调技术创新和管理创新。那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现r这种创新导向呢?有些企业设置了人力资源部，甚至设104置了人力资源管理委员会，但机制I：的这种运作有无从战略角度考虑，是否注意了战略和结构、绩效管理思路的匹配?绩效管理巾常她的问题之一是有些企业抓住了，一些硬指标( 财务I：有量化统计) 的考核。析对那些战略上比较莺委，而操作l ：比较有难度的软指标的考核却显得力小从心。这一直是绩效管理中的薄弱环节。1．4考核的内容不够完整。尤其是不能涵盖全部的I：作内容，或以偏概全，如父键绩效指标彳r缺失等，因此，无法止确评价员丁的真实丁作绩效。许多企业的考核内容人多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性．多数企业在考核内容上主要集中在两片而，一力‘ 面足员j 二的德、能、勤、绩，另一方面是员Ij 为食业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全而地包括员上工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标幕本I：是属于定性指标，过多定性指标自然允法避免会造成考核人判断的主观随意性，在一定程度上失去r绩效考核的公正性￡j 有效件。只有把定性指标以定量的形式表现_}f{来，才能克服其主观随意性。1．5绩效考核的主脱闪素。在实践中，考核的止确性往往受人的主观素影响而产生偏差，常见的如：( 1) 晕轮效应。是指考核人由丁特别欣赏或者特别厌恶被考核人的某个特点。因而不自觉地将此印象带人整个考核过程，把绩效中的某一方面，或者与l ：作绩效无关的某方面，看得过重而影响整体绩效考核，会导致过高或过低的评价。( 2)宽严倾向。假如组织对绩效考核设定分配比例，出于管理水平与其他方面考虑，有些管理者会为r避免冲突，对大部分员工都给予高于实际表现评价，从而I叶J 现r考核的过宽倾向。反之，有些管理者给予大部分员上低于实际表现评价，导致出现考核的过严倾向。( 3) 平均倾向。是指给大多数员工的考核得分在“ 平均水平” 的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义I：的平均倾向的体现。( 4) 感情效应。南1：考核人和员工之1．日J 感情因素的影响而造成的财员，L：绩效考核偏离或偏低的考核偏误。感情效应偏误足考核中最常见的，也是最难防范的偏误2完善绩效管理的具体措施要做好氽业绩效管理J ：作，实现从绩效考核向绩效管理的提升，建立起一套完整、科学的绩效管理系统，必须做好以F工作：2．1加强绩效考核标准的科学制订。绩效管理系统的没计是一个系统T程，需要组织中所有成员的全而参与，因此，绩效管理系统的设计就不只是为r完成一个结果，它应是· 个过程。只有在过程巾允分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和实施，取得各方‘ 面的理解和认同，才能使整个绩效考核系统获得j ：下的认同和顺利实施。从这个意义上讲，绩效管理的主体应是各级直线主管，而不是传统的人力2009年第5期 万方数据煎垫丝叠壹塑丝壁鲎堡资源部门。绩效管理系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效考核标准，绩效考核指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为r保证能确寺一套科学有效的考核体系，绩效管理的主要人员必须深入一线，开展有效的T作职务分析，在明确岗位的工作几标、职责、权力和条件的基础上再进一步确定绩效考核指标，不同的岗位、不同的职责要求，考核指标也理所当然有所小同。为此．企业应采用凋查、访谈等多利-形式，加强各主管和员丁之间的沟通，让员T对自己的J ：作的流程与职责有f‘ 分明确的认识，员I：参与目标的标准的制定过程，一方面有良好的心理感受，认为标准是自己定的，从而将实脱绩效标准转化为自己的龠斗目标。另一方面，员r在目标制定过稃中，町以认真研究n标实现的可能性和丌『能ff{现的f’ 订J 题，从而增强了目标支现的可能性与预见性。2．2加强管理者与员工的相互沟通。绩效管理要以尊重员丁的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向的管理体系，但它也是一种舣向的交互过程．这一过程包含r管理者与被管理者的T作沟通。通过沟通，管理存把工作口标以及T作价值观传递被管理者，双力‘ 达成充分的共识与承诺，只有员T的认可度高J ，，整个目标才会得到很好的执行。如果仪仪是自上而F地压任务，而不同员工商培沟通，员一I：的积极性，认可度就会比较差。管理不足为了管理而管理。如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展，那绩效管理就没有一· 点作用。在很多仓业导入、设计和实施绩效管理系统时，经常会遇到来自于企业内部各方面的阻力，产生阻力的原因很大程度在于干部和员工不能允分理解绩效管理系统的原则、目的和意义。，因此，为了使绩效管理系统发挥其真正的作用．必须在系统设计时就能使企、l k l ：郜员T充分参与，让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效管理错误或模糊的认识。绩效考核小是为了制造员f：问的差距，而足事实求是地发现员丁工作的长处、短处、以扬长避短．从而有所改进、提高。在绩效管理系统的设计过程中，主管人员必须保持足够的耐心，不能让员r感到他们的参与是一种被动和强迫的参与。2．3加强考核过程、考核结果的绩效面谈，只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。考核结果做出以后，要及时进行考核面谈。管理者进行绩效而谈时：一是耍准备充分。既要了解员I：性格特点，又要对有关数据、资料准备充分，用准确的数据、事实米征明自己的观点，提高说服力。