人力资源管理的现状分析6篇人力资源管理的现状分析 中小企业人力资源管理现状和对策 【摘要】文章论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位,分析了我国中小企业人力资源管理下面是小编为大家整理的人力资源管理的现状分析6篇,供大家参考。
篇一：人力资源管理的现状分析
企业人力资源管理现状和对策【摘要】文章论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位, 分析了我国中小企业人力资源管理的现状, 指出了其中存在的问题和误区, 并探讨了在新经济下顺应国际大趋势, 积极推进我国中小企业人力资源管理工作的几点对策。
【关键词】
中小企业 人力资源管理 现状 对策 1
【Abstract】
This article describes the implication of Human Resource Management and its important status in managing modern medium and small enterprise.
It analyzes the actuality of Human Resource Management in medium and small enterprise in our country,
and puts forward the existed problems and mistakes.
This article also discusses following the international trend in new economies,
and taking several active countermeasures to accelerate the Human Resource Management in medium and small enterprise.
【Key words】
Medium and small enterprise;
Human Resource Ma nagement;
actuality;
countermeasure 【文献综述】
一、 研究目的和意义 现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代, 管理科学已经向着管理艺术方面发展。人力资源管理将用远景、 授权、 宽容、 沟通等手段让员工满意, 给员工一种信任, 实行员工自我管理。
进入 21 世纪, 企业间的竞争会越来越激烈, 竞争的核心是人才的竞争。
随着未来企业组织越来越网络化、 扁平化、 多元化和全球化, 未来企业人力资源管理也必将在管理目标、 管理理念和管理方式等方面发生新的变化。
人力资源管理是指影响雇员的行为、 态度以及绩效的各种政策、 管理实践以及制度。
它是一种以“人” 为中心的管理实践。
当前， 由于传统计划经济形成的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀， 依靠人治的方法和非理性的管理意识， 在中小企业中依然很普遍。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。
而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、 模仿的管理， 因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。
随着我国市场经济体制的推进和完善， 中国的成功入世， 面对激烈的企业竞争和人才竞争，占我国全部企业 48. 5%的资产， 承担 69. 7％的就业岗位的中小企业， 如何更好地规范人力资源管理（Human Resource Management. 简称 HRM）。
这是值得关注的问题。
中小企业与大企业相比， 中小企业的优势在于市场承受能力强、 活力充沛、 适应性强、 灵活性高； 但同时中小企业存在规模小， 资源拥有量有限， 特别是专业技术人员少， 企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。
因此， 中小企业的人力资源管理有其自身的特殊性。
笔者从中小企业自身的特点出发， 探讨符合中小企业人力资源管理的对策， 以便充分挖掘企业员工的潜力， 提高他们对企业的认同感和责任感， 只有这样才能使中小企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、 生产、 营销等方面具有一定的领先地位， 最终赢得市场的认可。
二、 研究背景 人力资源管理是20世纪70年代才开始被广泛使用的名称, 它是把人力看作为企业增加价值的重要资源的一门学科。
人力资源管理的理论发展于西方发达国家， 它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。
在这些理论的推动下， 发达国家人力资源管理在实践上也突飞猛进， 其在管理中的地位日益上升。
这是世界各国一个共同的发展趋势。
目前， 西方各国的中小企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段， 即在确立“以人为中
