中小银行对公业务路径研究10篇中小银行对公业务路径研究 1银行对公存款业务拓展思路 摘要：对公存款作为银行主要的资金来源，是银行经营和盈利的基础。本文结合诸暨农村合作银行营业部在对公存款业务下面是小编为大家整理的中小银行对公业务路径研究10篇,供大家参考。
篇一：中小银行对公业务路径研究
银行对公存款业务拓展思路摘要：对公存款作为银行主要的资金来源，是银行经营和盈利的基础。本文结合诸暨农村合作银行营业部在对公存款业务工作上的成功经验，从以客户利益为中心，细分市场客户群；以队伍建设为基石，提升公存员整体素质；以优质服务为保障，全方位提升服务质量；以奖优罚劣为手段，重点抓好考评机制的完善四个方面提出了银行对公存款业务拓展的思路。
关键词：银行 对公存款 业务拓展 思路
对公存款作为银行主要的资金来源，是银行经营和盈利的基础。对公存款不仅是商业银行经营之本、效益之本、发展之本，也是一个银行综合竞争力的集中体现。因对公存款金额大、成本低、效益好，成为商业银行重点组织的资金来源。面对日益严峻的市场竞争环境，如何提高对公存款业务市场占有率，成为商业银行当前十分重要的课题。
2011 年度，诸暨农村合作银行营业部充分发挥资源优势，在拓展对公存款业务上取得了较好成绩，对公存款总量和增量稳居全行首位。本文结合诸暨农村合作银行营业部在对公存款业务工作上的成功经验，就如何进一步拓展对公存款业务提出了相应的对策建议。
一、以客户利益为中心，细分市场客户群
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目前，”以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念已成为银行的共识。为此，商业银行必须采取客户导向战略，把满足客户的需求作为经营活动的出发点和归宿，树立“以客户为中心”的经营观念，以自己对客户的忠诚来培育客户对银行的忠诚度。
在当前内部变革与外部竞争的双重压力下，商业银行可以运用市场细分策略，满足不同层次客户的需求。市场细分策略，即银行将客户群体细分，将具有相似特征的顾客群归类于同一细分市场的方式进行市场分析，从而清晰识别出不同的细分市场。
市场细分策略有两种基本类型：集中策略和差别策略。集中策略即把营销活动集中于一个次级细分市场之上，可以使银行将注意力集中在某一特定的客户群、某种可能形成的金融产品或服务、某一特定地区的市场、某一收入水平阶层或某一年龄阶层的客户。银行运用这种策略可集中力量占领某一市场，把合适的服务以合适的价值提供给合适的客户。“差别策略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。我们诸暨农村合作银行营业部根据自身的市场定位，灵活运用市场细分策略，把目标客户分为“必争”和“必占”两类，对于区域内有些公认的存款额度大、余额稳定的大户、好户，但因行政管理、国家政策、业务需求等因素，已经和其他大型
3 商业银行形成多年稳定合作关系的客户，我们采取“必争”的策略，即利用各种人脉资源和关系，密切关注、多方公关、全力争取；对于在我部开户的贷款企业和个体工商户，他们的业务需求单一，经营范围多样，经营地点和场所较为分散，人员流动性较强，这些都符合我们“立足三农，面向社区，服务三农”的市场定位和“小额、分散”的业务特点，因此是我们“必占”的目标客户群。
二、以队伍建设为基石，提升员工整体素质
抓好队伍建设，加强员工培训，培养一支思想作风端正、业务素质过硬的员工队伍，是全面完成各项储蓄任务特别是抓好对公存款、兴行兴业的根本保证。为了提高对公存款市场份额，商业银行要选择觉悟高、基础好、有对公存款管理经验的人担任此项工作；要稳定公存员队伍，切实保证在业务发展过程中，储蓄人员的收入不减少，待遇不降低；加强人员行为管理，严格工作要求，每一个公存员都必须遵章守纪，自觉工作，努力完成任务，做到合理分工；对公存员采取各种方式进行培训，提高他们的业务素质。另外，客户经理是拓展对公存款业务市场的专业化队伍，要将那些有营销才能或有客户资源的人员聘任为客户经理，在选好、配优客户经理队伍的基础上，加强他们在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的培训，还必须对他们进行严格的规范化服务培训和职业道德教育。
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每年年初，我营业部会根据上级行社和总行的要求，制定出全年的培训计划，分批分期组织员工进行培训。还多次组织开展规章制度和业务技能考试与技能比赛，并以此作为评选各类先进的主要依据。如，我营业部会定期对客户经理组织资格考试，内容包括角色认知、常用知识和技巧、沟通和礼仪技巧、营业环境管理、工作规范、客户服务管理、服务补救管理和营销机会挖掘等多方面知识，有效提升了辖内干部职工的业务素质和业务技能。
三、以优质服务为保障，全方位提升服务质量
对公存款业务已成为银行间相互竞争的一个焦点，在激烈竞争的情况下，以优质服务赢得信誉、赢得客户，是做好对公存款工作的根本途径。因此银行要不断加强和完善自身的服务功能，全方位地提高服务质量和服务水平。可以从以下方面着手：
一是创新对公存款业务产品。注重对经济活动中新情况、新问题的研究，进行金融产品创新，设计出满足客户需要的金融新产品，不断提升自身的竞争力。
二是做好客户维护工作。在客户维护方面，我营业部采取分层包干、责任到人的策略。领导班子重点负责财政、社保、学校等政府及事业单位和大集团、大客户的感情联络和公关工作，提高客户的信赖度和忠诚度；客户经理发挥自身作用，加强与辖内贷款客户的联系和走访，特别是加强与业
5 务经办人员的交流与沟通，了解掌握客户的资金动向，为客户提供所需的产品和服务。
三是做好大客户的服务工作。我营业部对存款大户高度重视，设立大户专柜、大户接待室，根据情况上门服务及免收办理业务的手续费等措施，以优质的服务稳住和吸引大户企业。
四是重视加强对中小企业的服务。中小企业客户虽然单个存款额较小，但数量多，总体存款相对稳定，如果对其提供较好的服务，能促进对公存款的稳定增长。因此，要在服务好大户企业的同时，进一步提升对中小企业的服务质量，重视中小企业存款和结算市场，开发专门产品，推广适合中小企业的结算存折、个人支票和保付支票，不断增加中小客户存款。
四、以奖优罚劣为手段，重点抓好考评机制的完善
建立合理的考评机制能极大激发银行员工拓展对公存款业务的积极性，对此，在银行内部需要建立科学的考评体系。采取既有年末、季末、月末考核，又有日平均数、旬末考核，并将考核与个人、单位评比先进、分配奖金结合起来的考核奖励办法。要加大奖励兑现力度，按办法规定及时、足额兑现，杜绝保底封顶现象，彻底打破平均分配主义。另外，客户经理是银行直接面向广大客户开展营销和提供服务的中坚力量，其考核体系的完善与否，将直接影响到客户经
6 理积极性和创造性的发挥。在对客户经理的考核上，应根据个人业绩与贡献论奖惩，并在考核中把即期激励、远期激励、晋升机会激励等多种方式综合运用起来，在保证考核机制连续性、政策一贯性的前提下，奖优罚劣，拉开收入差距。另外，对客户经理的考核还必须处理好效益指标与业务指标之间的关系，在考虑贡献度的同时，应考虑业务发展指标；同时还必须把对公存款开户与增加作为重要指标与其岗位工资、绩效工资挂钩，既充分调动对公客户经理抓对公存款的积极性，又使全行业务能均衡、全面发展。在逐步完善对公客户经理考核的同时，还必须建立非对公营销人员的奖励机制，把对公存款营销业绩与非对公营销人员的奖励挂钩，真正形成全行员工工作同心、目标同向、市场同拓的吸存局面，以达到促进对公存款快速增长的目的。
银行要在激烈的同业市场竞争中巩固和发展对公存款，不断拓展对公存款领域，稳定增加对公存款，就必须以客户利益为中心，细分市场客户群；以队伍建设为基石，提升员工整体素质；以优质服务为保障，全方位提升服务质量；以奖优罚劣为手段，重点抓好考评机制的完善，通过多项措施并举，使银行大幅提高对公存款的市场占有率。
参考文献：
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[4]周建中.提高对公存款业务市场占有率的策略[J].现代金融，2011;11
篇二：中小银行对公业务路径研究
银行开展金融科技创新路径探析摘要：现阶段，我国三大互联网巨头都进入了金融科技行业当中，大型商业银行加大了和互联网公司的合作力度，不断地摸索“金融+互联网”的运营方式，在这种发展形势下，使我国中小银行的生存空间越来越狭窄，中小银行和金融科技的结合发展是未来的主要方向。然而因为当前我国金融科技人才非常稀有，技术风险防控能力较差，再加上数据体量较小，数据的搜集、分析等工作和大型银行对比而言还存在非常大的差距，中小银行在运用金融科技过程中存在很多的风险。所以，中小银行需要保持互联网思维，参考监管沙盒的方式，优化监管顶层的设计，依靠跨界合作，创造出联合竞争的优势，努力朝着精细化、差异化以及特色化的金融科技道路迈进。
关键词：金融科技创新；中小银行；互联网 引言 伴随着各种新兴技术在我国的不断涌现，如：大数据、人工智能、云计算等，逐渐凸显出科技在金融服务质量提升过程中发挥的作用，通过整合金融和科技，使金融服务更加的数字化与互联网化，对于银行核心业务能力、用户体验以及运营效率的提升、成本的减少等具有重大的意义。通过和大型商业银行进行对比可以发现，中小银行布局金融科技具有多样化的特征，如：决策半径短、历史包袱轻、自主可控性强等。所以，中小银行凭借第三方可以在当地市场中占
有一席之地，朝着差异化、精细化的方向发展，将后发优点逐渐改变为市场机会。
一、中小银行探索金融科技的必要性 （一）外部环境加压 1.金融科技公司快速崛起 2013 年，京东金融实现了独立运营，主要业务涉及很多的领域，如：财务管理、供应链金融、金融科技、支付、证券等，明确了科技服务金融行业的发展战略定位。2016 年，百度金融进入了金融科技的发展队伍当中，同时在业内将有关技术投入使用，在一定程度上使我国金融科技的技术标准得到明显提高。蚂蚁金融战略在贝塔当中投入了大量的资金，在国内三大互联网巨头的投资范围中具有标志性。2.传统大中型金融机构纷纷试水金融科技随着社会的不断进步，时代的快速发展，我国很多大型金融机构都采取多样化的方式加快金融科技的创新。（1）通过与互联网公司进行合作，互利共赢，民生银行同样和搜狐等一些网站签订了合作合同，想要做强做大互联网金融。（2）采取线上和线下系统整合的模式，创造出国有互联网金融服务小微企业平台。（3）直接成立科技子公司摸索金融+互联网，获得了不小的成果。（4）研发新技术，比如中心银行上线国内第一个区块链信用证信息传送系统，减少了信用证与单据传送的时间，提升了信用证业务处理的效率。
（二）银行自身转型发展需要 1.满足发展阻碍的需要当前，中小银行在快速发展过程中还存在很多的问题与不足，比如，驾驭利率杠杆的能力较低、资产收益水平提高缓慢、中间业务品种类型比较