二是要多问少讲。应该给下属充分表达机会，引导员l ：说出对工作中存在问题的看法，让员r自己思考和解决问题，这样做，一方面便于r解员T的想法，更好进行沟通；另一方面便于发现员工的问题，对其表扬，有助于树立员工的信心。三是要谈其体，避一般。无沦批许和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免做泛泛的，抽象的一般评价。2．4加强氽业的战略、同标在绩效管理中的导向。企、Ip战略足企业在市场经济条件F，总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求牛存和发展而作H {的中长期、全局件的澡划或力。案。它是企、№经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策。是企业制定中长期发展汁划的依据。囚此绩效管理必须以食业战略为导向，坚持战略导向的绩效管理自．助于绩效管理与组织的战略、目标及文化达成高度的一致性，有助于员工对绩放管理形成认识上的统一。2．5加强考核人员的培训。企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效考核I：作，审查通过或修改考核标准，审查考核结果，处理投诉案件，纠正考核中的偏差，改进2009年第5期考核l ：作，但不承担具体的考核工作，，选择合适的考核人员就是要求参与具体考核．1：作的人员要多元化，考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成南员工的主管同事、下属、以及人事々家、技术骨干、老员一l ：等组成。另一方面考核人员的素养各有特长，既有技术々长的人，也钉管理专长的人，々长互补。从不同方面不『I|】角度全面考核员r丁作，对不同考核人员的考核结果赋予不¨ 的权重系数，赋予主管较高的权蓖系数，加权平均各考核人员的考核结果：只有这样／j 1能得出一个比较伞而客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训，是提高绩效考核I：作科学件确保考核r作质量、有效避免考核偏误的重要措施，对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核日的以及职业道德等内容的培训教育二通过培训，使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容，掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、nI能带来的后果、避免这蝗问题发生的办法。2．6加强绩效管理系统的建立。科学的绩效管理系统一个系统丁程，是以rj 标为导向，将食业将要达到的战略n标层层分解，通过对员工的丁作表现和工作、Ip绩进行考核和分析：其重点要解决如何能够达到目标，为何有哆j ：作没做好，应该如何改善才能做得更好、实现企业的各项工作几标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括如下几部分：( 1) 绩效计划。即丰管与员下合作，就员T下一年应该履行的T作职责、各项仟务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、日f能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，它是整个绩效管理体系中最基本的环节，也是必不n『少的环节。( 2) 持续的绩效沟通。即主管与员工共同fj 作，以分亨信息过程：绩效管理足俐，双向的交互过程。而这种交互沟通必须贯穿丁绩效的整个过程，这是绩效管理体系的灵魂与核心。( 3) 绩效考核。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。此时．主管已从“ 考核者” 转变为“ 帮助者” 和“ 伙伴” 。考核面谈的只的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来旺明。主管同样也可用数据、事实来汪明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行。则考核时产牛严蓖分歧的可能性很小。( 4) 绩效诊断与绩效改进。正确地进行绩效管理，父键不在考核本身，而在于企业管理部f J 如何综合分析考核的资料，并将之作为绩效改进的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这也就是绩效诊断与改进。( 5) 完成了I：述过程之后，绩效管理的一轮工作就算基本完成了，又【旦I刮起点。然后，在本轮绩效管理基础I：进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划。使得绩效管理能持续进行F去，达到企IP绩效再上一个台阶的目的。综E所述，面对激烈竞争的社会环境，食业应把绩效管理当作一项系统l ：程来抓，建立一套科学有效地绩效管理系统，通过有效的绩效管理米挖掘员．J ：们的潜力，将人这一企、№最宝贵的资源作用发挥}{{来，企、眦才有nr能在新环境中立于不败之地。我们不追求～步登天，但是每经过一个绩效管理流程，每个员T．都有进步，向前发展，通过员上的业绩提升，来带动企业绩效的提升，从而实现企业的目标。参考文献：fl J 陈全明．绩效管理．海天出版社，2002．【2】刘翼生．企业战略管理( 第2版) ．北京：清华大学出版社，2003【31冉斌．目标与绩效管理．海天出版社，2002．【4】郭小龙，李剑，谢舜．员工管理．企业管理出版社，2002．105 万方数据
浅析企业绩效管理的误区及应对策略浅析企业绩效管理的误区及应对策略作者：黄开铭作者单位：江苏油田,江苏,扬州,225009刊名：科技经济市场英文刊名：KEJI JINGJI SHICHANG年，卷(期)：2009(5)被引用次数：
参考文献(4条)参考文献(4条)5次 1.陈全明 绩效管理 20022.刘翼生 ...