心” 基础上， 通过对人才的选拔， 职工培训， 工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力， 它们的管理特点主要表现在：（1）
制订规范化、 定量化的绩效评估标准，优化配置人才。（2）
进行系统化、 连续性的职业培训， 提高员工业务素质。（3）
建立有效的激励机制， 挖掘人的潜能。
西方中小企业在激励方面采用的方式有带薪休假， 分配股权， 树立典范， 给予终生荣誉等。（4）
吸引员工参与企业管理， 发挥人的积极性和创造性。（5）
采取灵活的管理方式， 鼓励员工参股。
在我国引入人力资源管理方法的时间较短, 但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。
21 世纪最大的资源是人力资源, 对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源, 合理、科学地管理人力资源, 充分调动企业员工的积极性和创造性, 使事得其人, 人尽其才,才尽其用, 才能更有效地实现企业的战略目标。
随着全球经济一体化时代的到来, 竞争的范围迅速扩大, 竞争的程度空前加剧, 企业人力资源管理面对现实的挑战必然要发生相应的变化,呈现出许多新的发展趋势。
随着中国加入ＷＴ Ｏ , 中小企业面临更多的机遇和挑战, 可以直接参与国际竞争, 而国际产品也进入国内市场, 能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展, 关键在于企业是否具备核心竞争力, 而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。
在知识经济发展的今天， 企业的管理者开始意识到人是公司最重要的资源， 招聘到人才、 激励好人才， 将会给企业带来巨大的财富。
人力资源管理在企业中地位越来越重要!人力资源是企业组织生存发展的命脉, 任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理, 中小企业更是如此。如何寻找人才、 留住人才、 发展人才, 为企业保持强劲的生命力和竞争力, 为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为中小企业面临的重要课题。
三、 本文的主要观点、 研究方法及创新之处 本文论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位。（1）
环境激烈变化需要加强人力资源管理； （2）
人力资源竞争力是企业的核心竞争力； （3）
人力资源战略是企业战略成功实施的保障。
分析了我国中小企业人力资源管理的现状：
人力资源整体素质不高、 结构不合理、 人才流失严重。
指出了人力资源管理存在的主要问题：
中小企业规模小、 资金少、 人数少、 地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制人力资源管理发展。
同时中小企业对员工的管理模式如：
聘用与人员变更机制、 绩效评估与报酬管理制度、 中小企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源活动的限制。
针对这些问题提出中小企业实施有效的人力资源管理的对策。
1. 建立合理的人才引用和变更制度， 建造优质的人力团队。
2. 制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。3. 建立多样化的激励机制。
4. 建立完善的绩效评估和约束机制。
5. 建立学习型组织, 为员工提供宽松、 自由的发展空间。
6. 加强企业文化建设， 为人力资源管理提供一个良好的环境。
通过书本， 网络， 期刊杂志上的资料， 对人力资源管理在中小企业的重要地位， 以及对于中小企业中的人力资源现状进行了总结归纳， 并从中小企业自身特色的角度出发通过理论研究，指出符合我国中小企业人力资源管理的对策。
本文从新的高度以新的眼光, 采取断然对策。
以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑: 1. 属于企业个性方面的, 由企业改进内部管理结构, 把人力资源开发提高到关系企业命运的位置, 重视对人力资本的投入, 形成吸引人才、 凝聚人才、 用好人才的良性机制。
2. 属于企业共性方面的, 需联合起来, 优势互补, 利益分享, 共同促进普遍性问题的解决。
中小企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路, 提高企业的核心占战斗力, 更好的实现企业的战略目标。
我国的中小企业人力资源管理还有很大的发展空间。
通过这次研究使我对人力资源管理有了更深层次的认识。
【正文】
一、 人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位 人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括: 制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划, 并在其指导下, 进行人员安排、 业绩评定、 员工激励、 管理培训及决定报酬和劳资关系等。
