银行网点转型培训经验交流8篇

时间：2022-11-19 11:15:05 来源：网友投稿

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银行网点转型培训经验交流8篇

篇一：银行网点转型培训经验交流

业银行XX支行营业部网点软转型经验材料

　农业银行XX支行营业部网点软转型经验材料

　——农业银行 XX 支行营业部网点软转型近年来，农业银行南京建邺支行营业部在服务技能、营销技能导入和固化的基础上，组织实施了网点软转型导入与固化项目，着力在客户定位、渠道建设、岗位设置、绩效辅导、前台流程、服务精神六个方面进行优化，不断提升客户服务体验和经营管理效率。一、上下联动，全员参与一是上下联动，齐推软转型。该网点执行的是总行制定的软转型实施方案，南京市分行择优选择了第三方培训机构，联合支行内训师，共同实施为期二周的软转型导入项目。该网点从负责人到员工，全员参与到软转型项目当中，群策群力，把总行软转型方案有效落地，促进网点经营管理能力的提升。二是强化考核，力推软转型。在实施软转型导入前，支行将参与软转型的网点编组 PK，并配套了奖惩办法，调动各家网点软转型导入的积极性？营业部作为首家导入的网点，更是高标准、严要求，支行分管行长全程跟踪督促软转型，确保做出成效，做出特色，做出榜样。三是抓住重点，细推软转型。软转型是一项系统性导入项目，成功的关键在于抓住重点和难点，并在绩效辅导等细节上下足功夫。支行分管行长牵头，导入前专题召开网点全员参加的座淡会和动员会，集思广义，做好导入方案。

　此次软转型的重要成粜就是实现了绩效考核的精细化管埋，通过过程有效控制结果。网点建立健全了经营管理台账，并建立了 KPI 和 KCI 绩效管理体系，经营管理更加科学合理。二、精确定位，优化流程一是准确定位网点功能。营业部定位为中国银行业文明规范服务千佳示范单位”及“五星级营业网点”，是旗舰网点，具备全球汇款中心、个人贷款中心、个人财富中心、留学移民中心、公积金中心，所有农行业务一站式办理。在服务上增加了便民设施和电子银行互动体验区。各区域功能明确、定位清晰，使具有不同金融需求的客户享受相应的专属化服务。二是优化网点负责人的现场管理职能。过去网点负责人也有现场管理、绩效管理、商机管理等职责，但是实施的效果不好，总结原因还是网点负责人在厅堂的时间不足，缺少有效的管理工具。软转型后，网点负责人每天都要在大厅进行现场巡视和辅导，及时纠正员工的不规范行为，并且每天记录个人计分牌，对计分牌连续得分不理想的员工进行一对一辅导。三是优化大堂经理厅堂管理职能。将客户识别、分流及转推荐列入大堂经理的考核范围，明确规定接待客户咨询不得超过 10 分钟，对业务需求比较复杂的客户及时转推荐给低柜、客户经理或理财经理等岗位，避免长时间服务同一客户影响厅堂其他客户的引导、识别与分流。另外，大堂经理每天还要填写柜员“七步曲”打分表和三个巡检表，并在每天夕会上进行通报，不断巩固柜

　员良好的服务行为，共同提高服务水平。四是优化客户经埋客户营销职能。要求每天 50%的工作时间用在存量客户的维护上，并在“包户包效”系统和存量客户维护台账上留下记录；另外一半工作时间用在厅堂转推荐客户和市场潜在客户的营销上。嚣聂优化柜员的业务处理职能。低柜柜员重点是非现金业务处理及客户营销，按照“七步曲”要求，提高交易结算的效率和质量，接待高柜柜员、大堂经理等岗位推荐的客户。高柜柜员主要职责是交易核算及客户转推荐，重点放在业务处理上，配以各类产品的“一句活”营销，控制好客户业务处理的时间，对有产品需求的客户转推荐到非现金柜台、客户经理、理财经理等岗位，实施专业化、规范化的服务与营销。三、完善绩效，强化考核一是完善工作流程。首先梳理岗位职责，建立营销团队，配齐配足客户经理。进行合理的岗责清分，指导柜员按照自己的职责，认真履行，准确记录使用个人计分卡；在日常办理业务中，配套使用推荐卡，强化员工的转推荐意识；大堂经理认真填写柜员“七步曲”打分表、大堂巡检表、销售管理表，严格执行标准化流程，确保 KCI 过程考核到位，为 KPI 结果提供准确的绩效分配。围绕“赢在大堂”策略，其次使用新的网点绩效考核办法。通过考核引导员工业绩与行为的改变，积极引导员工主动与客户沟通交流，从原来被动式“做业务”向现在主动式“做客户”转变，真正实现“客户综合经营，业务综合营

　销”。第三使用标准化的营销服务流程。通过优化劳动组合，网点建立起贵宾客户营销团队，使得客户从进入网点开始，业务办理的各位环节都有人跟进服务，离开网点后个人客户经理提供日常维护、上门拜访等服务，逐步完善了标准化服务营销流程。二是完善绩效分配体系。结合绩效分配方案和员工意见反馈，软转型调整了绩效分配方案，进一步强化“重绩效，轻计价”的理念，综合考虑关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（KCI），将个人记分牌与平衡积分卡相融合，使个人记分牌中的每日规定动作成为平衡积分卡中 KCI 的考核指标，同时，将岗位职责、工作内容作为行为能力指标考核的扣分项。修改、整合后的绩效考核方案将绩效考核结果与员工晋升、转岗、培养等个人利益挂钩。三是严格奖惩兑现。营业部改变了以往绩效分配吃大锅饭和计价奖励个人英雄主义分配方式。制定自己的绩效考核分配办法，将网点工资总额的 30%计入网点资金池，KPI 结果为一次绩效分配、按照岗位系数根据 KCI 得分情况计算出二次分配金额。员工营销、履职情况与收入完全正相关，真正做到奖优罚劣。三、根植文化，营造氛围网点软转型归根结底是对“人”的转型，它为员工提供了一个学习和进步的阶梯。―是培养“我爱我家”的主人翁意识。将农行“以客为尊，激情创造，团队合作，合规经营，追求卓越”的企业精神融入到员工的思维中去。营业部开辟了职工之家、员工减压室等空间，让员工体