单一、营销方式落后等。从服务方式方面来看，主要是将柜面业务作为主要的业务，电子化建设力度较低；再加上营业网点较少同时功能匮乏，不能使顾客多样化、个性化的要求得到满足。除此之外，中小银行高端人才缺乏，工作人员的综合素质较低，需要通过金融科技的创新解决中小银行发展过程中存在的诸多问题。2.实现弯道超车的需要中小银行自身具有自控力强、体量小以及历史包袱轻等特征，通过科技的力量能够迅速完成金融产品类型的多元化，逐步朝着差异化、个性化以及精细化的方向发展，为本地小微企业的市场定位提供更加优质的服务。通过金融科技的快速发展有利于中小银行打破地区的约束，解决空间物理网点存在的问题，降低人力资本的投入，发挥低成本的线上营销，努力创造特色化、专业化的银行，为客户带来全新的体验，加强客户黏性。
二、中小银行金融科技创新面临的风险与挑战 （一）技术不成熟带来的风险难题随着金融产品与模式的转型与升级，为金融科技带来不同程度的风险，中小银行需要在金融产品和金融模式之间保持平衡。当前，银行业务处理能力与风险控制技术远远落后于金融科技的创新速度，很容易导致交易系统出现瘫痪的情况，同时服务器失灵、信息传输卡等，甚至还会导致银行内部数据外露，为用户信息保存带来安全隐患。第一，当前，我国金融科技的云计算、人工智能技术以及区块链依然处于初始发展阶段，有些先进的职能化技术依然在研发当中，没有充足的应用作为支撑，同时其安全性与可行性需要加强检验。比如大数据技术加强隐私安
全风险：目前，开放银行的概念属于一个热点话题，各个中小银行都尝试创造专属于自己的开放银行，然而由于银行自身具有的特殊性，导致其在追求开放的基础上还需要确保自身的安全性。面对网络覆盖范围的不断扩大，使用者的海量信息都可以通过互联网进行搜集，由于网络资源具有共享的功能，在一定程度上就会侵犯使用者的隐私，如果用户的信息外泄就会给整个银行业带来沉重的打击。随着大数据技术的出现，使银行之间的信息联系更加的频繁，原来分散的风险会由于数据的集中充分汇集到一起，为银行风险控制能力带来严峻的挑战。所以，中小银行需要在保护用户数据的同时，有效的规避潜藏风险隐患。第二，金融科技不能有效的改变金融业务具有的风险特征，因为互联网技术的作用导致风险不能轻而易举地被发现；金融科技已经逐步从实体银行的人工操作服务逐渐改变为凭借移动终端与互联网的虚拟化操作，依靠互联网构成的网络金融服务与以往陈旧的服务进行对比可以发现，其具有方便、快捷以及实用的特点。然而，因为各方面的因素，为用户背景资料与有关操作动机的核查工作增加了难度，为违法犯罪分子提供了作案的机会。第三，我国很多中小银行因为自身实力的约束，大部分都是采取外包方式或者是购买服务的方法得到自己需要的技术，中小企业在发展过程中还需要充分的考虑提供服务的科技企业技术的安全性是否有保障，是否存在流动性与操作风险，在银行系统的任一环节存在问题，都会为中小银行造成不可估量的后果。通过和其他行业进行比较而言，银行急需加强对风险的管理与控制。所以，互联
网+形势下，大部分银行都会选择相对保守、成熟的系统运转操作方式。通过对技术运用出现的问题，中小银行在摸索新兴技术的发展过程中，还需要高度重视评价技术的安全性，在很长时间内都需要维持谨慎、观望的态度。
（二）金融科技监管政策不明朗有些金融科技企业已经融入中小银行的核心工作内容当中，金融和科技的边界没有进行明确划分，在这种情况下很容易使金融风险与科技风险进一步扩大。倘若中小银行为了加快创新削弱了合作对象的筛选和审核，同时依靠外部资源就会导致这种问题朝着更加严重的方向发展。由于金融科技在我国的起步相对较晚，技术框架体系与适用的场景不断发生着翻天覆地的改变，相应的法律规定与监管制度还在持续的优化。当前现行的金融领域法律法规大部分都是为以往金融行业提供明确规定和规范，还没有构建适合当前的与金融科技发展水平相符的监管机制，有关的金融科技立法依然滞留在互联网金融方面，法律规定缺乏规范性与系统性。因此，在金融科技发展过程中发挥着重要的促进作用的中小银行，在开展实际活动过程中注重经济效益的同时，缺乏对风险的高度重视。首先，监管机构没有针对金融科技行业及时的制定相关规范，针对一些新技术与新产品的响应速度相对缓慢，制定的金融科技监管标准与以往银行业进行对比还存在较大的区别，没有明确规定金融科技的电子合同、个人信息保护、资金监管等。因此，在交易过程中很容易导致交易主体间的权利义务不清晰，对传统银行业技术的创新与改革产生了不良影响，严重阻碍了金融科
技健康稳定的长足发展。其次，当前现行的措施大多数都是对已经产生的后果风险事件的事后进行处理与控制，中小银行在开展金融创新活动的同时，还需要提升前期的监管能力水平。再加上一些技术已经进入到银行的核心业务当中，如此一来会对社会产生非常严重的影响，仅依靠事后监管不能有效的处理这些问题，所以重新调整整个监管链条是当前需要解决的问题。
三、中小银行开展金融科技创新的路径 （一）利用技术手段防范风险中小银行在开展金融创新活动过程中利用技术手段逐步创新增效的同时，还需要大力使用新技术进行监督与管理。同时还需要牢牢抓住金融科技提供的良机，依靠数字化技术提升监管的效率，使技术弥补监管的判断，逐渐融入监管工作当中。利用新技术手段可以从以下几个方面加强监管：首先，科学合理的使用金融科技，针对业务风险进行全程监控，增强金融风险识别能力，禁止出现违规交易的现象；其次，采用技术针对风险进行客观的评价，利用大数据技术、互联网技术构建信用评价模型，从而可以针对风险客户的信用风险展开量化评分与行为分析，提出授信策略措施，从而降低主管决策与人工干预产生的误差；再次，利用大数据分析系统可以有效保证金融数据的标准化、规范化，优化大数据分析系统的基础设施建设同时拟定有关的标准，使各个金融部门朝着规范化、标准化的方向发展，从而可以充分发挥大数据智能防控作用；最后，强化贷中与贷后管理，在采取人工审核技术的同时结合技术支持，能够全程的监管客户还款状况，成立风险客
户黑名单，利用银行内部信用数据与互联网技术能够及时地阻拦风险交易，开展好智能监控工作。
（二）科学制定政策，防止监管套利虽然金融科技公司逐步融入了银行领域，但是他们不能充分了解银行业的精髓。即便这些公司可以在一些环节和银行相竞争，但是这些公司不能像银行一样得到严格的监控。如果金融科技公司涉及核心银行业务，就需要享受银行的待遇。站在金融科技内容角度来看，其从根本上来说属于金融领域业务的范围，依然可以得到严格的监管，两者的监管内容与监管力度相同。人民银行、银保监会等属于金融科技的监管主体，根据金融科技公司给予的服务性质与金融产品，明确监管部门的工作职责；人民银行主要工作职责是监管网络虚拟货币与第三方支付；银保监会主要工作职责是监管网络借贷；部分衍生业务还会关系到很多个部门，由于监管部门的不同，其所制定的科学制度同样存在较大的差别，并且各个部门需要遵照公平的原则，开展全面监管，避免出现监管套利与空白的情况。
结语 中小银行只有系统整合银行长期发展的战略与金融科技创新，全面发挥科技和金融具有的作用，才可以凭借金融科技进行转型与升级。伴随着我国金融科技朝气蓬勃的发展，在中小银行中广泛地运用，中小银行将会获益良多。
篇三：中小银行对公业务路径研究
8 2018 年 关于 对公业务发展的建议分行公司部：
根据分行要求，为使明年我行对公业务得到更好的发展，将 2018 年对公业务发展的建议汇总如下：
1、目前客户经理日常报表类工作较多，建议分行相关部门在收集数据时将能够通过系统采集的数据尽量通过系统采集，减少客户经理报表类工作量，以便使客户经理投入更多精力进行营销。
2、建议对小微客户单独信审政策管理。鉴于 2018 年对公业务小微客户指标较多，建议分行在小微客户的审批政策上给予支持。
3、建议分行在客户营销的前瞻性上有所指标，比如贷款利率变化，能够给予一定缓冲期，可以留有时间与客户进行充分沟通，同时保持业务政策相对连续性。
4、建议能够将行业准入政策进行再细分，目前总行下发的行业准入标准只针对行业大类，建议将行业大类项下的细分行业进行准入标准的划分，提高客户营销的准确性。
5、目前，对公业务的营销依然局限于支行对公条线人员。建议分行出台相关激励政策，号召全行员工进行对公业务营销。
6、在客户经理考核方面，建议将客户经理日常维护工作纳入到考核指标中，包括业务量、贷后管理、撰写授信调
查报告分数等。
7、目前，零售条线和对公条线在小微目标客户群体上有很大重合，但对两条线对小微客户在价格及额度管控等授信政策上存在较大差异，建议协调两条线间的授信政策。同时，建议小微客户的授信政策能够做到在价格上同业可比，以便在营销中占据主动。
以上为我支行对于 2018 年对公业务发展的一些想法，请分行审阅。
篇四：中小银行对公业务路径研究
YJJournal of Finance and Economics金融与经济 2019.01监管新规下中小银行资管业务发展探析近年来银行理财业务在快速发展中出现了业务运作不够规范、投资者适当性管理不到位、信息披露不够充分等问题。随着银保监会持续加大监管力度，银行理财业务已在按照监管导向有序调整，表外资产负债收缩，短期险产品份额下降，同业存单配置比例提升。本文探讨了资管行业细则发布后的资管理财市场变化趋势，预计银行成立资管子公司进程将加快，理财产品将向非标倾斜，分析了过渡期内新老划断的执行问题和结构化平层拆除后的增信措施落实问题，并就设立资管子公司、增强投研能力、提高客户覆盖率、开展财富管理业务、资管业务智能化转型等方面对中小银行资管业务提出了具体建议。[关键词] 中小银行；资管子公司；银行理财；监管；智能金融[中图分类号] F271.4 [文献标识码]A [文章编号]1006-169X（2019）01-0079-04DOI：10.19622/j.cnki.cn36-1005/f.2019.01.012基金项目：国家社科基金青年项目“我国经济安全底线设定及实施策略研究”（16CJY004）。史丁莎（1983-），黑龙江哈尔滨人，北京大学经济学院博士后流动站、中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站博士后，经济学博士，经济师，研究方向为不良资产、资产管理。（北京 100033）；黄亦炫（1987-），河南郑州人，复旦大学工商管理博士后流动站、中国华融资产管理股份有限公司博士后科研工作站博士后，经济学博士，研究方向为信用风险、不良资产处置。（北京 100033）；王晓楠（1983-），福建福安人，国银金融租赁股份有限公司，硕士，研究方向为金融租赁、资产管理。（广东深圳 518000）■ 史丁莎，黄亦炫，王晓楠J近年来，我国金融机构资管业务快速发展，规模逐步扩大，截至2018年上半年，总规模已超百万亿元，其中银行理财约占一半份额。然而，在资管市场不断扩张的同时，由于监管政策和标准在相同类别的资管业务中不统一，导致资金池操作隐含流动性风险、影子银行监管有限、刚兑压力加大、多层嵌套、非金机构资管业务开展无序、监管套利增多等问题的出现，对政府宏观调控以及金融服务实体经济的质量和效率产生了一定的负面影响，推动了市场主体融资成本的上升和风险的传递。