[1] 人力资源管理是在 20 世纪中叶逐渐由人事管理转化而来, 历经半个多世纪的发展, 其功能经历了上升的过程, 人力资源管理对中小企业发展极为重要。
中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。
目前全国工商注册登记的中小企业已超过1 千万家, 占全国全部工商注册登记企业总数的 99%。
中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和 40%左右, 流通领域占全国零售网点的90%以上, 提供了大约75%的城镇就业机会。但是长期以来, 小企业由于管理人才缺乏、 管理手段落后和管理制度不健全, 相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式, 缺乏对市场的适应和把握能力, 生产的盲目 性很大; 加之人员文化素质低, 技术人员和管理人员缺乏, 很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业, 产品往往不具备竞争力。
据统计, 全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为 10. 46 人, 中小企业仅 2. 96 人只相当于大型企业平均水平的 28%。
在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。
（一）
环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理。
加入ＷＴ Ｏ 、 国际巨头的抢滩中国行动、 各种新兴商业形态的涌现、 商业企业的重组、 电子商务与网络时代的到来, 对于国内的中小企业而言, 无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。
在这新一轮的企业竞赛中, 不从构筑人力资源竞争力入手, 企业将很难取得独创与速度的优势。
在新的经济形势下， 中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中， 在硬、 软件的更新与提升中， 商品、 资本和技术相对较为容易与全球接轨， 惟有在人力资源的提升上， 没有近路可走。
（二）
人力资源竞争力是企业的核心竞争力 所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
它具有价值优越性、 异质性、 难模仿性、 不可交易性与难替代性。
随着中国加入ＷＴ Ｏ , 中小企业面临更多的机遇和挑战, 可以直接参与国际竞争, 而国际产品也进入国内市场, 能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展, 关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。
人力资源是企业组织生存发展的命脉, 任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理, 中小企业更是如此。寻找人才、 留住人才、 发展人才, 为企业保持强劲的生命力和竞争力, 为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要 (三) 人力资源战略是企业战略成功实施的保障 企业战略着眼于未来, 人力资源战略与经营战略、 成本战略、 产品战略、 研发战略一样, 是一种非常重要的职能战略。
企业的任何战略目标的完成, 都离不开人力资源战略的配合。
人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程, 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。
对于一个企业来说, 人力资源规划的实质是根据企业经营方针, 通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理， 如果忽视被称为“世纪第一大资源” 的人力资源的管理， 中小企业的兴盛繁荣将只是表象， 它的发展和壮大也将可望而不可及。
只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。
认清了人力资源在中小企业中的重要性后， 就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状
和问题， 以便做出好的对策。
二、 当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题 pp 我国中小企业的主要特点是量大、 面广、 起点不高， 多集中于劳动密集型产业。
面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战， 其发展的核心问题一是人才， 二是人才， 第三还是人才。
人才缺乏， 尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。