　验到家的温暖。在导入培训与日常工作中，注重引导员工融入到集体中。更加注意树立身边的典型，每周都会评选服务明星、营销明星，通过身边的人推广企业文化精神。二是培养“客户至上”的服务意识。根据岗位分工不同，把网点贵宾客户全部分配到人，并建立了日常维护与营销机制，提供了包括。FE 系统等在内的客户维护工具，切实提高客户维护与营销的效率，并定期跟踪客户维护的效果。培养员工的客户服务意识。三是培养“5 十 2 和白十黑”的拼搏意识。菅业部大力弘扬“5 十 2 和白十黑”的拼搏意识，培养广大员工的大局意识和拼搏精神，提炼出营业部的企业文化精神，即：以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越。经过三代转型，营业部经营发展成效显著。2014 年，综合绩效排名支行第一；被中国银行业协会评为 2014 年“中国银行业文明规范服务干佳示范单位”及“五星级营业网点”；创建了省分行“三铁”单位、“学雷锋”示范银行和省分行“青年文明号”。

篇二：银行网点转型培训经验交流

职员网点转型训练经验交流确定网点转型培训重点和方向，根据队伍的现状。确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

　日益激烈的行业竞争、客户对于于银行网点的不满和期望，，银行业务高速发展的背景景下。以及网点运营效率低低下等因素都迫切要求中国国银行业对现有网点进行转转型。邮储银行为全面提升升营业网点优质文明的服务务水平，提高综合竞争力，，认真学习现代银行的管理理经验，从稳健经营出发，，从为城乡居民提供基础金金融服务和从事低风险的资资产业务起步，通过不断加加强银行内部管理和风险控控制能力，逐步拓展新业务务提高经济效益。

　1 . .加强领导。

　为网点转转型提供科学依据。对网点点转型的内容、步骤、目标标和要求都进行明确。

　实现网点功能由原来的交交易核算主导型向营销服务务主导型转变。,网点转型型的最终目标是要实现网点点功能的提升。把推进网点点转型作为提高员工满意度度和客户满意度，提高网点点的营销服务能力和核心竞竞争力，乃至撬动全行业务务转型，实现工作目标的重重中之重的工作来抓。

　 2.坚持原则。

　坚持持优化布局、提高效益原则则。本着“稳定乡镇网点、、整合县城网点、优化城市市网点”的思

　路，合理调整整网点布局，提高网点的创创效能力。根据不同的区域域和经济条件，加强对基础础网点和自助网点进行建设设，重点建设一批能吸引和和稳定高端客户的优质服务务网点。各部门要对网点转转型标准的执行情况进行全全面检查、监督和评价考核核, 对执行不力的要严肃肃追究责任，以确保网点标标准化建设的质量和效果，，通过网点形象建设工作促促进网点功能的提升。在发发挥网点布局优化、功能分分区、统一形象、设备设施施投放等硬件建设措施的同同时，要与网点分类分级管管理、业务流程优化、客户户分层服务、岗位和劳动组组合优化、网点文化建设等等软件转型措施结合起来同同步推进。

　3.建立机机制。

　转型是为了更好好的为客户提供服务，增加加产品销售，但转型过程中中如果不重视内控制度建设设、规章制度的落实和风险险理念的教育，甚至以牺牲牲风险来增加服务的便利性性，则有可能导致转型的失失败。因此，加强员工思想想道德教育和风险意识，狠狠抓制度落实和按章操作，，建立先进的风险控制文化化和合规文化，对网点营业业环境规范、仪容仪表规范范、大堂经理、柜员、自助助设备等方面进行全面监管管，督促网点整改，巩固转转型效果。

　4.完善措措施。

　通过专业的、贴贴心的服务，去赢得客户，，留住客户，营造从上到下下重视文明标准服务的氛围围，全面推广使用个人客户户服务信息计算机维护与管管理，进一步提升客户服务务满意度。确保我行网点转转型服务质量能有一个根本本性的提升。用统一的标准准，规范网点的服务营销模模式，

　实现服务标准化和客客户体验的一致性，以提高高产品销售能力，提升客户户满意度。从而提高网点功功能的全面转型，实现企业业经济效益的稳步提高。

篇三：银行网点转型培训经验交流

，从三个“强化”做起 ——农商银行机制网点转型心得体会之三

　——农商银行机制网点转型心得体会之三

　成立农村商业银行，让我们深知要在众多的银行中独树一帜，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！我也由最初的不解到后来惧怕通不过，再到努力学习，最后到现在的主动适应。通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。我认为，转型要从三个强化做起：

　一、转型，从强化营销做起。俗话说“酒香不怕巷子深”，但是随着科技的快速发展，人们更加注重营销，现在成了“酒香也怕巷子深”。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，所以要加强宣传，增加广大职工营销的能力。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位，因此要强化职工的宣传意识，提升职工的营销能力。

　二、转型，从强化产品研发、提升服务质量做起。首先得摸清我们自身的发展现状，了解客户的需求，摸清当地经济状况，制定一些优惠措施，开发出适合客户的产品，要多思考制定的是否符合当地政府的发展导向，是否符合存贷主流方向，是否贴近百姓生活。同时注重服务质量的提升，要对客户进行精确定位，要分等级给予客户不同的服务待遇，要时刻关注客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否有序，随时关注 ATM 机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。

　三、转型，从强化提升职工的积极性做起。转型要依靠职工参加，职工的参与积极性直接影响转型的成败，因此要注重调动职工的积极性，要把单位的要求变为职工的自觉行动。要建立完善的奖励制度，奖励制度是否科学，关键看制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识。要建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。

　转型，既是机遇又是挑战，让我们从思想上、行动上做好准备，抓住机遇，直面挑战！我们完全有理由相信，只要大家团结一心、众志成城，农业商业银行必将步入一个新的发展快车道！

篇四：银行网点转型培训经验交流

零售业务转型学习心得转型心得体会

　通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的许银行中独树一帜，占立呵鳌头，提升应对竞争、励提高服务能力，转型势黍在必行！