为进一步防范和化解金融风险，实现从上到下的穿透式监管，近期政府出台了一系列资管市场监管新规，以缓解企业融资压力、提升市场流动性，旨在一定程度上降低资产回表带来的规模压降影响，适度缓解当前实体经济面临的信用紧缩压力。随着部分银行设立资管子公司，资管市场现有格局将重塑，资管业务将摆脱银行隐性担保，成为具有风险定价能力的金融工具。一、资管市场最新政策2018年7月20日，在资管新规落地后，中央银行发布《关于进一步明确规范金融机构资产管理业务指导意见有关事项的通知》（简称资管新规细则），就资管新规中的过渡期、净值核算、投资方向等问题进行了说明。同日，银保监会发布《商业银行理财业务监督管理办法（征求意见稿）》（简称理财新规）。随着“一行两会”相关文件的发布，主要资管细分行业的业务方向更加明晰。一是提高理财产品吸引力，缓解实体企业再融资压力。资管新规细则延续了资管新规引导金融机构资管业务重回本源的方向，降低了对公募非标投资、过渡期产品估值等方面的要求，对公募理财和公募基金加以区别，摊余成本法适用性提升。二是规范银行非保本型理财产品。理财新规要求保本型理财产品按照结构性存款或者其他存79JRYJJ款进行规范管理。此外结构性存款的规定与已执行的有关政策接轨，如以存款管理结构性存款，并据此缴纳存款准备金和保费，同时并表核算，按要求计提拨备和资本（步艳红，2018）。开展结构性存款业务的银行应具有衍生品交易资格，并按照投资者权益保护、信息披露和风险揭示充分等原则开展相关销售工作。而作为配套措施的《商业银行理财子公司管理办法》正在酝酿之中（刘杰，2018）。二、新规落地后银行理财市场变化（一）理财规模净发行量转负，结构性存款大增，银行表外资产负债收缩发行理财数量逐步下降，2018年二季度共发行理财产品3.7万只，回到2017第二季度的水平。同时，前期发行的理财产品逐步进入到期阶段，到期量与前期基本持平。因此，在资管新规出台后，银行理财净发行量为负，商业银行表外资产负债处于收缩状态。银行理财整改的三大焦点，即资金池、非标和净值化管理均切中时弊，在业务调整真正取得成效前，表外业务收缩的阵痛仍将延续。保本理财产品发行数量下降，在监管新规要求下，作为真正的资管产品，非保本理财产品将逐步替代保本产品，而与衍生品挂钩的保本理财产品，即结构性理财产品则按照结构性存款要求，实施表内贷款管理，在管理方式、法律界定、财务处理和风控等方面与非保本理财产品有较大不同。从实际情况看，大多数银行在资管新规征求意见稿公布后就考虑发行结构性存款以承接理财资金。作为在普通存款的基础上运用金融衍生工具，将金融类或非金融类标的物挂钩的金融产品，结构性存款（收益增值产品）逐步增多。（二）短期限产品份额快速下降根据资管新规关于“封闭式资产管理产品期限不得低于90天”的要求，部分银行为加强期限匹配、降低风险，主动对理财产品期限进行了调整。目前，三个月内的理财产品份额逐步从六成下降至四成（王菡，2018）。（三）净值型开放式理财份额收缩，以摊余成本计量的封闭式非净值型理财份额上升从存量看，目前理财产品中非净值理财占比达到94%，其中89.3%的产品是封闭式非净值型产品，5.1%属于开放式非净值型产品。增量上，2018年以来开放式理财的份额收缩，封闭式非净值型理财占比大幅提升，主要原因是银行为了逃避转型压力，采用封闭式理财+摊余成本计量的组合来满足监管要求。但资管新规要求“金融机构前期以摊余成本计量的金融资产的加权平均价格与资产管理产品实际兑付时金融资产的价值的偏离度不得达到5%或以上，如果偏离5%或以上的产品数超过所发行产品总数的5%，金融机构不得再发行以摊余成本计量金融资产的资产管理产品”，因此理财产品大量使用摊余成本计量方法的情况将有所减少。（四）资产端调整结构迅速，同业存单配置比例提升资管新规发布之前，银行理财主要配置债券、现金、非标债券、权益资产四大类。其中，债券占比超过40%，是最主要的理财配置资产；现金及银行存款配置比例约14%，主要是出于流动性和安全垫的考虑；非标资产因其高利率，是银行、保险等资金方青睐的对象，2017年理财年报显示非标债权占理财资金投资余额比重为16%，考虑到明股实债，理财资金对非标的实际配置比例可能在25%以上；权益资产来自私行理财等私募产品，按合同约定投资于股市或非上市股权，理财年报显示权益类资产的配置比例为9.5%，扣除明股实债后实际比重会较低。自2018年3月以来，委托贷款和信托贷款每月收缩约2000~2400亿元，这与银保监会“表外非标8万亿，三年清完，一年清三分之一”的监管定调基本一致。从非标里面撤出来的理财资金配债力度逐步上升，其中同业存单占比上升明显。根据中债登、上清所的债市托管数据，银行理财债券托管量上升至10.4万亿。从主要配置方向看，信用债配置比例呈现下降趋势，同业存单配置比重上升。随着理财新规明确公募可投非标，非标压缩节奏可自行把握，预计短期内非标规模收缩会有所放缓（卢孔标，2017）。三、新规发布后资管市场发展趋势预判（一）银行成立资管子公司进程将加快资管新规出台后，在严监管背景下，非标产品压缩，保本理财产品逐步调整，理财资金削减，信托通道及嵌套业务减少。证券公司资管项目呈下降趋势。然而，理财市场规模是否缩减取决于未来居民对理财净值、打破刚兑等的接受度。同时，为彻底打破刚性兑付，监管层推动成立资管子公司。截至2017年底，我国资产管理行业总规模约为126万亿元，其中银行理财产品资金规模最大，存续余额金融与经济 2019.0180
JRYJJ为29.54万亿元，占比23.44%。因此银行资管子公司的设立对资管行业格局将产生重要影响。长期来看，将较为彻底地隔离了表内和表外，解决刚兑和非刚兑的问题。后续针对银行资管子公司还将出台相关监管政策，如能对同一类型的资产管理产品采用相同的监管标准，减少监管真空和套利，将从根本上缓解嵌套和通道问题，委外也将相应减少。（二）银行理财投向将向非标倾斜理财新规降低了产品销售起点金额，公募理财单只销售门槛减少至1万元，其目的在于减轻银行负债，提升投资者配置理财产品的比例，拓宽客源，扩大资金池。新规规定了新老资产衔接等过渡期措施，提升了存量非标项目展期的可操作性以及表内承接非标项目的可能性，释放了一定的政策利好，有利于优化市场预期，促进社会融资稳定可控。此外，还明确了公募资管项目，包括公募银行理财允许投资一定规模的非标资产，对理财产品非标投资维持35%和4%的上限。银行理财投资可能向非标准化产品倾斜。（三）新规落地效果有待观察一方面是过渡期内新老划断的执行问题。按照新规要求，过渡期内发行的新产品，要按新规的要求来操作（新资金新资产，包括全新的标的，以及原交易对手新增的融资需求），其具体操作须符合新规；而过渡期内，为接续存量产品的未到期资产，通过老资产发行实现对新资金的承接，在存量产品规模下降的前提上，不受新规有关要求的限制；符合新规的产品，包括无到期日的开放式产品，在过渡期后都需要按新规要求整改到位。然而，尽管新规给资管市场以一定的缓冲，但并未充分明晰实际操作的相关要求，金融机构在适应这一新的制度安排过程中面临两大挑战。一是新产品如何向前推进。为接续存量产品的未到期资产，新规允许新资金对接老产品，同时加入一定比例的新资产，即新老混包。而政策并未明确新老资产混包的比例，在具体操作层面有可能出现老资产比例过低、变相规避新规等现象发生。二是存量资产如何有序压降。老资产延期，即对原有非标资产的合同进行延期，通过新资金发行老产品对接老资产，而老产品、老资产在过渡期前需有序压降整改完成，在压降整改过程中面临资产、负债、流动性以及损益兼顾问题。另一方面是结构化平层拆除后的增信措施落实问题。资管新规规定，分级的资管产品不能直接或间接对优先级份额认购者提供保本保收益安排，即针对分级产品，延续金融机构不得隐形兜底或刚性兑付的要求，不能承诺保本保收益。而分级资管产品的劣后不能给优先级提供回购或承诺。值得注意的是，兜底承诺体现了监管部门打破刚性兑付的政策目标，管理人不能对产品提供保本保收益安排，但与项目的退出路径不同，劣后针对优先进行的回购或受让承诺等构成了项目退出的闭环，如果去掉闭环，劣后就只剩下分配顺序中资金安全垫的作用，项目则需要另找退出路径，影响增信措施的落实。四、中小银行开展资管业务的建议（一）探索银行子平台成立资管子公司，建立专业化资管平台银行资管子公司的设立是资管行业近期的关注点。资管新规明确了27家具有证券投资基金托管业务资质的商业银行在过渡期后可以设立子公司开展资管业务。据统计，自《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》发布以来，已有10家银行公告设立资管子公司。与其他资管机构相比，目前银行资管已经初步具备规模先发优势。未来在增强投资研究能力，利用客户资源继续扩大规模优势的基础上，银行资管子公司将可能成为资管市场主要参与方。因此，建议中小银行申请证券投资基金托管资格，待条件允许时成立资管子公司，这主要由于资管子公司的独立法人地位将赋予银行更好的业务发展空间。同时，随着市场主体增多，资管子公司牌照准入化机制的建立将成为可能。为提前布局市场，建议具备条件的中小银行积极申请资管子公司牌照，在牌照开放之初，抓住政策机遇，及时申请。在中小银行尚未获取证券投资基金托管资格阶段，资管业务可通过委外进行，由已设立的资管子公司承接，并拓展财富管理相关业务。（二）加强人才队伍建设，提升投研能力较强的投研能力是推动中小银行资管理财逐步走向规范化的重要基础，也是设立和运营资管子公司的前提条件。部分中小银行由于队伍配备和激励机制尚未完善，因此较难形成较强的投研能力，资管产品的投资资产多样化较低，难以脱离委外老路。部分银行拥有大量企业债权，导致其资管监管新规下中小银行资管业务发展探析81
JRYJJ产品投资标的多局限于债权类资产，而在标准化股权、高风险的另类资产方面仍然存在短板。鉴于未来银行之间的分化将更加显著，对于投研基础较为薄弱、人才相对匮乏的中小银行而言，由于综合化经营平台尚未建立，未来资管业务发展空间将有可能被挤占，并逐步脱离市场。因此，中小银行需要通过搭建较为完善的投研体系，增加大类资产配置投资体系和信用评价体系相关研究，为资管理财业务寻找新空间和新定位。通过细分客户，提升产品在收益和流动性等方面的区分度，提升资产构建能力，从依赖非标产品向构建多元化产品转变，也为专业性要求较高的托管类业务的开展奠定基础。（三）提高机构客户占比，拓展财富管理业务虽然目前资管子公司的设立标准、监管细则尚不清晰，但资管子公司发展潜力较大，主要由于目前部分中小银行内设资管部门主要以服务行内零售客户为主，而资管子公司作为一种新的金融牌照，有利于提升客户覆盖率，未来可能成为具备承接全市场资管业务能力的金融机构，并据此拓展系统外客源，增加机构客户数量。在中小银行设立资管子公司条件尚未成熟阶段，建议银行基于所在区域内的网点优势，转变资管部门思路，专做财富管理，即产品代销。同时要注意合适产品的选择，规避风险；加强客户信息管理，避免错位代销，防止直接竞争，最大化参与...