篇二：企业绩效管理浅析
浅析绩效管理中存在的问题与对策 ——以 以 A 公司为例 摘 摘要 进入 21 世纪之后，我们国家在政治、经济、社会文化等多个方面经历了诸多变化。特别是随着市场经济环境的急剧变化，很多企业正在寻求新的经营管理方法。绩效管理作为整个企业激励制度的基础和人力资源管理的关键，已受到越来越多企业的关注。许多企业开始建立绩效管理体系，实施绩效管理。但在这过程中企业总会遇到这样或者那样的问题致使绩效管理方案难以推行下去，结果是企业花费了大量时间和精力，却未能达到预期的效果，还造成员工情绪的抵触，管理层的不理解，人力资管理部门身心疲惫。绩效管理方案推行的不顺畅往往是反应了在推行绩效管理中所存在的问题，企业只有找出这些问题，解决这些问题才能使绩效管理发挥出作用。
因此企业要以自己所追求的核心价值与愿景为基础，具体化想要达成的绩效，并与此相联系起来构成绩效指标。而且定期对组织与每个员工完成的绩效给予反馈，为了实现绩效最大化，要将所需能力更加具体地告知员工，使其知道自己需要开发的能力，以便员工们进行自我开发。只有绩效、能力与报酬相联系并一目了然时，员工们才能感到主人翁意识，并发挥出爆发性的潜在能力，从而为企业创造价值。
关键词：绩效管理，绩效考核，人力资源管理
II Analysis on the Problem and Policy of the Performance Management ABSTRACT After the 21 st
century, our country has been changed a lot in politics, the economy and the social culture. Specially, along with the market economy environment"s rapid change, many enterprises is seeking the new management and operation method. The Performance Management takes the entire enterprise to drive that system’s foundation and human resources management key, has received more and more enterprise’s attention. Many enterprises start to establish and implement the Performance Management System. But the enterprise would in this process to meet many question cause Performance Management proposal carries out with difficulty. Performance Management proposal carrying out with difficulty responded had the problem in the process. The enterprise only then discovers these questions, solves these problem to be able to enable the Performance Management to play the role. Therefore the enterprise must base on the core value and the prospect to achieve the Performance. Moreover, gives the feedback regularly to each staff who achieved the Performance. Must inform the needed ability to each staff, let them know what need to develop. When the Performance, ability and reward related, the staff can explode potential power to create more value for the enterprise.
KEY WORDS: Performance Management,
Performance Appraisal，Human Resource Management
III 浅析绩效管理中存在的问题与对策 ——以 以 A 公司为例 目 目
录 录
摘
要 ......................................................................................................................................... I ABSTRACT ..................................................................................................................................... II 1 绩效管理的发展现状 .................................................................................................................... 1 1.1 绩效管理的概念 ................................................................................................................ 1 1.2 国内企业绩效管理的现状与问题 .................................................................................... 2 2 A 公司绩效管理的现状与问题 .................................................................................................... 3 2.1 A 公司绩效管理的现状 ..................................................................................................... 3 2.2 缺乏以战略为导向的绩效管理体系 ................................................................................ 5 2.3 绩效管理体系中存在的问题 ............................................................................................ 6 3 绩效管理有效实施的对策 ............................................................................................................ 8 3.1 明确管理者的角色 ............................................................................................................ 8 3.2 合理运用绩效考核结果 .................................................................................................... 9 3.3 制定绩效改进计划 .......................................................................................................... 10 4 结 论........................................................................................................................................... 13 参考文献......................................................................................................................................... 14 致 谢 ................................................................................................................ 错误! 未定义书签。