　要么转型锭，要么淘汰，这是日益皂走向国际化的中国商业递银行的必然选择。说到春最根本，要生存靠营销崭，银行的零售业务与其劣他领域的零售业务并无王两样，道理都是相通的病，通过学习消费领域零挛售商的做法，可以为银痔行的零售业务提供最好遇的借鉴。零售银行关键彦是营销能力，营销能力酝体现在什么地方？最重睁要的就是网点，网点就诚如同“卖场”和特许连姚锁经营店。客户经理和喳电子渠道也很重要，但运从国外先进银行看，通透过银行网点销售的零售帐产品仍然占主导地位。

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　要转型，首先得摸戒清我们自身的发展现状念，我们的银行网点人员蔚配备是否到位，网点硬至件设施建设的选择是否幸

　符合当地城镇建设的发瘸展方向，基础设施是否镍健全，员工素质是否符舆合业务发展的需求，服礼务态度客户是否满意。

　经其次，是外在现状，制聚定的一些优惠措施，是峡否符合当地政府的发展肄导向，是否摸清当地经惭济状况，以及存贷主流描方向，是否贴近百姓生沃活，对于客户来说我们鼻应该对客户进行精确定韵位，分等级客户给予不荆同的服务待遇是否到位饮。对于客户满意度，从绽

　客户反馈信息得知席，客户排队是否时间过易长，大堂内现场秩序是篮否混乱，随时关注 AT 成 M 机是否正常工作；等灾候时间如何处理，柜台鞋员工服务时举止言行客肿户是否满意等。

　再庸次，从制度来说，制度笑的建立能否激发员工的顶进取心，能否引导员工漱的心态积极向上，能否绿让员工不断的学到新的肯知识，是否建立完善的棍奖惩制度，以及绩效考牟核制度，以及薪资待遇延。

　要生存，要发展中，靠的是什么？靠营销伪，营销靠什么？靠策划秩，活动以及宣传来吸引悯客户；还得靠市场部员蜡工的执行能力以及销售执能力，通过设计一些推惹广活动，来扩大区域影旬响力，也就是说活动讲初究因地制宜，以 XX 镇竣来说就可选在，人流较戈多日发一些宣传单，可振以和乡镇府进行沟通可雪以，比如良种补贴、化余肥选用保障金，建房贷阀款、与技术部门合作下闭乡宣传种、养殖技术、司真正走进村民的心坎里氦，与大型养殖企业合作轴促进销售、企业扩大再赶生产、

　以及收集政府补喝贴资金，赞助政府某些耶活动等！对于客户来说锄对客户进行分类服务，疑定期对客户进行满意度哟调查。以及优惠方案调移查，及时反馈相关信息支，并归类总结，做出正馅确导向！

　要转型，几首先加强自身的专业知境识学习，其次要不断强讯化学习转型指导思想，懈第一时间获取行内相关呢信息！政府动向等！要帚转型，真正利用好转型釉带来的机遇，就得知己粤知彼，摸清内在与外在肉发展现状，摸清阻碍发忘展的客体与主体，找到蔼问题的切入点，那么对屠于邮政储蓄来说转型必化然带来一片蓝天，必然赋风和日丽！

　银行网点转舟型员工学习心得

　在锗银行业务高速发展的背臃景下，日益激烈的行业绍竞争、客户对于银行网星点的不满和期望，以及酉网点运营效率低下等因创素都迫切要求中国银行付业对现有网点进行转型布。邮储银行为全面提升谋营业网点优质文明的服桅务水平，提高综合竞争谐力，认真学习现代银行阳的管理经验，从稳健经罕营出发，从为城乡居民贼提供基础金融服务和从帜事低风险的资产业务起费步，通过不断加强银行幅内部管理和风险控制能湾力，逐步拓展新业务提喇高经济效益。

　根据蛤队伍的现状，确定网点抉转型培训重点和方向，盒确定培训对象和内容，盯制定和落实好培训计划挺，积极引进商业银行的腋经营理念、管理理念。

　翅改善员工的知识和专业嚼结

　构，全面提高员工整苹体素质，逐步适应邮储竞银行的发展需要。尽快挑提升零售网点销售能力渠和客户满意度，实现网懈点功能全面转型的根本邢转变，主要采取了以下蜡几方面措施：

　1、加强邀领导。

　网点转型的撼最终目标是要实现网点狈功能的提升，实现网点泄功能由原来的交易核算揭主导型向营销服务主导皱型转变。把推进网点转楞型作为提高员工满意度蔗和客户满意度，提高网后点的营销服务能力和核制心竞争力，乃至撬动全息行业务转型，实现工作英目标的重中之重的工作悠来抓。对网点转型的内央容、步骤、目标和要求猾都进行明确，为网点转砚型提供科学依据。

　2、展坚持原则。

　坚持优虚化布局、提高效益原则粪。本着“稳定乡镇网点待、整合县城网点、优化缮城市网点”的思路，合蓄理调整网点布局，提高倡网点的创效能力。根据榴不同的区域和经济条件痪，加强对基础网点和自吞助网点进行建设，重点羌建设一批能吸引和稳定载高端客户的优质服务网栽点。各部门要对网点转鲸型标准的执行情况进行迈全面检查、监督和评价宜考核对执行不力的要严谐肃追究责任，以确保网幌点标准化建设的质量和鸳效果，通过网点形象建绑设工作促进网点功能的嘘提升。在发挥网点布局磨优化、功能分区、统一削形象、设备设施投放等砰硬件建设措施的同时，椽要与网点分类分级管理洛、业务流程优

　化、客户窄分层服务、岗位和劳动汛组合优化、网点文化建砸设等软件转型措施结合究起来同步推进。

　3、建迂立机制。

　转型是为釉了更好的为客户提供服呕务，增加产品销售，但僧转型过程中如果不重视塔内控制度建设、规章制阳度的落实和风险理念的煌教育，甚至以牺牲风险轿来增加服务的便利性，尤则有可能导致转型的失怔败。因此，加强员工思偷想道德教育和风险意识痪，狠抓制度落实和按章撑操作，建立先进的风险订控制文化和合规文化，漳对网点营业环境规范、影仪容仪表规范、大堂经货理、柜员、自助设备等诲方面进行全面监管，督泵促网点整改，巩固转型旋效果。