篇五：中小银行对公业务路径研究
日期:2020 －01 －16基金项目: 辽宁省社科规划基金项目“辽宁省区域科技创新驱动力与绩效的空间协调关系研究”( L15CJL002) 、辽宁省经济社会发展研究课题“辽宁省产业结构服务化拐点测算与机制设计研究”( 2020lslktqn －010) 、大连市社会科学院 2019 年度智库重大调研课题“辽宁自贸试验区( 大连片区) 与地区经济协同发展研究”( 2019dlskyzz010) 阶段性成果作者简介: 周祥军( 1983—) ，男，山东济南人，副教授，博士，从事财务合约与空间计量、金融改革研究。2020 年第 3 期( 总第 214 期)理 论 探 讨THEORETICAL INVESTIGATIONNo. 3，2020General. No. 214我国中小银行风险生成机理及稳健发展路径研究周 祥 军( 大连大学 国际学院，辽宁 大连 116622)摘 要: 中小银行既是促进经济高质量发展的重要力量，也是打好防范和化解重大风险攻坚战的重要领域。当前，我国中小银行的风险防范工作面临严峻的国内外经济形势，也得到了国家的高度重视和政策支持。中小银行的风险生成主要包括过于依赖同业负债及资产性投资收入导致流动性风险、风险预估不足和风控能力较弱导致信用风险、治理机制不健全和缺乏有效监管导致治理风险等三个方面。可以从加强顶层设计和完善政策、明确经营定位、加强金融科技创新、走特色化差异化发展道路、推动内部治理与外部监管协同完善等方面，构建我国中小银行可持续稳健发展的路径。关键词: 中小银行; 风险生成; 风险防范; 稳健发展中图分类号: F830． 3 文献标志码: A文章编号:1000 －8594( 2020) 03 －0110 －06中小银行是我国金融体系的重要组成部分，与大型银行相比，单个中小银行虽然体量不大，但却扎根于民间服务地方经济发展，以城商行、农商行、民营银行、村镇银行等形式存在的中小银行各具特色，是推动我国民营企业、小微企业、地方经济、农业生产等领域高质量发展的重要力量，成为我国构建多层次金融体系中最具活力、最接地气的层级。据统计，截至 2019 年 4 月底，全国商业银行资产总额为220. 11 万亿元，其中，股份制商业银行、城市商业银行、农村金融机构等中小银行资产总额为 119. 3 万亿元，占比为 54. 2% ［1］ ，超过了一半，可以说中小银行在我国银行体系中占据了半壁江山。因此，中小银行发展是否健康，风险防范和应对能力是否较强，直接关系到我国商业银行的可持续发展，关系到整个金融系统的稳定。2019 年以来，包商银行、锦州银行、恒丰银行等风险事件暴露了我国中小银行长期发展中蓄积了大量风险，虽然只是个别案例，但是也为中小银行风险管控敲响了警钟。在我国经济发展面临严峻的国内外形势和下行压力下，中小银行要始终保持对风险的高度警惕，不激进、不冒进，服务下沉，回归服务地方民营企业、小微企业的初心，扎实推进存款、贷款等传统业务，在更好地服务中小微企业和本地经济发展中既推动自身的稳健可持续发展，也在打好防范化解重大风险攻坚战中助推整体经济的高质量发展。一、中小银行风险防范与化解成为当前我国经济发展的重要议题党的十九大报告做出了我国经济已由高速增长转向高质量发展阶段的重大论断，要从长期以来主要依靠大规模资源要素投入的粗放型增长方式转向更加注重创新驱动的内涵式增长，从着眼于需求侧转向供给侧结构性改革，从规模化的快速推进转向更加注重风险可控下的稳步推进。经济发展方式的变革、结构的转型升级是一个长期的过程，既需要度过转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，也需要在短期内打好三大攻坚战，加快补齐全面建成小康社会、跨越高质量发展重大关口的短板，0 1 1DOI:10.16354/j.cnki.23-1013/d.2020.03.017其中之一就是打好防范化解重大风险攻坚战。金融风险是国家重点防控对象，防范和化解金融风险需要我国金融机构在更好地支持实体经济发展和有效控制风险之间寻求平衡。当前，我国经济下行压力不断加大，对商业银行风险防范的挑战不断增加，中小银行由于规模小、经营基础相对较弱、经验不足，需要承受的压力更大，是金融风险防控中需要着力关注的对象。( 一) 我国中小银行面临国内外经济环境的严峻考验当前，我国经济转型期面临国内外经济发展形势的严峻挑战。从国际环境来看，首先，受单边主义、逆全球化倾向的影响，国际投资贸易保护主义持续升温使国际经济金融环境充满了不确定性，全球贸易摩擦升温、金融环境收紧，政治风险和经济风险总体处于较高水平，政策充满了不确定性。其次，各主要经济体宏观政策处于波动调整中，美国货币政策多变，国际贸易摩擦的紧张局势叠加上宏观政策的不确定，大大提升了新兴经济体特别是债务较高的发展中国家的债务成本与压力［2］ 。最后，全球结构性改革的步伐缓慢，有的国家甚至陷入了停滞状态，技术创新的潜能被极大束缚，经济增长主要依靠政策性外部刺激而不是依托内生性动能的培育，全球经济增长基础脆弱。此外，国际地缘政治的冲击、恐怖主义的威胁等都是引起国际金融市场动荡的主要因素，导致全球经济增长复苏乏力。在我国金融不断对外开放中，国内金融体系与国外金融体系联系愈加紧密，国际金融市场的风险和不确定性通过我国开放的金融体系向国内传导，进而对中小银行造成冲击。从国内环境来看，我国经济下行的压力较大。一方面，我国正处于转方式、调结构的过渡期，旧动能的淘汰和新动能尚未完全形成与巩固，使经济增长潜能并未有效释放，这一过程还将持续较长时间，经济下行的趋势性因素并没有呈现明显改善的态势; 另一方面，经济短期向好的趋势并不明朗，基础设施建设受制于地方政府的收支压力对经济拉动作用有限，房地产投资面临融资约束，居民部门收入增长缓慢也限制了消费作用的发挥，结构失衡造成消费外流［3］ 。经济下行的压力使不少企业生产经营困难，长期积累的风险隐患逐渐暴露，市场预期和信心受到极大影响，弱化了企业对银行债务偿还能力，有些企业特别是小微企业面临难以渡过难关而破产倒闭的威胁，对金融系统稳定性形成了巨大威胁。面对严峻的国内外经济形势，民营企业、小微企业扩大投资意愿不强，在缩小规模的同时，主动压缩贷款需求; 一些中小银行出于对宏观经济形势的判断而更加谨慎，对贷款企业的信用评价要求更高，贷款投放更加谨慎。中小企业破产倒闭风险概率的加大，也增加了中小银行呆账坏账的预期。( 二) 我国中小银行是防范化解金融风险的重要领域2019 年 5 月，包商银行由于出现了严重信用风险被接管，以及之后陆续出现的伊川农商银行挤兑风波、营口沿海银行陷入流动性危机、南粤银行不行使二级资本债赎回选择权等事件［4］ ，虽然只是个别现象，最后也都在政府部门干预下顺利被接管和重组，并未对金融体系产生太大的负面影响，但在一定程度上反映了中小银行在发展过程存在不容忽视的风险。在打好防范和化解重大风险攻坚战中，中小银行蕴含的风险逐步暴露，在监管趋严和金融去杠杆的影响下，中小银行资产增速下滑幅度不断扩大，整体资产质量也呈下滑趋势。与大银行相比，中小银行的发展经验不足、风险承受能力薄弱，在金融监管日益严格的趋势下，部分中小银行隐藏风险的面纱不断被揭开，需要及时对其予以控制，因为防范和化解中小银行风险对推动经济高质量发展具有重要作用。首先，有利于深化中小银行供给侧结构性改革，破除体制机制障碍，促进中小银行与实体经济发展紧密结合，在服务实体经济发展中确保自身发展的健康稳定。其次，有利于支持经济高质量发展，既为经济高质量发展提供稳定的环境，又为经济发展的主体特别是民营企业、小微企业提供精准的金融服务和资金支持，有利于引导企业加快结构调整和转型升级、开发新产品、开辟新兴产业，有利于活跃市场、构建健康有序的竞争秩序。最后，有利于推动国家治理体系和治理能力现代化，中小银行治理是金融治理的重要组成部分，长期以来缺乏科学治理使中小银行股权结构不合理、监督体系不完善，致使风险不断累积，中小银行风险防范体制机制形成的过程也是构建现代治理体系的过程，是提升整个国家治理能力的重要组成部分。( 三) 我国中小银行防范化解风险得到了国家政策的大力支持中小银行风险防范化解已成为当前我国经济发展的重要议题。2019 年2 月22 日，中央政治局会议提出要深化金融供给侧结构性改革，构建多层次、广覆盖、有差异的银行体系，特别提出要增加中小金融1 1 1
机构数量和业务比重，为实体经济发展提供更高质量、更有效率的服务，这不仅充分肯定了中小银行的地位，还明确了中小银行发展的定位。2019 年 7月，国务院常务会议在部署下一阶段的经济工作中指出，要统筹运用多种工具，推动实际利率有效下降，支持中小银行发展，特别要降低小微、民营企业的融资成本，压实地方责任，防范金融风险。2019年 9 月以来，金融委第八次、第九次、第十次会议都提出，要重点支持中小银行补充资本，有效引导中小银行下沉重心、服务当地，深化中小银行改革防范化解金融风险，多渠道增强商业银行特别是中小银行资本实力，完善防范、化解和处置风险的长效机制。2019 年中央经济工作会议提出，在面对经济下行的压力下仍然要坚持稳中求进的总基调，更加强调经济发展质量，具备化解各类风险的能力，同时也提出了要引导大银行服务重心下沉，推动中小银行聚焦主责主业，深化农村信用社改革。可见，国家从顶层设计和政策层面对中小银行风险问题进行探讨和部署，频率之繁、重视程度之高、力度之大，体现了这一问题的重要性和解决的紧迫性。截至 2018 年年末，我国股份制银行、城商行、农商行以及其他农村金融机构的数量分别为 12、124、1427 和 2473 家，规模和数量比较庞大。根据 2019年 11 月 25 日中国人民银行发布的《中国金融稳定报告( 2019) 》显示，截至 2019 年第三季度末，我国中小银行核心一级资本充足率为 10. 25%，贷款损失减值准备 1. 74 万亿元，实现净利润 4483. 5 亿元，具有较强的抵御风险的基础，且有超过 99. 2% 的中小银行流动性比例高于监管要求，表明我国中小银行的风险处于可控范围内，应对风险能力不断提升。随着国家政策的出台和落实，我国中小银行的风险防范能力将进一步增强，在支持实体经济发展上能发挥更加积极的作用。二、我国中小银行风险生成机理当前，虽然我国中小银行的风险总体在可控范围内，但是局部性和个体性的风险还有较大发生概率。银行和一般企业不同，它的经营需要拥有极高信任度，并关系到大范围储户群体利益，承载着维护社会稳定的重要使命。要进一步分析中小银行风险生成的根源，才能抓住关键环节“对症下药”，引导中小银行健康发展。根据当前我国中小银行暴露出的主要问题，可以分析出来其风险生成的主要机理。( 一) 过于依赖同业负债及资产性投资收入导致流动性风险流动性是商业银行基本特征之一，我国在《商业银行流动性风险管理办法》中把流动性风险界定为“商业银行无法以合理成本及时获得充足资金，用于偿还到期债务、履行其他支付义务和满足正常业务开展的其他资金需求的风险”。由于金融系统内部各银行之间关系相互交织，一旦发生流动性风险，便会迅速在金融系统内部传导和扩散，对整个金融体系乃至全社会都有强烈的传染性和破坏性。当前，我国中小银行存在流动性隐患，如包商银行被接管事件一个很重要原因就是负债端过度创新和利用同业存单获取资金进行投资业务导致流动性风险。中小银行的流动性管理水平较低，对宽松的货币环境依赖较高，在前些年市场流动性较为充裕时，中小银行发行大量同业存单，通过资产端期限错配到理财、非标、债券等产品来扩大资产规模，导致大量资金游离于银行体系之外，资金链过长且为了提高收益率而不断加杠杆。随着经济下行压力不断加大以及在金融领域传导，增加了市场悲观预期，通过多个环节推高融资成本，一旦打破刚兑预期而中小银行同业资金又难以续接时，则流动性风险就会立即释放出。我国中小银行流动性风险的主要原因是部分银行偏离了市场定位和服务宗旨，对同业负债以及资产性投资收入过度依赖。2015—2016 年，宽松的货币政策使市场流动性充裕，同业资金成本较低，由于同业存单发行规模监管较松，中小银行发行大量存单并将此作为扩大规模的重要方式。为了赚取利差，中小银行通过发行短期收益较低存单以及购买长期收益更高的同业存单及同业理财，实现期限错配来获得收益。中小银行还将同业理财筹措的资金委托给券商、基金公司等专业性公司管理以提高收益率，在加强了金融机构之间联系的同时，也强化了金融机构的系统性风险。据统计，在大量委外投资最终流向中，2015—2016 两年间，基金子公司资金最终投向一般工商企业的规模从 0. 72 万亿元增加到1. 95 万亿元，增幅高达173% ［5］ ; 投向地方融资平台的增幅为 160%; 投向基础产业的增幅为 161%。在一些中小银行中，同业和投资两项收入占比超过了 60%，如莱商银行 2018 年投资收益为 19. 7 亿元，占营业收入的 61%; 贵阳银行的投资收入占比也将近 60%。与之相对应的是多家中小银行贷款比例偏低，如 2018 年龙江银行、贵阳银行的贷款余额仅占其总资产的 34% ［6］ 。同业、投资规模超过了贷款2 1 1
比重，不仅偏离了中小银行的定位和本源业务，还滋生了流动性风险。( 二) 风险预估不足和风控能力较弱导致信用风险银行是信用度极高的组织，广大储户之所以愿意把钱存入银行是以对银行极高信任为基础。银行的信用风险主要来自两个方面: 一是存款者到银行提款时，银行没有足够的资金而停止兑付; 二是债务到期时，贷款人没有依照合...