因此， 要把普遍提高中小企业劳动者素质， 建设一支宏大的、 高素质人才队伍， 培养、 吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。
我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解， 对其存在的问题进行一定的分析。
（一）
我国中小企业人力资源的现状
据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：
在接受调查的 156 家企业中，具有大专及以上学历人员共计 4235 人， 占全部企业总人数的 9. 6％， 其中， 技术人员大专及以上学历人员有 2097 人， 管理人员有 1792 人， 两者合计 3889 人， 占企业大专以上学历人员总数的 91. 8％。
[2] 、 结构不合理 企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。
在上述的调查中， 共计有各类人员 44246 人，其中， 管理人员， 5064 人， 占总人数的 11. 5％； 技术人员 4489 人， 占总人数的 10. 2％； 熟练工人 23185 人， 占总人数的 52. 4％； 一般工人 11509 人， 占总人数的 26％。
企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口， 一般人员过剩。
[3] 、 人才流失严重 人才一部分流向海外， 我国仅在美国的...
篇二：人力资源管理的现状分析
中 2017 年 第 32 期（总第 586 期）CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS 182【人力资源】Human Resources一、人力资源概念的发展Human Resources，简称 HR，即人力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总和。对企业管理来说，它是由企业调配并进一步开发、附着于员工个体、对企业的经济效益和发展有促进作用的劳动能力总和。（一）人力资源概念的出现被认为第一个使用“人力资源”的人 John R.Commons，曾在 1919 年的《产业荣誉》和 1921 年的《产业政府》著作中都有提到“人力资源”。但当时的理解与现在人力资源有较大的含义区别。1954 年，管理大师 PeterF.Drucker 在《管理实践》中，较为正式提出并界定的才是我们目前所理解的人力资源。书中提到人力资源是特殊的资源，其具备目前其他资源不具备的素质，如“协调、融合、判断和想象的能力”，只有利用有效的激励机制，才能进一步得到开发和利用，并为企业创造更大的经济价值。著《国民财富的人力资源》一书的哈比森，提出“国民财富的基础是人力资源，而被动的生产要素是自然资源和资本；人才是积累资本，推进自然资源的开发，促使社会经济和政治的建立，从而推动国家向前发展。因此，国家人民的知识技能得不到发展，国家的经济政治也不会有太大进展。”（二）人才与人力资源的关系一个地区或国家的人口总量，是最基本的资源，是一切人力资源的源头。人才资源是优秀的人力资源，是运用先进的科学知识和优质的劳动技能创造价值的人。人口、人力、人才、天才、劳动力五大资源，是目前社会经济发展和现代企业发展现状，将人力和人口资源之间的关系的细化结果。此时的人力资源，不止是指人口，还有人们创造价值所激发的脑力和体力的总和。（三）HRM 的发展历程第一，HRM 的概念。Human Resource Management，简称HRM，也就是人力资源管理，是一门新学科，出现于 20 世纪 70 年代末。HRM，是企业结合自身发展规划，经过实施相关的管理过程，使企业发展所需的人力配置得到充分保障，全面激发员工的潜能，促使“事得其人，人尽其才”的 HRM目标和企业发展目标都能得到很好的实现。为了更好的实现人力资源管理目标，我们急需尽快了解分析：什么事需要怎么样的人来完成，或者什么样的人需要完成什么样的事，并结合企业发展现状，分析预测人才的供给与需求。而且企业必须结合现状，制定人力资源各板块的工作目标和实施方案，这便是人力资源规划。20 世纪 70 年代以来，人力资源管理的发展突出表现为以下几个层面：一是“人力资源管理”快速取代“人事管理”；二是人力资源管理逐步国际化，增进了东西方的交流；三是产业关系体系快速被人力资源管理体系取缔；四是企业在发展进程中开始注重提高员工生活质量，人力资源战略的时代已经到来。第二，HRM 的职能与目标，主要有以下几点。HRM 的主要职能。HR 规划的目标：全员适才适用；降低成本，彰显竞争优势，合理优化岗位人员配置；员工适应企业的发展规划，企业的战略目标得到高效完成；企业契合员工需要，并促进员工快速发展。其主要内容为：战略规划 HR（包括培训开发体系、绩效管理体系、HR 企业文化、薪酬激励体系）；人力资源管理信息系统结构组织的建立（包括公司组织管理结构、部门定位及职责分工、各级管理权限及规章制度的定制）；岗位体系的建立（包括工作分析、岗位评估、岗位说明书的编写）；人事管理制度（包括招聘选拔、劳动关系、休假、考勤等管理制度、晋升提干流程等）。HRM 的作用目标。HRM 的目标分为具体和最终目标，具体目标是以最终目标为目的的过程，而最终目标是为推进企业的整体目标。