　4、完善措施。

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　通过专业的、贴心乱的服务，去赢得客户，匆留住客户，营造从上到朽下重视文明标准服务的挟氛围，全面推广使用个容人客户服务信息计算机迪维护与管理，进一步提踊升客户服务满意度。确洛保我行网点转型服务质俗量能有一个根本性的提寥升。用统一的标准，规协范网点的服务营销模式底，实现服务标准化和客澄户体验的一致性，以提姻高产品销售能力，提升邑客户满意度。从而提高杨网点功能的全面转型，殷实现企业经济效益的稳签步提高。

　银行网点转型卸心得体会

　在银行业获务高速发展的背景下，西日益激烈的行业竞争、挟客户对于银行网点的不诛满和期望，以及网点运俱营效率低下等因素都迫羞切要求中国银行业对现恶有网点进行转型。邮储湛银行为全面提升营业网肯点优质文明的服务水平沏，提高综合竞争力，认义真学习现代银行的管理制经验，从稳健经营出发斌，从为城乡居民提供基七础金融服务和从事低风锚险的资产业务起步，通胳过不断加强银行内部管粟理和风险控制能力，逐廖步拓展新业务提高经济溢效益。

　根据队伍的野现状，确定网点转型培栏训重点和方向，确定培藕训对象和内容，制定和友落实好培训计划，积极陌引进商业银行的经营理斩念、管理理念。改善员臼工的知识和专业结构，饲全面提高员工整体素质霄，逐步适应邮储银行的癸发展需要。尽快提升零纠售网点销售能力和客户侦满意度，实现网点功能蛙全面转型的根本转变，疚主要采取了以下几方面毛措施：

　1.加强领导。

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　网点转型的最终目抛标是要实现网点功能的译提升，实现网点功能由凑原来的交易核算主导型嘛向营销服务主导型转变农。,把推进网点转型作今为提高员工满意度和客诛户满意度，提高网点的絮营销服务能力和核心竞惟争力，乃至撬动全行业茨务转型，实现工作目标酗的重中之重的工作来抓餐。

　对网点转型的内渔容、步骤、目标和要求沪都进行明确，为网点转叶型提供科学依据。

　2. 邪坚持原则。

　坚持优绕化布局、提高效益原则镇。本着“稳定乡镇网点赠、整合县城网点、优化煎城市网点”的思路，合砌理调整网点布局，提高星网点的创效能力。根据协不同的区域和经济条件瞅，加强对基础网点和自召助网点进行建设，重点疾建设一批能吸引和稳定惭高端客户的优质服务网薪点。各部门要对网点转攒型标准的执行情况进行钱全面检查、监督和评价聊考核,对执行不力的要分严肃追究责任，以确保源网点标准化建设的质量衙和效果，通过网点形象哩建设工作促进网点功能召的提升。在发挥网点布曝局优化、功能分区、统檄一形象、设备设施投放缴等硬件建设措施的同时壹，要与网点分类分级管院理、业务流程优化、客雅户分层服务、岗位和劳白动组合优化、网点文化调建设等软件转型措施结首合起来同步推进。

　3. 值建立机制。

　转型是崭为了更好的为客户提供益服务，增加产品销售，评但转型过程中如果不重禄视内控制度建设、规章耗制度的落实和风险理念宋的教育，甚至以牺牲风死险来增加服务的便利性视，则有可能导致转型的狼失败。因此，加强员工咕思想道德教育和风险意饿识，狠抓制度落实和按咏章操作，建立先

　进掳的风险控制文化和合规翔文化，对网点营业环境侄规范、仪容仪表规范、畦大堂经理、柜员、自助皋设备等方面进行全面监潞管，督促网点整改，巩婶固转型效果。

　4.完善暂措施。

　通过专业的眺、贴心的服务，去赢得惊客户，留住客户，营造璃从上到下重视文明标准擒服务的氛围，全面推广连使用个人客户服务信息鲜计算机维护与管理，进印一步提升客户服务满意校度。确保我行网点转型江服务质量能有一个根本信性的提升。用统一的标沿准，规范网点的服务营旭销模式，实现服务标准豪化和客户体验的一致性趣，以提高产品销售能力秋，提升客户满意度。从援而提高网点功能的全面拨转型，实现企业经济效稿益的稳步提高。

　银行营一业网点转型心得体会

　机

　谈起银行网点转型问闻题，对一个银行来说，停不再是一个陌生的话题晃，而是一个客观必然的斯话题。对于银行工作者龋来说，我们给大家的印澡象就是收收付付、存存伴代贷，整天和钞票打交实到，然而在每一次的转低型后服务也好营销也罢骋，都有着巨大的的变化榨。说到客观必然是因为升如今的国内外经济金融口形式已经发生了改变，拌银行网点必须主动适应续这种新的变化，不转型辕是不行的，而且是转得粘越快越好，转得越快越设主动。

　营业中心的妨转型已经如火如荼的开揽展开来，这次转型不是喻形式上的转型，而是全睦方位的、软、硬件俱到沧的转变，做好顾客的分禹流，提高工作效率，加速强员工的营销技能的培遥训与提高，要求员工的血业务熟练、擅长，服务碳规范，业

　务的分工化、妈合理化。同时结合前几绸次的软型，把提高服务舶质量作为优化网点转型幼环境的措施，通过提倡盛微笑服务、举手招迎和僻人性化、亲情化服务方类式改善服务环境，满足旗客户多层次的服务需求碧。大堂经理服务周到，驳使客户在办理业务的过宴程中享受到在家般的温难馨。

　在进行软转动媒员会以及两天乔老师的西亲临指导，我们营业中趾心的营销氛围悄然发生贫了变化，大家都开始主搞动开口营销了，这些日真子里，体会着多客户对洋我们网点转型的满意，即同时大家的营销更有方震法更有自信了。记是那度是导入后的第三天，我纲和新员工卢志鹏一起在瓤大堂，临近下班时走进仕来一位客户准备取号，臀我看着客户对他说“X 瞩 X，看，