篇六：中小银行对公业务路径研究
惫≠：、幽矗采■o二．—一营业网点对公服务能力建设路径研究——以江苏农行为例■中国农业银行江苏宿迁分行杨彬彬摘要：“终端制胜，渠道为王”，阿尔温·托夫勒指出，现在所有的市场都无非是一个弹性的网络，谁掌握了网络，谁就掌握了未来。网点作为商业银行基本分销渠道，对于树立银行服务品牌形象、销售复杂金融产品、优质客户的关系管理具有重要且不可替代的作用。加强网点对公服务能力不仅是网点自身转型的重要一步，也是江苏农行甚至全国农行对公业务发展的重要一步。本文通过对网点对公服务能力弱化原因的分析，结合江苏农行实际。对网点对公服务能力建设的路径进行初窥。关键词：经营管理；营业网．最；对公能力建设中图分类号：F832．33文献标识码：A文章编号：1004．4817(2016)02．0016-04DOI：10．16678／j．enki．42．1864／f．2016．02．004营业网点作为商业银行业务经营的基本单位和对外服务的窗口，是业务落地处理、客户触点体验、产品实时销售的主渠道和前沿阵地，遍布城乡的物理网点也一直是农行抗衡同业的有力武器。然而，在对公业务领域这一优势未能够充分发挥。相反，网点对公服务能力弱化成为制约农行对公业务在高位平台上可持续增长的瓶颈。一、网点对公服务能力弱化的主要原因(一)经营理念亟待更新。长期以来，片面理解“对公业务上收，零售业务下沉”的发展导向，收稿日期：2016—02—26将网点主要看作零售业务发展的载体，导致其对公业务边缘化。应当看到，对公业务的上收在特定的历史时期和特定的范围内，对农行集中力量拓展大客户和跻身城市主流银行、县域领军银行，起到了一定的积极作用。但是，对公业务上收主要是指管理责任和风险防控的上收，客户拓展、产品营销和维护服务还是要扎根在网点，以发挥农行跨域城乡、为数众多的传统优势。(二)前期转型的参与度不够。2009年以来，农行营业网点普遍实施了以零售业务为主导的“软转硬转”。客观来讲，无论是选址装修、功能分区、h-肾”＼黾象誊毫～ 一秽羧霪万方数据终端设备等硬件内容，还是网点分类、服务导入、内部管理等软件内容，都较少地考虑到对公业务的实际需求。(三)信贷服务功能缺失。从江苏农行情况看，苏中、苏北多数地区，乃至苏南的少部分地区，农行营业网点都存在资产业务空心化的现象。缺乏资产业务支撑，对当地政府、主流企业、小微客户的支持力度弱于同业，给对公业务特别是对公存款拓展带来了负面影响。对一些特色产业集聚地、工业园区和重点乡镇，农行的信贷支持力度偏弱，导致对公存款、贷款等主体指标市场份额不仅远低于农商行，也低于其他国有商业银行。(四)顶层设计和配套支持不足。与计价直观、见效快的个人业务不同，对公业务是典型的精英业务，专业性强、集中度高、计价不直观且难以到个人。与零售条线多年来形成的相对完善的管理机制相比，对公业务在至上而下的管理和配套支持方面还稍显不足，对广大网点员工的激励不够明显。特别是当前，对公业务和产品越来越复杂，网点对公营销技巧和标准化服务导入的培训力度不够，导致一线营销缺乏智力支持。此外，各类网点对公资源禀赋不同，缺乏一套差异化的考核评价体系来赏优罚劣，无法激发“全行抓对公”的活力。二、网点对公服务能力建设的基本路径实践证明，强大的对公营销能力必须依赖强大的网点分销网络，对公业务的强势发展必须建立在网点对公服务能力强化的基础之上。从江苏农行的前期摸索看，可以围绕以下七方面工作推动网点对公服务能力建设。(一)加强网点分类管理江苏农行下辖网点1458家，网点数量众多且发展极不均衡，总体上看，苏南网点好于苏中苏北网点，支行营业部好于其他网点。因此，网点对公服务能力建设应遵循“梯次发展”的基本原则，条件成熟的网点巩固成效、加快发展，条件尚不成熟的网点稳步推进、有效发展。通过明确网点分类标准，对不同类型的网点实行差异化的业务授权和资源配置，逐步将营业网点打造为全行三级核心客户服务平台、小微企业拓展平台、对公产品销售平台和营销信息反馈平台。初期阶段，网点分类管理应突出指标的直观性和数据的可得性，以存款规模、客户数量①为分类指标；之后随着网点对公服务能力建设的深入推进，大数据分析手段的不断完善，可以陆续引入EVA、对公功能覆盖率、产品交叉销售率②等指标，丰富和健全网点分类标准。(二)完善网点对公服务功能作为银行竞争力的核心要素，网点建设的好坏已成为决定整个银行业务成败的关键因素，新网点主义为体验经济时代的银行网点革命提供了无限可能。对于对公业务而言，网点同样是拓宽金融服务渠道的重要途径。从江苏农行情况看，苏南部分网点和苏中、苏北多数网点对公服务能力极为薄弱，网点日常工作和主要精力围绕零售业务展开。因此，网点对公服务能力建设首要解决网点对公服务功能，使得网点真正成为对公和零售业务协调发展的综合性网点。一是完善对公信贷功能。重点推进小微信贷业务、授信项下的流动资金贷款和贸易融资业务、低风险信贷业务的客户营销、信贷调查、收益核算@和贷后管理职能在网点逐步落地。对具备对公信贷业务调查职能的网点，应赋予独立的c3操作号，并被视为一级支行客户部门的延伸机构，网点负责人和客户经理均实行信贷资格准入管理，分配相应的法人调查模块权限，信贷事项经一级支行客户部门负责人同意后，直接报有权审批行审批，网点负责人与一级支行客户部门负责人共同承担调查主责任，网点负责人承担经营主责任。二是稳步下沉对公业务。按照“适配性、渐进性”原则，先由对公基础产品和低风险业务入手，借助考核手段，逐步提升小微业务、票据业务、对公理财和单位结算卡等业务的网点覆盖率。之后逐步丰富网点对公业务种类，加强网点对公业务的过程支持与风险管控，强化网点业务准入认证，组织业务开办前培训，定期跟进业务开办情况，支持各项推广营销活动。对有客户需求但暂无开办权的网点，可先履行客户营销推荐职能，待条件逐步成熟再分步下放发起权、部分流程叙做至最终全流程叙做。建立对公业务下沉的后评价机制，动态调整准万方数据
■●隧匝啦翟峭圜入权限。网点新授权开办业务前3笔要在上级机构指导下叙做，并视情况再确定是否独立叙做。开办半年后，上级机构应对业务量、流程、内控等进行全面验收与检查，对不达标、风险控制不足的要强制整改，甚至取消开办权限。(三)推进网点对公标准化导入--是DH快设计对公导入模式。目前，多数农行网点员工对对公业务非常陌生，思想上存在“不愿干、不会干、不敢干”的问题。因此，网点对公服务能力建设还必须解决网点员工行为模式管理的问题，借鉴零售业务标准化导入的方式，试尝开展对公业务标准化导入，帮助网点员工了解和掌握对公业务操作技巧，固化日常营销行为，最终形成所有网点人员“想对公、干对公、抓对从’’的良好氛围。网点对公标准化导入可以引入第三方机构，但关键在于立足自身，从客户分层分类、岗位职责清分、营销流程再造、客户包户管理、综合绩效考评等环节入手，形成对公标准化导入模式。同时，对公标准化导入模式应具有“多样化、分步式”的特点，以适应不同条件下的网点对公服务能力建设。二是加快对公业务有效发展。积极引导网点客户经理“走出去”营销，利用金融生态图等工具，细分区域金融资源，借助名单式营销、源头营销和链式营销等方法广泛挖掘网点周边客户资源，打造网点客户群。充分发挥点多面广的渠道作用，着力提升客户产品覆盖率，做大对公客户结算资金流量，借助产品提升结算服务能力、理财融智能力和信贷操作能力。完善公私联动营销手段，对零售业务基础较强的网点着力强调“以私促公”，通过数据挖掘和客户关系管理，重点营销私人银行客户、财富客户、理财客户等个人贵宾客户中的中小企业主，主动营销单位结算卡、企业网银、简式贷等对公产品。上级机构应提高业务响应能力，组织编写对公产品营销手册，在智力支持和资源配置上提供必要的支持和帮助。(四)抓实网点对公包户管理一是客户分层管理。重点构建“支行+网点”的梯次管理模式，健全对公客户分层营销体系，明确分支行和网点在客户营销、关系维护和日常服务的主体职能。对上级机构核心客户和直管客户，网点主要负责落地服务和信息反馈；对网点重点客户，主要负责客户资源的开发、营销、服务和管理。二是岗位营销定责。网点要根据自身定位、客户结构和业务结构，弹性设置岗位，优化劳动组合，明确各岗位营销职责和关联业务，突出对公条线岗位协同营销，重点打造“网点主任+网点副职+客户经理”的团队作战能力和“客户经理+大堂经理+综合柜员”的联动营销能力。三是包户分配维护。按照“分户到人、基数到人、目标到人、绩效到人”的原则，采取“自主选择+上级指派”的方式，完成对公客户分配包户，并且建立客户台账，明确营销目标。网点负责人按月编制营销计划，组织包户责任人填报《客户基本信息表》、《客户跟进记录表》、《包户包效周报表》、《包户包效月报表》等，网点负责人要定期查阅包户责任人的管户行为记录，并对包户责任人的工作成效进行点评，以考核为抓手持续推动客户营销工作。(五)健全网点对公激励机制一是推进网点和员工绩效考评体系改革。网点综合绩效考评应形成统一体系，基于相同的价值导向设计指标体系，并根据网点对公业务基础和发展潜力，酣隋加大对公指标权重。同时，网点应基于岗位细化员工关键绩效指标(KPI)和行为能力指标(KCI)考核项目及考核权重，结合网点员工包户业绩，健全网点员工评价体系，调整考核周期及分配比例，突出过程绩效对员工的刺激作用。二是完善年度工资分配办法。合理确定计价工资在员工绩效中的占比，丰富可计价产品种类，将银票业务、小微信贷业务、流动资金贷款业务、固定资产贷款和供应链融资业务纳入计价范畴，适度降低信贷业务计价门槛，对小徼信贷业务、流动资金贷款业务和固定资产贷款业务尝试按流程计价；调整账户类、结算类、现金管理、理财类、交易类等对公产品定价计量内容和标准，确保标准化产品计价到人。三是加大网点对公资源配置。二级分行应对网点实行穿透式管理。人员配置上，凡区域金融资源较为丰富、具有对公业务发展潜力的网点均要配齐分管对公业务的网点副职和客户经理，且万方数据
客户经理人数应与网点对公业务规模相匹配。加强网点负责人轮岗交流，客户经理实行等级管理，岗位等级评定与职级待遇、职位晋升、业务授权和所管客户层级相挂钩，实行动态管理。费用管理上，按照“投入与产出挂钩，费用与效益挂钩”原则，围绕对公业务下沉，建立并完善网点财务费用资源分配的机制，合理提高网点营销人员交通和通讯补贴标准。固定资产建设上，着力提高营业网点现有功能分区使用效率，实现对公、零售客户共享。调整或新设功能分区时，充分考虑对公业务发展需求，增置对公专柜或专区，为对公业务营销人员设置办公区域或业务洽谈场所，国际业务量大的网点，还应设置国际业务专柜。(六)提升网点科技支撑能力加快CCRM系统在网点的推广应用，加大系统应用的培训力度，帮助网点营销人员了解系统的基本功能和使用方法，做实做细客户指派，初步实现以系统为支撑的有效管户。利用CCRM系统在营销管理、决策支持等方面的功能，及时了解客户资金变动情况，实施差异化营销方案。此外，结合一级支行和网点实际使用情况，梳理整合功能需求，着力提升大数据挖掘能力，实现对各类数据的组合查询，扩大数据时点和查询数量的限制，满足个性化和特色化的数据挖掘需求。加快开发法人客户营销管理系统，着力解决网点对公业务发展中的市场细分、包户管理和绩效考核三大难题，借助信息化手段巩固和提升转型成效。(七)加强网点人员队伍建设深入推进对公内训师队伍建设，建立健全一支涵盖网点转型、财务分析、产品营销和项目评估的对公业务内训师队伍。省市分行广泛开展培训需求调研，准确把握网点对公业务培训需要，定期组织内训师培训。一级支行至少明确4名对公业务内训师，对口负责每项对公业务的转培训工作，加大对网点“基础产品、基础制度、基础技能”的辅导力度，实现关键岗位培训全覆盖，并确保关键岗位人员上岗前具备不少于3个月的岗位实习经验。发挥农银大学网络学院的平台作用，线上线下培训相结合，创新培训方式，使用微信等网络工具，加强业务交流互动。有条件的地区，应分批安排网点客户经理到一级支行及以上客户部门跟班学习，每次跟班学习的时间为2．3个月，重点提升网点客户经理实务操作经验，网点必须保证跟班员工的工资薪酬和福利待遇不低于同期平均水平。增强网点自学能力，发扬“传帮带”的优良传统，在网点的晨会、夕会、例会上，安排网点员工轮流教学，分享对公业务的营销技巧和心得，增强网点员工学以致用的能力。注释：①客户数量应突出法人客户，尤其法人有效客户，如日均对公存款50万元以上法人客户．②产品交叉销售率可借鉴总行网点对公开办率的指标设置体系．③收益核算落地的认定，主要是看有关业务是否如实反映在网点的资产负债表上，而不是在支行营业部的资产负债表上集中反映．参考文献：[1]刘维明．思科的“新网点主义”【J]．银行家．2003(6)[2]李希中．商业银行营业网点建设中的问题[J】．中国金融．2010(13)．[3]张雪松．商业银行如何提升对公业务营销能力【J]经营管理者．2013(15)．[4]卢毅．国有商业银行对公营业网点转型的思考[D]．西南财经大学．2010年．[5】魏世杰．业务分散、空间分散与商业银行绩效[D]．南开大学．2010年．[6】奚云鹏．商业银行对公营业网点转型研究[D]．昆明理工大学．2013年．[7]张宜琳．商业银行对公柜面业务操作风险防控研究【D]．西北农林科技大学．2013年．[8]约瑟夫·派恩，詹姆斯·吉尔摩．体验经济．机械工业出版社．2002．[9】阿尔文·托夫勒．第三次浪潮．中信出版社．2006．万方数据