1 1 绩效管理的发展现状 1.1 绩效管理的概念 从 20 世纪 70 年代后期“绩效管理”的提出到 80 年代后半期和 90 年代早期对“绩效管理”的重视与广泛普及，人们对绩效的认识是不断发展的。例如，在企业中，以强调客户满意度为目标之前，企业也经历了从一味的追求产品数量到强调产品的质量的过程。从强调眼前的企业效益到强调未来的发展、未来的绩效，这些都是一个探索的过程。不论是组织还是个人，都应该以发展的眼光系统的认识和理解绩效管理。
管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。从实践角度看，管理者管理工作的全部职能，包括计划、组织、领导和控制，都是围绕提高员工工作绩效，进而改进组织的绩效水平展开的。所以，广义上来讲绩效管理就是调高和改善组织绩效的一切方法和行为。狭义的绩效管理则被定义为人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
“绩效管理”与“绩效考核”之间存在相当大的差异，两者所涵盖的内容和管理理念是截然不同的。两者既存在着紧密的联系也有着很大的差别。简单来说，绩效管理是在绩效考核的基础上发展起来的，同时绩效考核又是绩效管理不可或缺的一个环节。绩效管理与绩效考核的不同之处在于，绩效考核往往是对行为发生的一个评估，是一个结果，而绩效管理是对整个过程的管理即事前计划、事中管理、事后评估。由于考核中考核者与被考核者处于分离状态，彼此对考核的项目、标准和目的各自理解不同，造成信息和知识上封锁，不利用组织绩效改善，使得考核结果常常会不够准确。而绩效管理正式为了避免这种情况的发生，全程进行管理，不仅强调达成绩效结果，更重视通过目标、指导、考核、沟通、反馈来达成结果的过程。
2 1.2 国内企业绩效管理的现状与问题 如今，国内企业纷纷制定绩效管理系统，实施绩效管理无疑是为了提高企业的竞争力。但是，结果往往都不尽如人意。由于国内企业引入绩效管理的概念较晚，绩效管理体系不够完善，至此，国内企业在实施绩效管理中面临了许多的困难。如图 1.1 给出的数据，据不完全统计，目前我国各企业在实施绩效管理中普遍存在以下几个问题：A.没有以战略为导向的绩效管理体系；B.绩效管理各个环节配合不好；C.需要投入的人员和时间太多；D.业务部门对绩效管理不够重视；E.高层与人力资源部门对绩效管理不够重视；F.绩效管理体系设计不合理；G.绩效管理出发点错误；H.其他因素。很容易从图中看出占据首位的A 问题以及 BDF 等问题占据首要位置。每个企业有每个企业自身的文化和发展背景，自然也有着自身的问题所在。这些问题的提出，是需要每个企业结合自身的特点来总结自身存在的问题，克服这些困难，有效地实施绩效管理。
图 1.1 绩效管理过程中存在的问题
3 2 A 公司 绩效管理的现状与问题 2.1 A 公司绩效管理的现状 A公司的集团公司成立于1970年，其总部位于美国马萨诸塞州。集团公司致力于专业设计、制造单面、双面挠性印刷电路板（FPC）。A公司是由集团公司在1995年进入中国市场时在上海建立的中美合资公司，A公司先后在江苏昆山和上海青浦出口加工区成立了分公司。2005年A公司成为香港某集团公司下的成员公司。A公司从一个独资企业到中美合资公司再到港资企业，可谓经历了一番变迁。其中的企业文化随着人事变迁也伴随着不小的冲突。正是因为A公司拥有如此复杂的发展背景，使得公司整体的经营管理十分混乱。
A 公司目前所运用的绩效管理体系称之为 PMP（Performance Management Process），引进自香港集团总公司。A 公司目前在中国拥有近 2000 名员工。此项 PMP 绩效管理所针对的人员是除直接作业人员以外的所有员工，即包括分厂的所有员工。那么除去直接作业人员剩下的 600 名员工都将参与其中。下面简单介绍一下 PMP 的整个流程和具体内容。PMP 的周期是以 A 公司的财年为周期。
表 2.1 A 公司 PMP 周期 4 月—6 月 设定目标 设定目标 设定期望的行为资质标准 个人发展计划 10 月—11 月 中期回顾 回顾既定目标与实际的完成情况, 目标是否需要修改 比较期望的行为资质标准与实际工作相关的行为资质情况 3 月—4 月 年终评估 回顾全年的工作表现 回顾与工作相关的行为资质 与员工进行绩效评估讨论会 讨论员工新一年度的个人发展计划 对员工的评价分为资质与目标两个部分，各自占总分的 50%。管理人员与
4 普通员工的资质考评内容为：以成就为导向、沟通、纪律、诚信、自我认知、工作知识及技能。管理人员的目标考评内容为：发展他人、对组织的承诺、同理心、商业敏锐度、领导改变。普通员工的目标考评内容为：自我发展、主动性、团队精神、工作质量、适应改变。所要强调的是管理人员的目标考评中有两项内容是强制性的考评目标即发展他人和工作表现管理。这两项考评目标是对管理人员管理下属的能力的考评。评分标准为最高分 5 分最低分 1 分。依次表示为：表现超卓(exceeded all expectations)、超额完成部分目标(exceeded some expectations)、完全实现目标(fully met all expectations)、完成部分目标(did not meet all expectations)、表现差劣(did not meet any expectations)。分数最后由各部门总监汇总如表 2.2 后交至人力资源部门。
表 2.2 A 公司绩效管理考评表 Employee No. Employee Name Objective Rating Competency Rating Overall Rating Bottom 10 Middle 70 Top 20 09405 Alan
2.4 3.4 2.9 0 1 0 09501 Barry 2.8 3.5 3.2 0 1 0 09502 Matt 2.8 3.5 3.2 0 1 0 09510 Thomas 3.0 3.4 3.2 0 1 0 09514 Gall 3.0 3.2 3.1 0 1 0 05920 Tai 1.7 2.9 2.3 1 0 0 09528 Kong 1.5 2.0 1.8 1 0 0 09527 Yang 3.0 3.0 3.0 0 1 0 09534 Fusel 1.5 2.0 1.8 1 0 0 分数分布比例按照如下: – 4+或以上:
5% – 3.6 – 3.9:
15% – 2.5 – 3.5 :
70% – 2.4 或以下 :
10% 以上是对 PMP 做的简单介绍。那么在实际操作中，人力资源部花了大量的时间在安排进度，协调部门等等一系列的准备工作。A 公司的绩效管理起步较Top 20
5 晚，所以人力资源部门在确保自身已经消化这套系统的同时还需花费大量的时间去培训各部门管理层，让他们树立绩效管理的理念，意识绩效管理的重要性，有效的利用绩效考核工具。在各部门得出最后的分数后人力资源部还需对大量的数据进行统计。由于缺乏有效的应用软件，所有表格都需由人力资源部设计制作，影印，发放至各部门填写。仅考评一个环节所需的人力物力就消耗不少。正因为人力资源部门花了大量的时间在这些工作上，致使无法在管理考评者与员工的沟通问题，双方讨论确定目标，事后设计绩效改进方案等工作上取得突破。古往今来，新事物的推行总是伴随着一系列的问题与艰辛。所以，即便是人力资源部已经很详细的安排好时间进度，但总还是会发生拖延，进展缓慢等问题。PMP 在 A 公司的施行已进入第二个年头，也许正因为是第二个年头，所以面临的困难还很多，面临的问题还很多。
2.2 缺乏以战略为导向的绩效管理体系 绩效管理系统是将企业的战略目标分解为一系列的指标和标准，进而在企业内部...