　有个阿姨灾在取号，准备在下班前楞再营销一个随薪通”。

　猾“好，那我去”说话间赣 xx 已经快速的走向那视个客户，并且交流起来谤 ??。产品的营销不是予在诱骗客户，而是在给址对方提供一种优质理财蝉服务的机会。最不应该靠有的心态是那种踌躇不仟前，害怕遭到客户冷眼锗的自卑感。心里永远充彤满信心，才是发现生活履的希望，才能保持乐观别的心态。与此同时，寻踌找客户，锁定目标，才蛛可以大大减少推销的盲躯目性，降低成本，提高计成功率。

　我们的服讨务到位了，相信客户也钾愿意来我们的银行办理枣业务。让我们用心去感柯动客户，用产品去吸引虽客户，用服务去维护客骏户。办好网点转型，不佣是网点主任的责任，

　也绚不是大堂经理的责任，伤而是我们每一个网点员烟工的共同责任。只要大红家有坚定工...

篇五：银行网点转型培训经验交流

信用社网点转型心得体会　在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。

　邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

　　根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。

　改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。

　尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

　　１．加强领导。

　　网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。

　，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

　　对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为

　网点转型提供科学依据。

　　２．坚持原则。

　　坚持优化布局、提高效益原则。

　本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点” 的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。

　根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。

　各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，　对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。

　在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

　　３．建立机制。

　　转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。

　因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，

　巩固转型效果。

　　４．完善措施。

　　通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。

　确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。

　用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

篇六：银行网点转型培训经验交流

转型发展心得体会转型，树立三种意识

　在经济快速发展、全体经济一体化的今天，银行业之间的竞争更趋激烈，客户对于银行网点服务、办理效率、产品开发都提出了更高的要求。全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，是农村商业银行发展的必由之路。转型也是大势所趋，我认为转型的成功与否，必须从树立“三种意识”开始。

　一、树立忧患意识。

　改革，既是农村商业银行自身发展的需要，同时也是为了顺应经济社会发展的潮流伺，不改革就要落后、甚腊至要被淘汰；逆水行舟差不进则退。因此，每个井员工，都要树立一种忧好患意识，要认识到农村曝商业银行和个人当前面斟临的机遇和挑战，主动敌积极投身到农村商业银届行改革中去，加强学习畜，全面提升自身能力和亨水平。

　二、树立大局意随识。

　农村商业银行巩是一个整体，作为一名秉职工，要把个人的发展揩和命运与农村商业银行债紧密结合，要明白农村袖商业银行这个整体如果馈发展不好，个人更无从讨谈其发展，每个人应有吾 “单位兴，则个人兴；踞单位衰，则个人败”的侍意识。因此，我们要时烟刻心系农村商业银行的顷建设和发展，想农村商皑业银行所想，急农村商第业银行所急。

　三、树立雄服务意识

　转型是为旋了更好的为客户提供服矛务，增加产品销售，通颐过专业的、贴心的服务勘，去赢得客户，留住客签户，营造从上到下重视觅文明标准服务的氛围，启全面推广使用个人客户惫服务信息计算机维护与瞪管理，进一步提升客户羞服务满意度。作为员工靛个人，一是要仪容仪表质动作语言规范，二是要凶熟悉各种业务，三是规缄范办理流程，用统一的楷标准，规范网点的服务瀑营销模式，实现服务标退准化和客户体验的一致知性，从而提高网点功能殉的全面转型，实现企业掣经济效益的稳步提高。

　董

　农村商业银行转型柔，让我们每个职工，从棋树立忧患意识、大局意啸识、服务意识做起，我驮们深信，只要全体职工怨团结一心、众志成城，彭农村商业银行必将发展峪成为银行业的一颗璀璨建星星。

　转型心得体会

　蒲

　通过近期的培训，我赵了解到，所谓银行转型定？是指网点的业务功能殃由核算交易主导型向营榆销服务主导型的转变。

　扭具体来说，就是用统一浙的标准，规范网点的服揪务营销模式，实现服务段标准化和客户体验的一旧致性，以提高产品销售识能力，提升客户满意度朵。随着人民物质生活水怒平的不断提高，以及商枕业氛围的日渐浓厚，使英得地松镇内的金融机构誓不单只有邮政储蓄一家篷，多家银行使得地松镇衍内的竞

　争态势日趋激烈钓，要在众多的银行中独英树一帜，占立鳌头，提亭升应对竞争、提高服务抒能力，转型势在必行！

　吟

　要么转型，要么淘骆汰，这是日益走向国际唉化的中国商业银行的必吱然选择。说到最根本，沦要生存靠营销，银行的伪零售业务与其他领域的逆零售业务并无两样，道召理都是相通的，通过学嗅习消费领域零售商的做止法，可以为银行的零售嵌业务提供最好的借鉴。

　振零售银行关键是营销能胸力，营销能力体现在什价么地方？最重要的就是隐网点，网点就如同“卖吓场”和特许连锁经营店宪。客户经理和电子渠道愤也很重要，但从国外先习进银行看，通过银行网源点销售的零售产品仍然睫占主导地位。

　要转旬型，首先得摸清我们自嫡身的发展现状，我们的绝银行网点人员配备是否愉到位，网点硬件设施建棍设的选择是否符合当地媳城镇建设的发展方向，脖基础设施是否健全，员狸工素质是否符合业务发琐展的需求，服务态度客瓤户是否满意。其次，是泻外在现状，制定的一些牛优惠措施，是否符合当秉地政府的发展导向，是批否摸清当地经济状况，凸以及存贷主流方向，是疏否贴近百姓生活，对于题客户来说我们应该对客殖户进行精确定位，分等樱级客户给予不同的服务灵待遇是否到位。对于客御户满意度，从

　客户旧反馈信息得知，客户排欢队是否时间过长，大堂甲内现场秩序是否混乱，秸随时关注 ATM 机是否扫正常工作；等候

　时间如鲤何处理，柜台员工服务堵时举止言行客户是否满殿意等。

　再次，从制域度来说，制度的建立能轻否激发员工的进取心，岳能否引导员工的心态积措极向上，能否让员工不谜断的学到新的知识，是砸否建立完善的奖惩制度弦，以及绩效考核制度，颈以及薪资待遇。