篇七：中小银行对公业务路径研究
存款业务的特点和增存路径 文／ 方庆忠 内容摘要 ：对公存款 一直是商业银行所有业务 中竞争最 激 的业务领域 。如何扩 大 对 公 存 款 市 场 份 额 ， 本 文 从 对 ／ 厶 ＼ 存 款 的 特 点 、 突 破 路 径 等 七 个 方 面 ， 探 讨 可 行 的 对 策 。关键词：对公存款策略方法建议 商业银行竞争最澎[ 烈的业务领域 ( 一 ) 对公存 款的特点和 商业银 行 经 营 需要
1、对公存款的特点：
资金量大 ，有批发 业务 的特点 ；
主要为活期，资金成本较低。维护、
运行成本低 ，不需要太 多的物理网 点、柜员、自助设备 ，符合中小股份 制银行低成本扩张战略的要求；流动 性强，可以在关联帐户间、不同银行 问进行交易性和非交易性流动；公关 措 施 能在 很 大程 度上 左 右 这 种流 动 性；没有准入门槛，多多益善；对公 存款与个人存款具有转换关联性；除 公司类客户外，其他对公客户具有稀 缺 性的特点 。
2、商业银行经营需要：
商业银行逐利的特性需要低成本 资金来发展资产类、盈利性业务；在 日常尤其是月、季、年末，需要存款 余额来满足对商业银行存贷比的监管 要求。
’ ( 二 ) 对 公 存 款 释 义 对公存款业 务是一项业 务品种技 术 含量最低 ，但 对商业银行从 业人员 意 志、智慧和商业银 行整体 系统 功能 要求最高的业务。对公存款业务不是 单纯的开户结算，而是做人的工作 ，
是攻坚，是比拼系统综合功能。对公 存款业 务是需要苦 干加巧干 的业务 。
对公存款业务是衡量商业银行竞争力 的标杆 。对公存款业 务是需要攻 防平 衡 的业务 ，开发难 、维 护更难。对公 存款业务是 需要贴 身紧盯的业务 。对 公存款业务是中小股份制商业银行战 略战术研究得比较深，开发、维护做 法 比较 成熟 ，机制 比较到位 的一块 业 务 ，因而也是 同业竞争 尤为激 烈的一 项业务。
组织对公存款的 外部环境影响因素 从 总的趋势来 看 ，我们 的社 会经 济在进步 ，全社会 货币资金 的流 动速 度在加快，资金的利用效率在提高，
尽管货币供应总量在增加，货币资金 在商业银行的留存增幅却在变小。
财 政性 ( 包括军 队 、武警 ) 资金 的集 中管控 度 日益提升 ，资金集 中程 度越来越 高 ，层次越来 越高 ，帐户越 来越少。支付结算监管政策的变化使 派生存款越来越难做。银监会 “三个 办法、一个指引” 要求实贷实付、即 贷即付，抑制了贷款增存的作用，依 靠派生存款 增存的路越 走越窄。
以现 代 网络 技 术 为核 心 的 自助 式 结 算方 式，使行政事业单位、企业的资金使 用效率变得更高 ，货 币资金流速加 快、留存量降低。企业的逐利性使企 业越来越讲求经济核算和资金利用效 率 ，货 币资金存 量会越来越 少。集 团 性企业实行 资金的集 中式管理调度 ，
或 成立金融 性公 司 ，使货 币资金脱离 于银行之外。单元制企业对货币资金 存 量 、财务 费用也都有量化 指标 。从 中央到地方的赤字财政，使财政性存 款不可能有太大的存量。中央财政性 资金、全国性行业系统客户、非银行 金融机构资金，跨区域集团客户 ，资 金的大流向是向北京、向总部所在地 流动 ，非北京 、非总部所在地 商业银 行存款会减少。企业交易性资金主要 流向采购交易对手所在地。这个所在 地主要指 ：初级资源出产地、初级资 源 分配的总部 、工业制成 品、终端服 务产品供给方的总部等。武汉的企业 在企 业资金交 易链 条上 ，整体 上不具 备产业特别优势 ，但具备区域经济中 心优 势 ，是 区域 资金集散地 。地 方政 府的本位主义对对公存款流向的作用 已十分 明显 。当前 城 、乡商 业银 行已 进行股份制改造 ，地方政府成为控制 人，地方政府能支配的对公存款资源 不断向城、乡商业银行倾斜 ，因而有 地 方政 府背景 的区域 性银行近年 来的 迅猛发展也就顺理成章。
拓展对公存款的主要策略 屯重兵于大中型城市 ，放松或放 弃县域市场。优先发展对公存款。以 储蓄辅之 ，尤其是 网点 少的 中小股份 制银行更是如此。采取小群多路或单 兵作战 的工作方式 ，实行人 户合一 ，
贴 身紧逼 的攻 关策略 。激励 机制相 当
灵活，资源配置上力度不断加大。走 捷径 ，直接通过 挖人达到挖户的目
的。注重抓源头帐户，通过控制上下 游帐户 ，拉 长吸存 的客户链 条。通过 比较专业和系统的商业情报工作，提 高存款 的信 息捕捉和应 变能力 。除采 用常规公关手段外 ，能较系统地运用一 些高级的公关方式 ，如 ：迂回公关法、
利益交换法、服务互换法、资源互补 法、公益活动法等。
营业部对公存款的七大板块 政府财政 系列 ：军队 、军工 、武 警系列 ；文、教、科、卫等事业单位 系列 ；银行、证券、财务公司、租赁 公司、保险等金融同业系列；企业系 列 ；社 团 系列 ：公 益 基金 ，行 业协 会 ，学会 、商会 ( 下 转 第59页 ) 湖北农村金融研 究 Qo 1o 年第7期57
均可设 创新委员会 ，由其 接纳 员工 和 客户 的创新建议与需 求 ，联合进行 有 针对性 的创 新 ，并进行推 广。创新 委 员会建立人才流动机制，实行分层控 制 ，从 上至下分 为规划层 、管理层 与 控制层 、执 行层。通过分 层次打造 的 创新委 员就 会分工 明确 、决策迅速 、
中间层次少 ，可有效激活创新活力。
重塑机制突破 ( 一 ) 组织职 能重塑。
由于 中间 业务涉及的部门和环节较多，现有条 件下可成立 中间业务推进 委员会 ，负 责 中间业务 的系统管理和长远 规划 ，
深入 研 究 并 制 定 中 间业 务 的 发展 策 略 ，掌握 准 确 的市 场 信 息 和 客户 需 求，做好中间业务新产品的设计、开 发和推广。
( 二 ) 营销体 系重塑。按照扁平 化、团队化和精英化的标准重塑营销 体 系。
扁平 化 ，以分理 处 为出发 点 ，
直接面对个人客户营销中间业务；团 队化，以支行为出发点，直接面向法 人客户营销中间业务 ；精英化，以分 行为出发点 ，直接面向高端客户营销 中间业务。
( 三 ) 激励机制重塑。在考评体 系设计 中 ，三管齐下 激励各行加快 中 间业 务 和 新 业 务 发展 ：在 考 核权 重 上 ，大幅提 高 中间业务 、个人业务 、
国际业务等战略导向性业务的分值比 重。在分值计算上 ，根据市场份额、
同业位 次以及相应 的位次系数进行 计 分。在产品计价上，个人类产品已计 价到人 ，法人类产 品也应 尽早 明确产 品直接计价到营销团队及客户经理。
( 四 ) 团队力量重塑。随着客户 的不断 增加 ，服务 的任 务越来越重 。
要结合 实际 ，增强人 员配备 ，做到人 员 与 业务 量 相 匹配 。
为提 高 服务 质 量 ，还要切 实加大对 客户经理业务 的 培训、支持和指导力度。另外，要通 过服务 明星 巡回演讲 、典 型案例启发 教学等方式 ，加大对中间业务从业人 员的素质和激情的培养。
一
( 作 者单位 ：农行湖 北分行 营业部 ) 责任编辑 ：杨 敏 列 。
此 外要研究 具体 目标客户 的公关 业务进 行统一规划 ，组织推动 ，研究 j 公存款业务拓展 工作的系统流程 ( ～ ) 对区域社会对公资金流动 路径、措施、 手段， 制定拓展方案。
拓展方案的组织实 施。存款的日常维
护和管理。对存款项目拓展进行后评 个案问题等。培养对公存款职业客户
经理队 伍， 并给予其应有的待遇。对
公存款激励机制向中小股份制银行靠 规律进行研究。这种研究应该是务实 价c
拢，提高市场竞争力和生存力。加强 的， 不是为了写文 章， 而应围 绕找目
标 客户来开展 。省 、市 、区三级 财政 资金的研究。方向包括但不限于 ：财 当前的主要目标客户 ( ～ ) 从银企 关系划分有 ：未同 农行往来的高端负债业务客户；已同 对公存款业务的组织协调和统筹规
划 ，变支行 、分理处 、客户经理各 自
为政为有组织、有规划的重点拓展，
政 资金的归集 、上 划 、下拨 、转移 支 农行往 来 ，处于敌进 我退 的高端 负债 全面调 动支行 、分理 处、客户经理 主 付 的主体 、路线 、帐 户 、流量 、 日常 留存量 ，升降变化规律等。军队、军 业 务 客 户 ；已 同农 行 往 来 ，潜 力 巨 大，但长期处于僵持状态的高端负债 观能动 性和协调配合 。系统研究 、借 鉴、运用他行发展对公存款业务的战 工、武警系统在汉有哪些单位，哪些 业务客户。
略战术、方式方法。系统研究运用现 单位有相对独立的账户和资金管理 ( 二 ) 从可行性上划分 ( 新客 代公共关系管理之道 ，变传统公关为 权 。文教科卫 系列 、金融系列 、企 业 户 ) 有 ：能 接触 到核心 层 、关键人 物 主 为现代 与传统相结合 ，丰富公关手 系列等 均可 比照上述 两项工作进行 研 的客户 。在整合 系统 各种资源要 素的 段 。分层 次 、分板块 深入 开展和加 强 夯 情况下 ，有可能实施有效公关方案的 对区域市场资金流动规律和目标客户 ( 二 ) 开展细致 、系统、有效的 客户以及没有法规、财务政策障碍的 的研究 ，增强对公存款业务的针对性 情报工作。在找到 目标客户后，要通 过持之以 恒且有效的情报工作解决以
下 问题 ：目标客户 的主要合作银 行 ；
户
要 措 施基
三
户
、：
。
关 警
；的 个 人 基 本 履 历客户。
和实效性。建立市、区两级行有效的 对公业务 ( 不限存款 ) 情报工作体
系 ，加 强 同编 制 委 、 发改 委 、工 商 对营业部对公存款业务 的
占 建
⋯
作 第 一 业 务 来 抓 。
建 立 完 善 对 公 存 款
业 务 组 织 协 调 体 系 。
建 议 组 建 对 公 存
系
妻
键
⋯
、 手段 ； 目标 客户财务 、资金 念， 在 意 识 上 始 终 将 对 公 存 款 业 务 当
：
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州
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单 位 ：
农 行 湖 北 分 行 营 业 部 )
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、 重 要关系人 ； 目标 。
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⋯ 。
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篇八：中小银行对公业务路径研究