HRM 没有固定的运营模式，不同企业的经营战略模式、管理架构、企业文化等不同，HRM肯定有所区别，企业必须结合自身业务和经营理念，制定适合自己的 HRM模式。HRM 工作不只是人力资源部的工作内容，而且企业每位管理者的工作内容，尤其是高中层管理人员，CEO 的责任最为重要，所以每位管理人员都必须提高自身的 HRM 技能，这样才能更快且有效地推动企业发展。第三，HRM 在我国的发展。首先，人事管理。20 世纪90 年代以前，人事部是个繁琐且不被重视的岗位，只做一些员工考勤、发放工资、办理离职、退休和离休等工作。它只是个事务性的部门，所谓的 HR 并没有受过专业培训，也没有过多的相关人力资源管理知识，顶多就是个高级办事员，其岗位也没有专业性要求。其次，人力资源管理。1993年，率先将人力资源管理专业取缔人事管理专业的是中国人民大学劳动人事学院，这才拉开中国人力资源管理的序幕，并且快速发展起来，历经创新和变革阶段。当时的人力资源管理的核心是“工作”，其更看重结果。此时，HRM开始划分模块，且各模块呈现独立之姿，如招聘、培训、薪酬、绩效等。再次，战略人力资源管理。2000 年以后，战略人力资源管理逐步进入人们的视线。当时 HRM 已逐步成为企业的战略伙伴，成为了战略制定的一部分，并为完成企业的战略目标而进一步制定调整 HR 的管理计划。另外，将 HRM 与企业的战略目标相结合，HRM 应根据不同的战略而作出相应调整。最后，人才管理。近年来，人才管理已然成为“头条”。整合后的人才发展体系就是人才管理，首先是要吸引人才，然后进行招募、管理、发展和保留，并使之形成循环，然后把它作为整体来管理，以保障企业在飞速发展的商业中拥有足够的人才供给。人力资源管理发展现状及趋势文 / 何 浪本文阐述了我国企业人力资源管理存在的问题，以及知识经济时代人力资源管理的发展趋势，提出了知识管理理念下的企业人力资源管理创新发展策略。中外企业家2017年11月中正文-20180122.indd182 2018/1/22
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11 中 2017 年 第 32 期（总第 586 期）CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS 183Human Resources【人力资源】二、HRM 存在的问题传统的 HRM 只是将人看作一项成本，比作一种“工具”，其看重的是控制、使用和投入成本。而近代的 HRM 则更多的是将人尊崇为一种“资本”或者“资源”，其看重的是“开发”与“产出”，获得最大的“资本”增值效益和“资源”使用价值。就目前而言，HRM 存在以下问题。其一，大型企业和中小型企业在 HRM 问题上，存在严重的两极分化，大型企业已开始引进人力资源战略管理，而中小企业却依然徘徊在传统人事管理水平。其二，大部分企业并没有或者没有能力配置专业专职 HRM 岗位，一直执行着传统管理模式，造成该岗位人员不够专业或者缺乏经验。其三，多数企业人力资源战略规划不够明确。其四，由于企业没有建立合适的人才选拔和晋升机制，造成人员流动性较大，人才缺失严重。其五，由于企业信息化技术落后或者没有充分利用起来，人事部依然做着一些事务性工作，没有真正将人才用到实处。其六，由于只在操作层面徘徊，没有渗入到HRM 的根本，所以未发挥其真正价值。三、HRM 的发展趋势HRM 的发展表现为：人是机器，工作是重心，这是科学管理阶段；考虑人的优缺点，能力大小，以工作为中心，这是人事管理阶段；人为中心，协调人与工作的关系，这是 HRM 阶段。结合成熟的网络技术和 HRM 的发展趋势，CRM、ERP、SCM和ASP等概念现世以及具体的实施等大环境，“e-HR”型 HRM 应运而生。企业的HRM靠着“e-HR”自动化，与物资、财务、供应链、市场客户管理等系统一体化，根据企业内外 HR 信息和资源与企业的人资匹配，企业的战略性经营伙伴毫无疑问的是 HR从业者。“e-HR”的“e”体现在：基于互联网的人力资源管理流程化和自动化；实现了 HRM 的 Business To Business 和Business To Customer。合格的“e-HR”型 HR 主管必须对公司的业务方向很熟悉，而且对公司所属行业有更深的见解，这样更有助于参与公司的政策制定和业务决策，更能知道企业组织的脉动，加大和员工的沟通力度。（作者单位：南京磁谷科技有限公司）（上接第 181 页）纳税调减。（9）支付给税务机关的罚款支出不准予税前扣除，应调增金额 =10 万元。公益性捐赠扣除限额 =1020×12%=122.4万元，无需纳税调整。（10）2017 年 应 纳 税 所 得 额 =1020+96-90+10+26-50-36-12+10=974 万元2017 年应纳税额 =974×25%=243.5 万元税法应纳税所得额 =974 万元会计利润总额 =1020 万元所以，永久性差异与暂时性差异合计=1020-974=46万元。五、会计制度与税法差异的协调方法上述差异对税务工作人员的专业素质提出了更高的要求，而且也对税收征管和稽查制度建设及征税的方式方法提出了更高的要求。从我国的现状来看，这些矛盾可以通过一系列的方式进行有效协调，如果片面强调各自的独立性不顾对方，会带来较大的负面影响，所以应积极采取一系列协调方法对会计与税法差异进行有效整合。