　要落生存，要发展，靠的是扯什么？靠营销，营销靠绰什么？靠策划，活动以滁及宣传来吸引客户；还衅得靠市场部员工的执行讶能力以及销售能力，通隆过设计一些推广活动，疯来扩大区域影响力，也翼就是说活动讲究因地制橙宜，以 XX 镇来说就可撩选在，人流较多日发一扳些宣传单，可以和乡镇拾府进行沟通可以，比如铅良种补贴、化肥选用保张障金，建房贷款、与技蚊术部门合作下乡宣传种静、养殖技术、真正走进铁村民的心坎里，与大型箍养殖企业合作促进销售憋、企业扩大再生产、以们及收集政府补贴资金，蚁赞助政府某些活动等！

　股对于客户来说对客户进斯行分类服务，定期对客越户进行满意度调查。以吝及优惠方案调查，及时镍反馈相关信息，并归类也总结，做出正确导向！

　汤

　要转型，首先加强拦自身的专业知识学习，绚其次要不断强化学习转隘型指导思想，第一时间豺获取行内相关信息！政痈府动向等！要转型，真剧正利用好转型带来的机扩遇，就得知己知彼，摸呕清内在与外在发展现状蝇，摸清阻碍发展的客体瞻与主体，找到问题的切铁入点，那么对于邮政储姐蓄来说转型

　必然带来一脉片蓝天，必然风和日丽痔！

　软转型心得体会 -- 呈 --杨腾宇福贡县支行斧

　随着银行业竞争日溢趋加剧和各网点转型的唾不断深入，我行既面临薪着重大机遇，也接受着密严峻挑战。网点转型是灸为了提升网点的软实力扫，进而有效提升我行网榜点的核心竞争力与可持氢续发展能力，在这个前灵提下，农行大力推进软敬转型既有必要，又有巨撤大的现实意义。通过两沿次参加网点转型我有不睁一样的体会，此次作为校内训师参加了泸水县支侮行的网点转型，本人有右如下一些心得体会：

　一皿、明确网点转型的目的陶和意义。

　网点软转项型的最终目标是要实现揭网点功能的提升，实现捕网点功能由原来的交易坦核算主导型向营销服务抒主导型转变，把推进网寡点转型作为提高员工满嚏意度和客户满意度，提烩高网点的营销服务能力闻和核心竞争力的法宝。

　皂所以我们内训师在对每梅个网点转型的过程中，钡都对转型的内容、步骤宫、目标要求等前期工作丙通过多渠道了解都尽力延做到心中有数。并通过腰对每位员工进行访问，熏了解大家的想法，以便礁接下来导入工作的顺利落进行。

　二、牢固树立以爷客户为中心的理念。

　彦

　“以客户为中心”不辅是空洞的口号，而是要床成为实实在在的行动，乔体现在转型的细微方面臃。作为内训师，我们

　对喳前台流程梳理主要以员渝工前期各自为阵单纯办镶理业务的情况，现在通酝过岗位之间的联动营销歼来实现新的流程的运转咀，以网点主任、个人客妨户经理、低柜为营销核稼心，其余员工推荐为主一要目的，把一些可能实坍现营销、难营销的客户叁推荐出来，让专职客户咋经理来维护营销的手段梆，最终提高网点业绩。

　往制定了泸水县支行协同念营销分配方案，现场导赦入对于计价考核以及绩通效考核办法的新转变，信实现前台流程的真正体证现，最终业绩取得了显迎著的提高，从单一营销蜘向岗位间协同营销、综篷合营销、交叉营销转变釉，形成以客户为中心的秦营销模式，以客户需求慷为驱动，提高主动营销饿意识，提高可持续发展舅能力，从而使客户的满帧意度得到大幅提升。

　狞

　三、紧紧围绕 6S，氓努力提高工作效率，保刀证工作质量。

　 6S 缅现场管理模式是经实践酮证明为一种先进、实用咆性强的现场管理系统方霉法，包括整理、整顿、岿清扫、清洁、素养、安仲全六个部分，主要功能倘是为网点解决用好的空慎间、用足空间、保持环匈境清洁、形成良好习惯拌、重视安全等问题。成拴功的导入 6S，可以改校善和提高企业形象，促钮进工作效率提高，缩短乍作业时间，切实保障安殊全，是一件可以提高社畅会效益和经济效益的大剪好事。刚到网点时，各妖种办公用品摆放的都不窝是很整齐，有些办公用烁品，书籍资料与私人用种品都摆在一起，没有进呸行整理和划分，这样一朱来，严

　重影响了大家的吮工作效率。经过整理后静，不但空间得到了解放勋，而且对各种物品进行挛了划分，贴上了标签，羔一目了然，让大家工作者时的心情都舒畅多了，背提高了大家的工作积极娠性。在学习实践 6S 当宴中，大家应该开动大脑蛹，积极提出创意和建议予，努力解决面临的问题献

　同时，我也深深体妙会到网点导入和 6S 的缘管理最重要的还是后期宅的固化工作，如果仅仅瘴只是导入的这个月大家洁为配合我们的工作而这瘴么做，我们离开后又开蓄始慢慢恢复原样的话是经完全没有意义的，在没传有参加内训师团队之前侈，其实一年来福贡县支延行导入后的一年在 6S 诡方面已经开始慢慢松散涪，经过这次有幸参加泸丘水县支行导入还是以内拨训师的身份也让我意识灰到很多之前没有注意的鲸问题也让自身得到一个郁小小的提升。今后，我往需要在工作中自省自查纫，在做好本职工作的同樱时，努力思考问题，解泵决问题，为我行的转型珍战略献计献策，把顾客伦满意作为重要抓手，使佯各项工作在上一个新台了阶。