中小银行供应链金融创新发展报告2020Report on the innovation and development of supply chain fi nance of small and medium-sized banks01 02 03 04 0506 0708 09 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 262728 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 40 41 42 4344 45 46 47 48 4950 5152 53 54 55 56 5759 60 6158党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视我国供应链的发展，多次提出要推进供应链创新，形成完整高效的产业供应链。2017年10月13日，国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》(国办发〔2017〕84号)，首次将供应链的创新与应用上升为国家战略，要求以提高经济发展质量和效益为中心，创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协作水平，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系。2019年7月6日，银保监会向各大商业银行、保险公司下发《关于推动供应链金融服务实体经济的指导意见》 （银保监办发〔2019〕155号），指导银行、保险机构依托供应链核心企业，基于核心企业与上下游链条企业之间的真实交易，规范开展供应链金融业务，更好地为供应链上下游链条企业提供融资、结算、现金管理等一揽子或定制化的综合金融服务。供应链金融作为解决中小企业融资难题的重要突破口，一直以来被寄予厚望。然而，由于传统供应链金融业务中存在诸多难题，超六成的典型中小企业⸺二级以上供应商无法获得贷款。以应收账款融资为例，只有1万亿融资需求得以满足，且主要是大银行服务超大型核心企业的一级上游供应商，而处于供应链长尾端的中小企业仍存在融资难题，融资缺口近12万亿。突如其来的新冠疫情爆发，引发了全球供应链连锁反应，更加凸显了中国中小企业投融资困境。2020年2月，金融壹账通针对超过4600家中小企业展开的调研 1 ，调研显示疫情期间信贷资金流向中小企业遭到阻滞的最大原因是小企业自身信用濒临透支与生产恢复的未知，这导致了金融机构对中小企业的贷款申请更为谨慎。为贯彻落实金融服务实体经济发展的国家战略，为广大中小企业打开融资新局面，为新时代供应链金融业务贡献力量，中国中小企业协会、中小银行互联网金融(深圳)联盟、金融壹账通三方联合发起成立供应链金融工作委员会。旨在充分发挥行业组织桥梁和纽带作用，聚合供应链金融行业的专家、学者、银行家、企业家，聚焦金融科技在供应链金融业务的应用，摸索供应链金融业务创新发展模式和案例，以供应链金融为载体带动中小银行实施普惠金融，缓解中小企业融资难问题，为促进中小企业健康发展、推动实体经济稳步增长贡献一份力量。经过大量的实践和调研我们认为产业升级和金融提升之路必将交汇在供应链金融。在区域经济发力、产业集聚的当下，如何利用供应链金融与产业共赢；在产业转型升级中，如何利用供应链金融挖掘全新机遇；在产品服务同质化的当下，如何利用供应链金融差异化突围；在当前日益复杂的风险环境下，如何深耕供应链金融构筑全面风控体系。如何通过发力供应链金融，抓住To B的产业金融大势，逆袭突围。这些同样是以城商行和农商行为代表的中小银行需要深入思考和应对的问题。带着这些问题和思考，在我协会指导下，中小银行互联网金融（深圳）联盟携手金融壹账通、 《贸易金融》杂志成立课题组，为行业倾情奉出《中国中小银行供应链金融创新发展报告》。报告提及的系统实证分析、未来展望和政策建议，在指引中小银行实现供应链金融业务从无到有、从小到大、从简单粗放到规范集约、从风险积聚到资产优化、从基础薄弱到体系完备的质的转变，有重要的参考价值。序Preface序张竞强中国中小企业协会执行会长1 2020年3月金融壹账通发布《中小微企业“战疫”融资专题调研报告》01 02 03 04 0506 0708 09 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 262728 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 40 41 42 4344 45 46 47 48 4950 5152 53 54 55 56 5759 60 6158
据银保监会统计，截至2019年12月，中国银行业中目前有134家城市商业银行、1478家农村商业银行、18家民营银行 2
，总资产规模已经超76万亿，占全国银行业总资产的四分之一以上。
3 本报告中“中小银行”指上述三类银行。中小银行构成了银行业板块中位置独特而又数量众多的一个群体，承担着服务地方经济、支持地方产业、发展特色银行业态的重要职责，涌现出一大批勇于创新、求真务实、成绩优秀的典范。然而，近年来中小银行的发展也面临了多重挑战：新兴技术的突破和迭代、激烈的市场挑战与同业竞争、客户需求的快速变化，中小银行转型发展迫在眉睫。供应链金融作为中小银行紧密服务实体经济、解决中小企业融资问题的一种重要的对公业务形态，虽然已经在国内起步多年并逐步发展，但却并未达到政府、监管、行业、企业等多方预期，面临着叫好却不叫座的困境。中小银行供应链金融的发展究竟面临哪些挑战？它能否成为中小银行对公业务发展的重要突破口，作为发展路径帮助中小银行实现转型升级？金融科技是否能让供应链金融成为对公业务转型突破口？中小银行前期通过小微零售业务线上化、标准化的尝试，取得了获客、留客、活客的一些经验，这些都或将成为中小银行通过金融科技发展对公业务数字化的有益借鉴。金融科技作为近几年银行业火热的关键词，根据金融稳定理事会（FSB）的定义，主要是指由大数据、区块链、云计算、人工智能等新兴前沿技术带动，对金融市场以及金融服务业务供给产生重大影响的新兴业务模式、新技术应用、新产品服务等。金融科技是借助科技手段创新传统金融行业所提供的产品和服务，提升效率并有效降低运营成本。理论很美，落地却难。在BATJ科技巨头、平安为代表的综合金融服务商，以及微众、网商、新网等互联网银行面前，不少中小银行成为简单的资金提供方，内生的自主风控能力明显缺失，这是令人忧虑的一面；同时也应该看到，不少中小银行自上而下进行数字化转型，借助金融科技力量，在供应链金融业务上独树一帜，并取得了阶段性成果。在上述背景下，课题组调研多家银行机构、科技企业、大型产业企业，尝试回答下列论题，提出适合中小银行的供应链金融发展路径。执行摘要Executive Summary报告论题业态：中小银行在中国银行业的发展状况如何（大业态）？供应链金融与传统对公信贷有哪些重要差异（小业态）？02 03 04 0506 0708 09 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 262728 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 40 41 42 4344 45 46 47 48 4950 5152 53 54 55 56 5759 60 612 数据来源：截至2019年12月，银保监会公布数据 ； 3 数据来源：截至2019年12月，银保监会及网站公布的公开数据58
1. 新时代下银行业竞争市场格局：大型银行、股份制银行及中小银行；2.供应链金融与传统对公信贷的重要差异：动态授信与静态授信、体系化风控与重信用风险、资金使用管控力度、融资还款来源把握。1.传统体系制约：多数中小银行仍然以抵押为主要风险控制手段，以个体企业信审体系来评估风险，而非基于供应链贸易自偿性、依托产业链条管理风险来提供无抵押、无担保的综合融资服务；2. 核心企业挑战：大型企业数量有限，中型企业待挖掘，核心企业配合意愿低；3.产品形态落后：传统流贷产品不适配供应链场景，融资放款与贸易背景不关联，名为供应链实为纯贷款，产品无实质变化；4.风控能力不足：面对供应链复杂场景，无法深入了解交易全流程，缺少全面风控体系，无法构建资金闭环，无法匹配供应链关键环节；5.非标需求频繁：供应链金融要求银行对产业、企业在深入了解的基础上构建专项方案，一链一策。现阶段中小银行的业务体系及管理机制以标准产品为基础，缺乏非标业务应对能力；6.区域覆盖不足：供应链上下游企业分布全国，而中小银行网点能力只能覆盖部分地区，并缺乏跨地区协作机制，难以满足供应链企业全面资金管理要求；7.科技能力不足：供应链金融操作手续多、流程长、频率高、金额小，中小银行没有足够科技实力来进行低成本的客户尽调、业务处理、风控审查及多方协同，导致操作成本及风险居高不下。挑战：中小银行开展供应链金融，自身面临的挑战主要有哪些？1.大数据：助力银行构建融资客户全面画像；2.区块链：实现多方信息交互验证、不可篡改，确保贸易背景真实性；3.物联网：依托RFID、物联网、GPS等技术，实现对物理证据相关信息的直接提取，避免人工干预，解决人工操作风险；4.人工智能：供应链金融多方数据涵盖非结构化数据、文档等领域，借助人工智能提升线上化、数字化操作水平，降低操作成本。科技：金融科技发展迅猛，究竟能为中小银行发展供应链金融提供哪些帮助？1.大型制造业：TCL简单汇案例；2.商超零售行业：永辉超市案例；3.汽车行业：福田汽车案例。产业：产业端新业态不断涌现，大型企业依托产业流量及供应链体系，不断推进产融结合，对银行的机遇与挑战是什么？03 04 0506 0708 09 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 262728 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 40 41 42 4344 45 46 47 48 4950 5152 53 54 55 56 5759 60 6158
1.桂林银行：力源粮油案例；2.武汉农商行：正大养殖案例；3.日照银行：物联网结合电子仓单融资案例；4.苏宁银行：物联网结合煤炭质押融资案例；5.G银行：物联网结合订单融资及动产质押融资案例；6.网商银行：大数据结合物流智能仓的动产质押案例；7.J银行：确权不确期的建筑总包融资案例；8.郑州银行：物流金融案例；9.金融壹账通：壹企链智能风控体系案例；10.联易融、中企云链、简单汇：第三方科技平台案例。创新：在供应链金融的浪潮中，不少银行及金融科技企业依托特色产业、先进科技推陈出新，有哪些创新案例值得研究？主要观点目前产业端各种创新业态的发展，尤其是多种科技手段的实际应用，例如RFID、物联网、人工智能、大数据及区块链、移动互联网等，快速提升了产业端在业务流程当中的数字化、在线化、移动化，引导带动了产业场景的透明化，而银行在传统供应链金融业务流程的身份核实、交易验证、资金管控、动态预警遇到成本高、手续繁、管控弱等问题，实际上既可以、也应当通过进入产业交易场景加以解决。因此我们提出几个主要观点：未来的供应链金融交易不会发生在银行端的界面，而是直接触发并完整结束于产业交易场景中，例如电商交易平台、供应链管理平台、甚至是ERP系统内。银行将逐渐从台前走向幕后，作为资金提供方、将金融产品嵌入到产业交易环节。像目前由融资企业带着文件材料到银行、核心企业推送数据到银行端、最后在银行系统界面进件的场景会越来越少。如何抓住供应链金融的产业场景化趋势，并以此为抓手及导向，变革自身的风控体系、产品形态、营销触客、科技系统及运营管理，是银行做好供应链金融、进而带动对公业务发展的重要方面。产业以效率为优先、金融以风控为核心，两者之间存在天然不同的思维逻辑及运作模式。在产业与金融交互融合的过程中，会催生一批专业的第三方服务商，在产业和金融两大体系内进行数据、系统、科技、知识等多方面的对接及转换。04 0506 0708 09 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 262728 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 40 41 42 4344 45 46 47 48 4950 5152 53 54 55 56 5759 60 6158
展望基于以上基本观点，课题组围绕中小银行如何以供应链金融为突破口，打造金融、产业、科技、数据全面融合高效的创新形态服务地方经济，做了八大展望：全面转型银行内部对公信贷管理机制，从单纯关注信用风险转为依托产业链条、以供应链运作机制为风控抓手，变革各相关部门流程及行内机制；机制中小银行应该深入了解并聚焦本地特色产业、优势行业，下沉至中小型的核心企业；产业中小银行应深入了解交易流程及融资需求场景，依托场景构建风控方案结构、掌控融资及回款关键节点；场景中小银行应该基于上下游企业融资需求、核心企业愿意开展供应链金融合作的诉求及限定条件，形成金融方案展业；需求中小银行在风控方面，需要关注核心企业的信用风险、信息传递的数据风险、仓储控货的市场价格风险、还款来源的资金账户等多维度的管控；风控中小银行应着重建设有针对性的供应链金融产品及配套的基础设施，如风险审批流程、产品管理办法、风控审批流程等多方面，做好供给侧改革；产品针对供应链金融流程长、环节多、操作繁琐等内在特点，中小银行应依托内部科技资源及加强外部科技合作，切实采用先进科技、全力降低操作成本、提升风控智能化水平，提升供应链金融的成本效益；科技选择有相关产业关联的数家区域性银行，互通有无、互相协同，以一家为核心企业牵头行、多家为供应链企业融资服务行，构建供应链金融联盟，解决区域覆盖不足的挑战。协同0506 0708 09 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 262728 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 40 41 42 4344 45 46 47 48 4950 5152 53 54 55 56 5759 60 6158
目录目录Contents P08-18发展演变
市场格局
大型银行
股份制银行
中小银行中小银行的竞争突围
产业发展在地方
发展现状第1章 创新发展中的供应链金融 P19-26获客痛点
有效核心企业少
核心企业动力弱
获客手段较匮乏产品与服务痛点
客户所需，非我所供
敏捷服务，非我所能科技痛点
科技投入，持续高企
高速迭代下成本、效率平衡难
核心人才...