篇三：企业绩效管理浅析
资源 1682019 年 7 月 05 企业绩效管理存在的问题及对策分析
潘李丽 中国葛洲坝集团电力有限责任公司，湖北 宜昌 443000
摘要：目前我国经济发展迅速，我国企业为其发展做出了很大贡献。绩效管理是当前企业改革发展的必然要求，在现代企业制度的发展趋势下，实行绩效管理可以提升员工的积极性，提高工作效率，推动企业的经济发展。本文主要分析了当前绩效管理工作中存在的问题，并提出了几点有效的措施。
关键词：企业；绩效管理；问题；对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A
引言
我国改革开放已经走过 40 个年头，国民经济一直高速向前发展，这离不开我国快速成长起来的企业做出的贡献。虽然许多企业在管理方面有多年的知识理论学习和经验积累，但其内部的管理方法和管理实践仍然存在诸多问题，这引起了国内外众多研究人员的关注。企业管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是绩效管理，因此，对于企业绩效管理体系的深入研究和探索具有极其重要的意义。笔者通过对国内外绩效管理体系展开深入研究，对我国企业目前普遍存在的绩效管理问题以及产生的原因进行了分析总结，并在此基础上，针对性地提出了改善的对策。
1 企 业绩效管理中的常见问题
1.1 绩效管理与企业发展脱节
绩效管理的最终目的是提升企业发展效率，所以其基本体系和制度必须与企业本身的发展需求相适应，与企业发展战略目标相关联。但在实际中，经常会出现绩效管理与企业发展脱节现象，主要表现在绩效目标确定中。员工的绩效目标在制定时，应避免随意性、无计划现象，其与企业发展战略目标息息相关，全部员工的绩效目标总和应大于企业发展战略目标，如此企业短期和长期发发展战略目标才会全部实现。如果员工只是根据当前工作需求，随意提出短期目标，而没有考虑到企业发展需求，最终即使员工达标，企业生产需求也得不到满足，企业评定的绩效考核结果也不会得到员工认可。长此以往，这种绩效考核会成为表面工作，企业不会有长远发展的动力。在绩效管理目标制定中，员工要清楚认识到目标制定与自己薪酬待遇息息相关，与企业发展战略目标实现也相关。
1.2 指标有偏差
典型的例子就是评价的指标过于单一，仅有业绩指标，没有学习和提升指标。相当多的企业仅关注员工的成果产出，不关心达成成果的行为方式，把指标全部定为具体数字，再通过对结果的数据统计和测算，来评价指标的完成情况。像这种只注重结果，不注重员工行为过程的考核方法，无法使员工的能力得到提升，无法实现绩效管理的人才培养目的。某些企业制定的绩效指标中，只有销售额、利润、产品数量等业绩数据，在一个绩效周期结束时，直接计算这些数据来对员工进行评介，也不给员工解释的余地。
1.3 员工对绩效管理的认识不到位
在企业发展中，绩效管理体系需要全面运行实施开来，员工才能熟悉这种管理方式，尽可能将自己融入到管理中。但在实际中，很多企业对绩效管理的宣传不到位，员工以为其与人力资源管理相差无几，甚至以为该项工作是管理层的工作，与其无关。再加上绩效管理给员工工作带来一定的压力，很多员工对绩效管理的认识和认可度都不高。
1.4 信息不透明
信息不透明具体表现为，员工不清楚具体的评价内容和评价标准。虽然员工知道企业正在实施绩效评价体系，但却不知道具体对这些内容进行评价，以及评价的结果如何，只能根据自己工资调整的幅度及获得的奖金金额来推测自己的绩效分数。这样的评价方式，完全不能促进员工的学习和成长。其实也不是需要企业公开所有信息，但至少要让员工知道评价的具体内容，以及做到什么程度，才能获得好评，以及得到升职加薪、奖金等。这样才能给员工指明努力方向，激发他们的潜在动力。
2 企业绩效管理问题解决对策
2.1
构建符合企业自身发展要求的绩效考核体系
绩效管理与企业发展战略目标的实现息息相关，企业还要掌控员工绩效目标的制定工作。在绩效目标确定中，企业要与员工做好交流沟通工作，在了解员工的真实需求和工作能力后，合理分解企业长期发展战略目标，将其分解到员工个人绩效目标中。在层层分解和逐一分解中，长期发展战略目标有了具体的执行者，其实现可能性会增强许多。这种目标分解制定工作虽然属于短期行为，但其会起到长远作用，企业应避免其流于形式。员工还要积极投入到绩效管理目标制定和绩效考核工作中，为企业长远战略目标实现贡献自己的力量。
为了避免绩效管理与企业发展脱节现象，企业还要建立符合自身发展要求的绩效考核体系。在体系建设中，企业负责人要根据员工的工作状况以及企业发展需求，选择合理的绩效考核形式，合理设计绩效考核表格，制定考核进度和考核评价制度，确定考核人员等。另外企业要注重绩效管理沟通工作。这里主要指绩效考核结果反馈和申诉、应用沟通工作。尤其要解决申诉问题，在申诉环节，任何员工都可以就考核结果提出质疑，人力资源部门要全权对此展开调查，在规定时间内给员工一个满意的交代。
2.2 改进绩效管理办法
绩效管理中要始终遵循公平公正的原则，主要从以下几个方面改进绩效管理办法。一是提高考核数据的质量，考核的结果一般是根据考核数据来评定的，这就对考核的数据有严格的质量要求。在选取考核数据时需要使用多种渠道，实现数据的共享，加强数据质量的审查，避免出现数据来源单一的问题。对于定量考核指标，需要严格保证数据来源的准确性，尽量采用从征管系统中的数据；对于定性考核的指标，要进行实际的调查研究，综合评定，做好定性考核指标的客观、公正。在日常绩效管理工作中要做好考核资料的整理工作，建立档案，做好归档管理。二是要规范考核程序，绩效管理考核过程始终要按照制度的要求进行信息的收集、整理、汇总、分析，坚持实事求是，做好领导审批工作，注意对考核过程保密，确保考核程序符合规定要求。三是建立完善的沟通反馈机制，在企业内部建立良好的沟通反馈机制，实行答疑解惑，针对员工提出的问题，及时解决，提高绩效管理的质量。