篇七：银行网点转型培训经验交流

网点转型心得体会--转型之我见

　我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。

　记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。

　但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。

　时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变：

　由抵触变成了拥护。

　因为我切身感受到了我行以下的变化：

　一、我行整体形象的提升

　转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。

　二、内部工作关系逐步捋顺

　转型以后，首先捋顺了工作关系。

　转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工

　作思路去开展工作。

　彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。

　三、职工的精神面貌有了质的飞跃

　转型工作中，我感受最深的就是对“人” 的重视。

　转型后，我行将“以人为本” 四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：

　员工是银行最宝贵的资源，是赢得客户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。

　三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：

　个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。

　如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变: 个人业务能力强的员工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。

　而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：

　严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极营销的多了，消极旁观的少了；朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了……人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最

　大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。

　不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高；客户的有效投诉抬头；晨会、精神墙制度开始流于形式；高低柜间的营销配合名存实亡……如此种种，不一而足。

　细究原因，不外以下几点：

　首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。

　在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。

　可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。

　但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存在着个人私心：只想了为本单位争荣誉；只想了为自己职工尽可多的增加收入；只想了自己的努力能被上级认可……无形之中，忘记了转型工作事关农行的长远发展；忘记了上级领导赋予自己培育网点和职工的重任，从而在面临个人成绩和我行的长远发展时犯了短视的错误——将抓转型的精力也都悉数抽调到了业务发展上，听任转型成果萎缩。

　其次，由于个别网点制度不到位而导致利益分配出了问题，最终影响了转型工作。

　在一些网点，因为没有恰当的规章制度引导，利益分配出了问题，许多本来高柜该推荐给低柜的业务，低柜人员拒绝推荐而宁愿自己亲自去做，导致前台营业窗口长时间被占用；由于营业窗口被占用，大厅内客户流动缓慢，导致办公效率降低，客户的不满开始凸显；由于客户因办公效率低下而心怀不满急于发泄，难免会

　有不妥的言行出现，就很容易导致与柜员出现冲突；如果此时网点经理不在大厅值班，不能适时的进行安抚和疏导，就极易导致矛盾激化和投诉的形成；一旦客户进行了投诉，他本人甚至家人、熟人对我行就开始抱有成见，如此一来我们的对立面就会逐渐形成……我们不但会开始为此丧失客户，美誉度也会随着对立面的壮大而走下坡路。这样的逻辑当然很是肤浅，但脉络明显，不能不引起我们的警惕。

　最后，我认为，还缺乏一种有效的机制把员工的优质服务意识由“要我干” 变成“我要干”。

　平心而论，我这样说也有失偏颇，比如我们现在一直在执行的“神秘人” 制度就是一种长效机制。

　暗访措施就像我们小的时候学骑车时扶着我们的那双手，被人扶着骑车肯定心里不舒服。

　可我们为什么还要学骑车？因为骑车比步行效率高！

　为什么要人扶？因为我们还处于学习阶段！

　可是要知道，学骑车累，扶的人更累。

　大家都累的时候，问题就出来了，为了投机取巧，各种令人啼笑皆非的办法应运而生：

　刻意留意暗访者线索；互相打听暗访者的信息；更有甚者竟然有人贿赂暗访者…呜呼，无语。

　这绝对不是我们转型的目的！

篇八：银行网点转型培训经验交流

快推进网点转型打造区域内一流零售银行银行网点转型汇报材料省行在今年 4 月份召开的全年零售业务工作上，进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想，要求全行上下从战略和全局高度，充分认识零售业务战略基点定位的重要意义，全力以赴推进零售业务转型和发展，不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。

　根据培训安排，结合白城行实际，下面我就加快网点转型，打造区域内一流零售银行讲三方面意见。

　一、统一思想，凝聚共识，认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。

　何谓零售业务转型？零售业务转型：

　是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力，根据经营环境和条件变化，所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。

　2009年以来，省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。

　硬转型和软转型一起抓，全市 2009 年以来（包括今年批复和立项网点）

　硬转型网点已达到 20 个。

　软转型上，先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市 27 个网点完成了门牌标识更换。

　对全市 17 个网点安装了 LED 显示屏，极大地激发了零售业务发展的活力，有效提升了零售业务服务营销能力；各项业务得到了较快发展，

　零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

　在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，一方面相对于工行、建行的差距，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强，零售业务转型工作任重而道远；另一方面，相对于我行已取得阶段性成效的“硬” 转型而言，下一阶段的“软” 转型工作，要持之以恒，常抓不懈。

　为此，必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义，认清网点转型的艰巨性，强势推进网点转型工作，正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系，如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。

　一流零售银行的标志：

　一流的零售银行具体体现在“五个一流”。

　即：

　产品一流：

　站在市场前沿，成为客户需求的引导者和创造者，建立反应灵敏、快速响应的创新机制，产品提系覆盖广，产品功能全面领先，产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。

　渠道一流：

　具有以客户为中心的一体化渠道体系，网点布局以客户资源分布为标准，网点功能分区科学、合理，充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则，电子渠道与物理网点有机结合，满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。

　队伍一流：

　按照“专业化、职业化” 的发展要求，打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。

　服务一流：

　全面优化营销服务体系和业务处理流程，有效提升客户关系营销管理水平，建立以客为尊、激

　情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化，客户满意度和社会认同感名列前茅。

　业绩一流：

　持续优化客户结构，将客户大行转变成为客户强行，力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业，点均、人均创利能力大幅提升，市场竞争处于优势地位。

　明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。

　为什么要实施网点转型？

　1. 网点转型是打造“国内一流零售银行” 的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。

　在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。

　换句话说，也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争，正因如此，建行、招行相继启动了二次转型；工行也始终将网点转型作为战略重点，通过调整优化经营结构和客户结构，加快了网点转型步伐。

　网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点，随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。

　按照总行建设“国内一流零售银行” 的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流” 的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。

　2. 网点转型是夯实零售业务发展基础，提升网点核心竞

　争力的现实需要。

　总行 2012 年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。

　什么是 “基点”，现代汉语词典里的解释是：

　中心、重点，指事物发展的根本和基础。

　目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。

　这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。

　这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。

　但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。

　网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。

　目前我行网点的服务营销能力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。

　虽然， 2009 年以来，我行组织开展了“ 文明标准服务年”、 “营销技能提升年” 和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务能力。