篇九：中小银行对公业务路径研究
业
学
位
硕
士
学
位
论
文
中国民生银行大连分行对公业务营销策略研究 Corpration Finance Marketing Strategy Research on
China Minsheng Bank Dalian Branch
作 者 姓 名：
梁笑德
学 科 专 业：
EMBA
学
号：
E1411046
指 导 教 师：
宋晓兵
完 成 日 期：
2018 年 12 月 20 日
大连理工大学 Dalian University of Technology
- I - 摘
要 中国民生银行大连分行作为中国民生银行在东北地区成立的首家分行，自 1999 年 6月 10 日成立以来，各项业务稳健快速发展，2017 年，民生银行大连分行对公业务净收入 6.11 亿元，占比分行净收入的 48%，通过存贷款业务得到的净利息收入 5.29 亿元，利息收入占到银行对公业务收入的 86%。但在国内去杠杆、防风险的总基调下，金融行业面临的是“取得存款难、获得资产难、资金出账难、实现收入难、客户满意难”的链式困难。同时随着我国利率市场化的不断发展，互联网金融的不断完善，银行的业务空间被不断压缩。银行仅仅通过扩大市场规模，赚取利差获得收益的经营模式很难持续，针对新的市场形式，民生银行大连分行需要对银行的对公业务进行重新规划。
本文首先查阅了营销以及银行领域的文献综述，然后借助 SWOT 分析法、细分市场分析、目标市场确定等市场营销学相关理论与现有研究结果，既在宏观层面详细地分析了企业所面临的机遇和威胁，又在微观层面客观识别出民生银行的优势与劣势，从而明确了公司“以战略性客户为主体，中小型民企择优支持”的企业营销发展战略目标。在对民生银行大连分行现有情况分析的基础上，本文在产品、价格、促销和关系营销四个方面设计出并制定了与战略主体目标相匹配的全面的营销策略，并提出企业文化建设、员工绩效激励等一系列改善措施，以保证企业的营销策略能够有效实施。
本文希望通过以上研究针对民生银行大连分行的具体情况提出相应的市场营销策略及其保障措施，进而为银行的实际营销工作实践提供详细的内容和规范的流程，促进公司的营销管理工作的改进，并为其他银行开展对公业务市场营销提供借鉴。
关键词：民生银行；营销策略；对公业务
- II - Corpration Finance Marketing Strategy Research on China Minsheng Bank Dalian Branch Abstract China Minsheng Bank Dalian Branch is the first branch established by China Minsheng Bank in the Northeast. Since its establishment on June 10, 1999, various kinds of businesses have developed steadily and rapidly. In 2017, the Dalian Branch of Minsheng Bank had a net income of 611 million yuan., accounting for 48% of the branch"s net income, net interest income of 529 million yuan from the deposit and loan business, interest income accounted for 86% of the bank"s business income. However, under the circumstance of de-leverage and risk prevention, the financial industry is faced with the chain difficulties such as“difficulties in obtaining deposits, difficulty in obtaining assets, difficulty in obtaining funds, difficulty in achieving income, and difficulty in customer satisfaction”. At the same time, with the continuous development of China"s interest rate marketization and the continuous improvement of Internet finance, the bank"s business space has been continuously compressed. It is difficult for banks to expand their market size and earn profits by making spreads. For the new market, Minsheng Bank Dalian Branch needs to re-plan the bank"s public business. This paper first surveys the literature in the fields of marketing and financial-commerce, and then with the help of existing research and relevant marketing theories such as SWOT analysis, segment market approach, target market strategy, etc., elaborates not only the company’s macro-level opportunities and challenges but also its micro-level advantages and disadvantages, in order to clear the strategic object of the company’s marketing development, which is to center on strategic enterprise and to selectively support the small and medium-sized private enterprises. Based on the analysis of existing circumstances of China Minsheng Bank Dalian branch, a complete marketing strategy that covers areas of products, prices, channels and promotions in accordance with the goal of strategic subjects is proposed. In addition, a series of improvement measures such as corporate culture construction, employee performance excitation, and so on are also proposed to ensure the effectiveness of marketing strategies. This paper aims to propose corresponding marketing strategies and safeguard measures towards the case of China Minsheng Bank Dalian branch, and then goes on to provide detailed contents and standard procedures in the its marketing practice so as to improve the company’s marketing management as well as to offer reference to other banks marketing development.
Key Words：China Minsheng Bank Dalian branch; Marketing Strategy; Corporate Banking
- III - 目
录 摘
要 ............................................................................................................................. I
Abstract ............................................................................................................................. II
1
引言 ......................................................................................................................... 1
1.1
问题的提出 ......................................................................................................... 1
1.1.1
公司简介 ................................................................................................. 1
1.1.2
营销现状与存在问题 ............................................................................. 2
1.2
论文的目的和意义 ............................................................................................. 3
1.3
研究思路与方法 ................................................................................................. 4
1.3.1
研究思路 ................................................................................................. 4
1.3.2
研究方法 ................................................................................................. 5
1.3.3
论文结构 ................................................................................................. 6
2
文献综述 ................................................................................................................. 7
2.1
营销管理理论综述 ............................................................................................. 7
2.2
客户管理理论综述 ............................................................................................. 8
2.3
国内商业银行营销管理相关研究 ..................................................................... 9
3
中国民生银行大连分行内外部环境分析 ........................................................... 11
3.1
宏观环境分析 ................................................................................................... 11
3.1.1
政治环境分析 ....................................................................................... 11
3.1.2
经济环境分析 ....................................................................................... 12
3.1.3
社会环境分析 ....................................................................................... 14
3.1.4
技术环境分析 ....................................................................................... 15
3.2
市场需求分析 ................................................................................................... 16
3.2.1
大连地区经济现状 ............................................................................... 16
3.2.2
大连地区顾客需求分析 ....................................................................... 17
3.3
竞争分析 ........................................................................................................... 18
3.3.1
竞争对手识别 ....................................................................................... 18
3.3.2
竞争对手分析 ....................................................................................... 19
3.4
内部环境分析 ................................................................................................... 22
3.4.1
资源分析 ............................................................................................... 22
3.4.2
能力分析 ............................................................................................... 25
3.5
SWOT 分析 ....................................................................................................... 27
- IV - 3.5.1
机会分析 ............................................................................................... 27
3.5.2
威胁分析 ............................................................................................... 28
3.5.3
优势分析 ............................................................................................... 29
3.5.4
劣势分析 ............................................................................................... 30
4
市场细分与市场定位 ........................................................................................... 32
4.1
市场细分 ........................................................................................................... 32
4.2
目标市场选择 ................................................................................................... 35
4.3
市场定位 ........................................................................................................... 37
5
中国银行民生银行的营销策略 ........................................................................... 39
5.1
产品策略 ........................................................................................................... 39
5.1.1
开发定制化产品 ................................................................................... 39
5.1.2
积极推广创新产品 ............................................................................... 41
5.2
价格策略 ........................................................................................................... 42
5.2.1
成本导向定价策略 ............................................................................... 42
5.2.2
竞争导向定价策略 ............................................................................... 43
5.3
促销策略 ........................................................................................................... 44
5.3.1
行业促销 .............................................................................................
篇十：中小银行对公业务路径研究
如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考作者：王纲
来源：《商情》2017年第 43 期
【摘要】曾几何时网点的多少是一家银行实力的象征，但随着互联网金融的发展，银行物理网点受到严重冲击，为了在大势中寻找自身的生存之路，提升网点竞争力，各商业银行纷纷开展网点转型，其中一项重要内容即发展对公业务。但对公业务比较复杂，客户需求多、要求高，限制了网点对公业务的发展。本文结合某国有商业银行网点的实际情况，分析了对公业务发展的现状及存在的问题，并就如何发展对公营销工作提出了建议与措施。
【关键词】网点转型 网点综合化 对公业务
2014 年，某国有商业银行将“大力发展小微企业”纳入转型发展规划，作为全行纵深推进向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型的战略重点。该行充分发挥网点多、功能全、覆盖广的渠道优势，开展网点“三综合”建设，将小微企业服务重心下沉到综合性网点。
经过两年多的运行，该商业银行北京地区 89.6%的网点已经完成综合性网点转型。但是随着转型的推进，综合性网点对公客户服务基础薄弱、客户资源不足、对公营销人员匮乏等矛盾日益凸显。
一、综合性网点对公业务发展现状
近年来，该行对公业务与自身相比取得了较快增长，但客户规模以小微企业为主，客户营销力量薄弱的状况普遍存在。为此，该行多次强调发展对公业务对网点转型的重大意义，并将其确认为转型战略之一。
（一）客户新增资源匮乏、质量不高
客户数量方面，网点对公新增客户主要来源于主动来营业网点或电话咨询开户的客户、朋友同事推介客户、网点人员主动外出营销挖掘客户、老客户介绍开户等，新增客户渠道狭窄，特别是高质量、大中规模客户资源匮乏。
客户质量方面，以该行北京地区为例，有效客户仅占全量客户 50%左右。存量客户中大部分小微客户为“无效客户”，即通过金融资产日均、交易笔数、产品使用数量三个维度判断，达不到一定标准，对银行贡献有限的客户。
（二）对公客户营销人才短缺
营销人才短缺主要有两个原因：一是网点营销岗位人员以对私营销为主，缺乏对公营销知识和经验，难以满足对公资源拓展以及系统维护对公客户的需要；二是随着银行业减员趋势，各行人员数量逐年减少，该行北京地区网点人员数量也呈逐年下年的态势。
（三）产品趋同缺乏竞争力
现阶段各家商业银行的产品同质化严重，一家银行推出新产品后，其他银行很快就能够进行复制。且该行产品在价格上没有优势，针对不同层级的客户，也缺乏个性化设计以及价格上的差异，导致其产品缺乏市场竞争力。
（四）激励机制不完善
该行对公客户管户权界限模糊，无法通过系统客观的划分客户管理归属，且跨机构、跨部门营销联动机制不完善，导致在营销过程中，很难客观的根据客户综合贡献度实现考核及激励，增加了内耗，影响了营销人员的积极性。
二、如何发展对公营销工作的建议与措施
（一）明确网点对公营销定位
银行网点定位要明确，综合化转型并不是追求大而全，而是服务要专、业务要精。在对公客户营销和维护上可以采用对私客户分层服务的方式。如资产规模 50万元以下且无需特殊服务需求的小企业客户由银行网点负责营销和日常维护，一旦客户规模提升，或需要银行为之提供融资、国际业务等综合服务的时候，可将客户管理权限上交至公司部等专业部门负责。当然开展这种分层营销模式的前提之一是建立完善的联动营销考核机制。
（二）发挥网点各岗位人员对公营销的潜能
首先，通过提高人机替代率解决网点人员不足的困境。目前国内银行陆续推出智能机具，部分原来只能在柜面依靠人工办理的业务正逐步由机器替代人工办理。商业银行可通过加大智能机具的布放，解放出更多人力，投入营销工作。
其次，建立多岗位协作机制解决专业人员短缺的难题。在网点建立团队协作机制，加强联动营销，明确营销职责，制定详细的岗位说明书、明确营销职责、细化激励措施。
（三）深挖大数据，加强电子渠道营销
各银行特别是大型商业银行应充分利用大数据资源，深挖客户需求，打造更具针对性的产品；同时充分利用电子渠道安全性高、客户群体多的优势，开展精准营销。
如该行目前推出了服务于小微企业的新型信贷产品，有效利用大数据识别客户的经营风险，通过电子渠道申请、审批、放款，给予客户融资支持，节约了客户的时间和银行的人力成本，一经推出市场反响良好。
（四）关注客户需求优化现有产品
现在各家银行的对公产品功能同质化严重，新产品从创意、论证到推出，需要一定周期。那么短期之内作为基层网点，最简便的方式是根据客户需求，优化现有产品。
例如：目前该行对公高级版网上银行标准配置是 3 个网银盾、年费 1200 元，这对于小微企业来说，操作复杂且增加了企业成本，缺乏个性化设计。如果，能够把网银产品进行优化，采用“基本服务模块+自选服务模块”的模式，由客户根据自身需求，自助选择相应功能，并根据所选功能收取使用费，不仅为客户提供了选择空间，还可以提高银行价格优势。
（五）完善激励约束机制提高员工营销积极性
完善的激励约束机制是做好对公客户维护及发展的必要保证，在绩效考核上，要从目前的偏重买单制考核向买单制与岗位考核并重转变，同时还要建立完善的联动营销的激励机制，以调动员工的积极性和主动性。
三、结论
综上所述，本文从自己工作实际情况出发，结合综合性网点对公业务发展现状，总结分析当前银行网店转型中对公业务发展所面临的问题，提出了对公营销工作的建议与措施。同时，自己在实际工作中秉承着“来源实践
服务实践”的宗旨，理论和实践相结合起来以达到研究问题，进而去解决问题的目的。希望通过本文简要的分析，可以让广大同仁知晓：银行网点由交易型向服务型职能转变，最终达到让客户满意，提升银行核心竞争力，实现银行利润、社会责任最大化的目标。
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