2.3 优化绩效考评项目标准
实施绩效管理，必须明确绩效考核的项目和标准。首先要合理设定考核的项目。绩效管理考核的目的是针对一段时间内员工的工作进行综合性评价，在设定考核项目时，要综合考虑各方面内容，考核项目要尽量全面。其次，科学设定考核的标准，考核标准的设定非常关键，过高容易使员工丧失工作的积极性，过低起不到激励员工的作用。在制定考核标准时，需要对员工的实际工作情况有一个基本的了解，结合员工具体情况，科学设定不同层级的考核标准。最后，要将考核的内容进行细化。不同的工作性质，考核的内容也不相同，对于可量化的考核内容要制定具体的量化标准。一些持续时间较长的工作内容，需要设定工作的关键节点和重要
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经济管理 2019 年 7 月 05
169 环节，将责任落实到每个员工身上。对绩效考核的项目和标准进行优化，才能更好的实现绩效管理的价值。
2.4 提升员工对绩效管理的认识和认可
只有提高员工对绩效管理的认识和认可，绩效管理才能真正落到实处，避免流于形式，而员工也会全力以赴应对绩效管理。当绩效管理得到认可后，在结果反馈环节，相关的申诉情况会减少许多，绩效考核结果会得到有效利用。在绩效管理制度推行实施中，企业要加大员工对其的参与度和认知度。在提升员工认识方面，企业首先要针对不同的员工群体，采取不同的提升措施。针对老员工，应了解老员工的思想状态，做好思想教育工作，使其能尽快转变思想模式，适应绩效管理。针对新员工，企业则要做好教育宣传工作，使新员工能全面了解绩效管理的相关内容和规定要求，还要提供员工质疑机会，使员工真正认识到绩效考核的公正公平性。同时企业还要加强宣传，使员工清楚绩效管理后自己获得的效益，当员工真正的利益得到保障后，员工会积极支持这种管理制度，并努力推行该种管理方式。企业的宣传培训工作，主要是为了转变员工的态度，使员工积极主动面对绩效管理和绩效考核。
2.5 强化绩效反馈，高效应用绩效考核结果
绩效管理以及绩效考核工作在实施中要有头有尾，避免出现反馈无效情况，反馈信息可以反映员工的真实想法，可以成为绩效管理计划的完善参考信息，所以企业还要强化绩效反馈，将其应用在企业发展中。在绩效反馈环节，企业允许员工提出质疑，相关人员需要给员工解疑答惑，需要在沟通交流中，传达绩效管理公平公正事实，也需要收集员工建议，了解绩效管理的不足之处。在反馈环节，相关人员还要在精神方面鼓励员工，挖掘员工潜力，使员工的绩效指标更高。
3 结语
绩效管理的综合性较强，其在企业应用实践中必定有利有弊，即使采取解决对策和完善计划，这些弊端也不能完全被消除，所以企业领导者应学会扬长避短，发挥绩效管理优势，规避负面影响，使员工积极投入到绩效管理环境中。在制定绩效管理体系和制度时，企业还要遵循以人为本原则，参考员工建议和意见，从而使员工的参与度和工作热情更高。
参考文献
[1]凌耀.浅析绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J].办公室业务,2018(18). [2]陈秀君.互联网时代企业绩效管理的问题与对策[J].现代国企研究,2018(20). [3]王晶.浅析企业绩效管理中的激励问题[J].商场现代化,2018(21). （上接第 167 页）
性质展开分析,对每一位员工的工作岗位以及所处岗位的重要程度等做出科学性的分析,并编制科学、可行的岗位说明书。对国有企业绩效考核制度做出合理的保障。
3.2.2 确立可行的岗位绩效考核标准 要将国有企业的绩效考核制度工作落实到位,就要建立可行性的岗位考核标准:(1)制定绩效考核标准要严谨;(2)制定的考核制度要有明确性;(3)制定的考核标准要有针对性,所制定的标准与准则与工作有关,针对不同的工作岗位要因情况而定;(4)最后,所制定的绩效考核制度要有可行性,能够得到所有工作人员的信服。
3.2.3 选择合理的考核方法 对于一种方法的践行结果并不是都能达到每个人的满意程度,所以对于众多的绩效考核方法,我们都要从企业的实际情况出发来选择适合的有效方法。可以选用指标管理方法,而绩效指标法也是比较适用于国有企业的管理,指标法主要是针对国有企业员工的工作绩效特点来进行分析,并以此来作为参考模式,并对于那些问题较大需要改进的指标做出调整,提高其针对性。
3.3 坚持“以人为本”, , 提升考核实效
国有企业的人力资源管理要坚持“以人为本”的工作理念,绩效考核是客观公正的,但是同样要具有一定的柔性,讲究一定的方法。不能为了考核而考核,为了得出绩效考核的结果,而耗费过多的人力与物力。在发挥绩效考核的物质激励的同时,还不能够放弃对员工的精神激励,让企业文化建设成为与绩效考核相互补手段。在绩效考核之后,部门以及个人要分析绩效考核的结果,总结工作经验,分析工作中存在的问题,为提升工作效率、取得工作进步奠定一定的基础。人力资源管理工作人员也要及时聆听员工的心声,让职工拥有一定的话语权。同时绩效考核目标也并非是一成不变的,根据市场的需要,企业的经营管理策略也是需要及时调整的,因此,在一个年度内也可能面临着绩效考核目标的调整,绩效考核要为了企业的经营发展服务。
4 结论
综上所述,做好国有企业人力资源管理绩效考核工作,既可以提高员工的工作积极性,增强企业的工作效率,同时也能为提升国有企业的社会效益作出应有的贡献。国有企业应当科学设定考核目标,量化考核标准,完善考核制度,规范考核流程,合理运用考核结果,在绩效考核中践行“以人为本”的工作原则,为国有企业的发展壮大保驾护航。
参考文献
[1]韦佩丛.探析国企人力资源管理中的绩效考核[J].低碳世界,2019,9(1):258-259. [2]聂晓敏.国企人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议探析[J].人才资源开发,2017(8):252-253.