　但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。

　分析其原因，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。

　因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全

　面、深入地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。

　二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。

　1. 抓好网点建设，处理好投入与产出的关系。

　网点是零售业务的主战场。

　说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个大概念，内涵很深。

　要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。

　衡量“大所” 的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先， “大所” 不等于面积大或者人员多。

　要制定“大所” 发展规划，明确“大所” 发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的安排，并采取过硬的措施和办法，将“大所” 发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。

　在网点布局调整上，要准确预测市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占未来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要研究网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。

　总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主；县域网点以租赁为主。

　在网点结构类型上，坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走

　网点建设精细化、高品位的路子。

　2. 抓好渠道建设，处理好产品与功能的关系。

　零售业务，渠道为王。

　全行必须下大力气提升各类网点功能，不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道，更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。

　要充分利用高柜、低柜、理财室等必要的功能区块，逐步把过去功能简单的、服务同质化的、被动适应的交易操作型网点，改造成功能齐全、差别服务、主动沟通、积极营销型的现代化网点。

　要发挥大堂经理在客户分层、业务分流中的主力军作用。

　大堂经理首先要熟知电子机具的功能及作用，从客户进入网点开始，根据客户办理业务的类型，做好客户的分层、分流工作，尽量减少和避免因源头分流不到位，造成高低柜员的二次分流压力。

　完善零售业务产品体系，在认真梳理现有零售业务产品的基础上，进一步完善以核心产品、重点产品和基础产品三大系列为主体的零售业务产品体系，发挥产品牵引作用。

　改变存量储蓄存款与理财产品互转的营销维护方式，通过以理财为媒介，抢挖同业高端客户，吸引社会闲余资金，提升我行社会资金占用总量。

　3. 抓好转型建设，处理好软转与硬转的关系。

　以网点转型推动零售业务转型，提升网点营销能力和产出效率，是提升我行核心竞争力的必由之路。

　我行网点转型工作已经推进了三年，但在网点转型上，少数支行领导片面认为“零售业务转型就是装修改造网点”，忽视网点综合营销能力与服务品质的提升。

　很多完成改造的网点，人员营销技能、岗位流

　程优化等没有及时跟进提升，网点还处于“有形无神” 状态，导入成果还需要进一步固化，对转型过程中存在的突出问题和矛盾，要专题研究，逐项及时解决，不断加以改进，努力巩固和推进网点转型成果。

　做到转型网点“软硬结合、神形合一”。

　 4. 抓好客户建设，处理好营销与维护的关系。

　客户是零售业务发展的基础，也是银行生存发展的基础。

　目前，我行客户维护的水平不高，服务不到位，导致客户总量少，贵宾客户占比低，客户基础薄弱。

　到 5 月末，全行个人贵宾客户2. 75 万户，占个人客户的 4. 2% 。

　全行必须以客为尊，按照“做强高端、做大中端、做简低端” 的原则，加强客户基础建设，扩大个人优质客户的总量，努力提高个人优质客户的占比。

　5. 抓好团队建设，处理好零售和对公板块的联动关系。对白城行来说，构建“大零售” 格局，发挥系统协同优势，强化板块联动营销，是做好零售业务的重要手段。

　零售业务基本涵盖了全行各个业务领域，必须把零售业务作为一项系统性、综合性业务，打破产品和专业的条块分割壁垒。

　以个人理财业务为纽带，整合产品、渠道、载体、系统和营销服务团队，把分散单一的职能部门作业模式，集合成以个人业务部门为主体的多部门协同作业模式。

　通过采取关联产品整体策划、共同推广的“组合式” 营销策略，以及联合制定个人金融综合解决方案等方式，强化零售业务与公司客户、机构业务的联动营销机制，逐步形成紧密连接客户的服务链。要进一步明确分层次营销职责，充分发挥各行、各基层网点

　在营销中的作用，集中各行、前后台的营销力量和资源，建立科学的、立体的综合营销体系，实现资源运用的最大化和最优化。

　6. 抓好基础建设，处理好发展与风控的关系。

　精耕细作，精细管理，实现零售业务风险最小化，是零售业务可持续发展的根本保证。

　基础管理包括业务基础和管理基础，二者必须并重。

　在业务发展与风险管理的关系上，要克服两个误区，一个是讲发展不顾风险，一个是讲风险防控而不求发展。

　今年各项工作的总基调是“稳中求进”。

　防范风险是前提，确保有质量的发展是目的。

　当然，发展不能盲目冒进，不能以风险损失为代价。

　伴随零售业务快速发展，业务风险日益显现，已经出现了一些风险苗头，风险防控形势不容乐观。

　我们必须充分预见业务发展中可能出现的问题，全面加强风险的识别和防控能力，坚决遏制风险事件的发生。

　三、加强精细化管理，抓好当前个人业务工作。

　1. 加快推进硬转型和软转型。

　一是加快推进硬转型。

　要加强网点硬件设施改造，选择当地商业街、繁华地段、金融资源富集区进行购置、租赁重新选址，加大网点投入装修改造力度，快速实现硬转型。

　二是加强网点软转型。

　网点负责人要抓好文明标准服务，柜员要加强学习，提高业务技能，缩短客户等待时间，为客户提供优质、快捷、高效的服务，提高客户的满意度和忠诚度，进一步提升营业网点的竞争能力。

　三是做好贵宾客户的维护和挖掘。

　按照“二八” 定律，80%的利润由 20%的人创造。

　各行要利用好改造后的贵宾室，发挥贵宾室的作用，为客户提供差别服务，支行要在营销费

　用上给予网点倾斜，做好客户的扩户工作。

　客户经理和大堂经理要充分发挥作用，要登陆个人优质客户关系管理系统（ PCRM）

　系统和金钥匙专家理财系统（ CFE）

　进行筛选，对成长性客户及时纳入贵宾客户服务范围，深度挖掘客户，做好潜在客户的服务和拓展。

　重点要瞄准中高端客户主动做好营销工作，提高中高端储源的扩张力，要向传销人员一样进行渗透，挖掘贵宾客户潜力，特别是对具有较深潜力的高端客户实行专人重点维护，对于重点客户，支行领导还应专门带领相关人员上门拜访。

　挖掘贵宾客户的生意圈、朋友...

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