篇四：企业绩效管理浅析
企业绩效管理----绩效评价与激励机制
学号: 3100109320288
年级: 09(秋) 工商管理
姓名 ：
昌杨
学习中心: 上海行知
摘
要
在知识经济时代， 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。
由于社会及劳动者自身需求的变化， 激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛。
同时， 不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同， 激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。
所以， 合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、 社会学、 人类学等有关知识的基础上尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合。
物质激励和精神激励相结合、 原则性和灵活性相结合。
以正面激励为主， 负面激励为辅， 力求在不损害人格尊严的前提下达到激励当事人的目的。1992 年诺贝尔经济学奖得主， 美国经济学家贝克尔深刻地指出发达国家资本的75％以上不再是物质资本， 而是人力资本。
人力资本成了人类财富增长和经济进步的主要源泉。
人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位， 决定了国与国之间、 企业与企业之间的竞争， 将更主要的体现在智力资本与知识管理上的竞争， 而人是智力和知识唯一的能动载体。
人力资源毫无疑问在企业全局中处于突出地位， 企业的管理工作已进入到了以人为中心的新时代。
因此， 健全完善激励机制， 充分调动员工尤其是知识型员工的工作热情和积极性， 是现代企业管理的重要内容， 也是我国企业参与 21 世纪国际市场竞争的根本对策。
关键词：
绩效评价； 绩效管理； 激励机制； 相关性
Abstract:
Research On Performance Evaluation And Incentive Mechanism At the era of knowledge economy,
knowledge-based economy is the core of human resources and intellectual capital as the center of the new economy.
Because of the changes of the society and the demand of workers,
Incentive mechanism involved in the scope and content becomes broad.
At the same time,
the demand of different people and each person at different times will be different,
incentive mechanism can play an important role in constant innovation.
Therefore,
the reasonable incentive system should be designed on the basis of psychology,
sociology,
anthropology and other relevant basic knowledge.
It will combine the business goals and objectives of the staff needs.
We must combine material incentives and inspire incentives,
principle and flexibility.
We can use the means that mainly positive incentives and negative incentives as a supplement.
Then we can incentive the people without hurting others.
1992,
Becker,
American economist,
who won the “Nobel Laureate in Economics”
pointed out that more than 75% of capital in developed countries is no longer physical capital but human capital.
Human capital has become the main source of human wealth growth and economic progress.
In the human social and economic life，human capital as a central position determine the competition between enterprises and enterprises,
countries and countries.
But it will be mainly reflected in the competition between intellectual capital and knowledge management.
And people are the unique dynamic vector in intellectual and knowledge.
There is no doubt that human resources are in a prominent position in the enterprise.
The management of an
enterprise has entered into a new era of human-centered.
Therefore,
the perfect incentive mechanism,
fully mobilize the passion and enthusiasm of employees,
knowledge workers in particular,
are important elements in modern enterprise management.
They are also the fundamental countermeasures for our enterprises to participate in the competition in 21st century international market.
Key words:
performance Evaluation;
performance management;
incentive mechanism ; mutual relationship;
baosteel group
目 录
摘要 …………………………………………………………………………………
1
摘要英文翻译 ………………………………………………………………………
2 引言
…………………………………………………………………………………6 一. 绩效评价与激励机制概述
……………………………………………………
7 1.
绩效评价概述……………………………………………………………………
7 2.
绩效评价的方法…………………………………………………………………
7 3. 绩效评价的目的 …………………………………………………………………
8 4.激励机制概述……………………………………………………………………
9 5.激励机制内容………………………………………………………………………9 6.激励方式…………………………………………………………………………
10 7. 激利原则
………………………………………………………………………
11 二、 绩效评价与绩效管理………………………………………………………… 12 1.绩效管理必须是“一把手” 工程………………………………………………
13 2.绩效管理体系必须完善…………………………………………………………
13 3.绩效管理体系须尽可能遵循简单原则…………………………………………
13三、 绩效评价与激励机制的相关性分析 …………………………………………14
1.. 绩效评价是一项复杂的系统工程 ……………………………………………
14 2 .企业绩效评价与激励机制是一个问题的两个方面
…………………………14 四、 改进绩效评价， 创建有效激励机制………………………………………… 15 1.绩效评价的改进 ………………………………………………………………… 16 2.有效激励机制 …………………………………………………………………… 17 五、 对绩效评价与激励机制问题的思考………………………………………… 18 1.绩效评价体系不足之处的分析
…………………………………………………18 2.激励机制不足之处的分析
…………………………………………………19 3.对绩效评价不足之处改进的思考
……………………………………………20 4.对激励机制不足之处改进的思考
………………………………………………21
结束语 …………………………… ………………………………………………
23 致谢 ………………………………………………………………………………
24 参考文献 …………………………………………………………………………
25
引 言 绩效评价与激励机制是现代企业制度的核心内容之一, 是现代企业提升竞争能力的基础。
随着时代的日益变革， 随着经济全球化的推进和知识经济的到来， 科技水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素， 而人们越来越认识到人力资源是企业生产的“第一资源” ， 员工的素质和活力则成为企业发展的根本动力，是企业获取竞争优势的核心竞争力。
绩效评价与激励机制存在着十分紧密的联系,绩效出激励、 激励促绩效。
一.
绩效评价与激励机制概述 1 . 绩效评价概述 绩效评价， 又称人事评估、 绩效考核、 员工考核等等， 它是指企业管理人员或相关人员对员工的工作做系统的评价。
企业管理人员把绩效评估定义为一种衡量、 评价、 影响员工工作表现的正式系统， 以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能， 从而使员工本身、 组织乃至社会都收益。
2. 绩效评价的方法 （1）
关键事件法。
要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时， 管理者都把它记录下来， 这样的事件便称为关键事件。
在考绩后期， 评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。
这种方法的优点是用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段， 而不仅仅集中在最后几周或几个月里。
缺点是如果一名基层主管要对许多员工进行评价， 则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
（2）
叙述法。
只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。
这种方法集中倾向员工工作中突出行为， 而不是日常每天的业绩。
这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。
一些主管由于其优秀的写作技巧， 甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。
因为没有统一的标准， 所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。
这种方法的优点是叙述评价法不仅是最简单的， 而且是对员工进行评价的最好方法。
缺点是在一定的绩效评估系统中， 用于评估的具体方法有许多， 分别可以达到不同的目的。
（3）
硬性分布法。
需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
例如， 把最好的 10%的员工放在最高等级的小组中， 次之 20%的员工放在次一级的小组中， 再次之的 40%放在中间等级的小组中， 再次之的 20%放在倒数第二级的小组中， 余下的 10%放在最底等级的小组中。
这种方法的优点是简单， 划分明确， 缺点是基于这样一个有争议的假设， 即所有小组中都有同样优秀、 一般、 较差表现的员工分布。
可以想象， 如果一个部门全部是优秀工人， 则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
（4）
强制选择业绩报告。
要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择， 且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。
这种方法的缺点是描述性陈述实质上可能都是相同的。
（5）
加权业绩考核报告。
评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。
这种方法的优点是由于选择了权数， 显得更公平， 缺点是权数的确定有时存在争议。
（6）
作业标准法。
作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。
标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。
作业标准可以直接应用在各种工作中， 但它们主要频繁地用于生产工作中。
这种方法的优点是有明确的标准， 缺点是合理的标准不易确定。
（7）
排列法。
评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。
例如， 部门中业绩最好的员工被排列在最前面， 最差的被排在最后面。
这种方法的缺点是当个人的业绩水平相近时难以进行排列。
（8）
平行比较法。
平行比较法是排列法的一种演变。
在这种方法中， 将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。
这种比较常常基于单一的标准， 如总业绩。
获得有利的对比结果最多的员工， 被排列在最高的位置。
这种方法的缺点是它主要适合生产部门或者营销部门等， 有些部门业绩本身难有定量的标准。
3. 绩效评价的目的 (1) 人事训练：
通过绩效评价， 了解工作表现的优缺点。
在缺点方面， 可转成训练目标， 由训练来改善这些缺失。
(2) 薪资管理：
绩效评价的成绩高低， 可作为调薪的考量因素， 进而节省公司人事成本， 同时激发员工潜能。
(3) 任用管理：
通过绩效评估， 来充分了解人员较适合哪些工作， 进而适才适用。
(4) 专案验证 ：
由绩效评价成绩作为指标， 以了 解推动一些改革或管理方案是否奏效。
(5) 拟定员工发展计划：
了解人员发展潜能的资讯， 规划员工未来在公司的发
展计划。
(6) 作为组织发展的依据：
绩效评价可作为盘点组织人力资源发展的依据， 进而规划企业未来人力资源发展方向。
4. 激励机制概述 激励是企业通过设计适当的奖励形式和工作环境， 以一定的行为规范和奖惩措施， 借助信息沟通， 来激发、 引导、 保持和规范企业员工的行为， 以有效地实现企业及其个人目标的系统活动。
激励贯穿于企业员工工作的全过程， 包括对员工个人需求的了 解、 个性的把握、 行为过程的控制和行为结果的评价等。
5. 激励机制内容 企业激励制度是企业制度建设中不可或缺的重要环节， 激励制度建设的成功与否将对企业的成败产生巨大的影响。
激励制度是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
根据激励的定义， 激励机制包含这几个方面内容， 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取， 必须建立在队员个人需要进行调查、 分析和预测的基础上， 然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式， 包括各种外在性奖酬和内在性奖酬； 行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、 行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中， 由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向， 即不...