第一，尽量缩小实务当中会计政策的选择余地。企业发展阶段和经营性质的不同导致了不同的价值取向，并且企业高管人员对我国会计政策的了解程度不同，财务人员的实务技能参差不齐、利益驱动取向不同，使得会计估计和会计政策的选择多式多样。而税法对会计政策又规定得很严谨，必然与灵活的会计政策选择产生差异。在上述情况下，会计制度应尽量缩小会计政策的选择空间，简化所得税会计核算的工作量。第二，相关政策法规制定部门应加强协作。我国会计制度与税法制度的制定分别隶属于不同的职能部门，税法的制定者为国家税务总局，会计制度的制定者为国务院财政部门。两部门在制定相关法律法规时应增进交流与合作，保持一致性与可比性，促使纳税调整项目减少到最低限度，节约人力成本，降低实际征税工作的难度。第三，完善新税法相关政策，鼓励企业进行合理的纳税筹划，降低企业税负。在实务中实现两者的合理统一、协调发展。同时，会计制度和税收法规的制定和出台不仅要考虑现实的需求，而且要能体现当今社会经济发展的未来趋势，以更好地指导和规范新业务、新事项的会计核算与纳税处理。六、结语本文系统地对上述差异进行研究，一方面从理论层面上剖析差异产生的背景及根源，另一方面从理实一体角度分析二者之间的具体差异。从我国现实状况分析，使会计与税法的差异保持在适度的范围之内并对其进行规范协调是最理想的状态。实务中，应以我国经济发展的现状为出发点，统筹规划，兼顾效率与成本，清除不必要的差异，建立并完善强有力的协调机制。（作者单位：江西财经职业学院）中外企业家2017年11月中正文-20180122.indd
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篇三：人力资源管理的现状分析
* *集团人力资源管理现状分析报告2目录1.前言1.1. 项目背景1.2. 项目范围和重点1.3.
项目方法1.4. 报告内容概要2.人力资源管理主要流程和现状分析2.1. 现状分析介绍2.2.
主要流程分析说明2.2.1 人力资源总体规划现状流程2 2 2员工绩效考核流程2.2.2.
员工绩效考核流程2.2.3
员工招聘流程2.2.4
向各业务群派遣高级管理人员流程2.2.5
员工培训流程2.2.6
员工职业发展生涯规划设计流程2.3
人力资源部管理现状分析2.3.1
流程2.3.2
信息技术2.3.3
组织结构2.3.4
人员/文化3.
人力资源管理工作定位分析3.1
人力资源部工作定位介绍3.2
人力资源管理价值链介绍3.3
人力资源管理的趋势3.4
上* *人力资源部当前组织结构3.5 人力资源部工作定位建议3.6
新的工作定位解决的问题3.7 人力资源部工作定位分析3.8 衡量人力资源部工作业绩的参考3.9
人力资源管理现状的总体分析44.人力资源管理需求报告人力资源管理需求报告4.1. 总体需求分析4.2. 潜在的变革与相应的风险4.3. 优先次序
前言
4项目背景上海* *(集团) 有限公司成立于1997年， 经过几年的发展， 其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位。
然而， 由于历史原因， 集团公司对下属企业的监管力度不够强， 在相当程度上制约了整个集团的发展潜力。
集团公司希望借助有经验的管理咨询公司， 对现状进行评估， 并提出改进方案， 使得* *集团作为一个特大型企业集团， 在整体上具有竞争优势* *集团人力资源部目前共有7人， 包括人力资源部总经理在内。
人力资源部与集团组织部的工作班子合并在一起， 因此实际人力资源管理专业人员大约是5位。
作为* *集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程， 今后的战略重点是使企业集团在管理升级、 产业升级的过程中， 保证企业有充足的高素质领导、 专业人才和科技项目带头人。
利用集团的优势， 整合招聘、 培训、 考核等核心系统， 以达到员工发展的目标， 支持集团实现经营目标为了进一步提高人力资源部的工作效率、 效益和战略价值， ****人力资源管理咨询小组与* *集团人力资源部一起， 为人力资源部实施人力资源信息化管理项目， 包括关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分
5项目范围与重点 上* *集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外， 还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作， 重点是管理对部分下属企业领导班子的任命、 考核、 评定薪酬、培训、 提拔等。
集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目 在经过麦肯锡对上海* *集团的战略咨询之后， 人力资源部设计了部分关键管理流程， 但这些流程还需要进一部优化， 使它们更具有操作性。
因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议， 为重新设计流程作准备：•人力资源总体规划现状流程•员工绩效考核流程员工招聘流程员工招聘流程••向各业务群派遣高级管理人员流程•员工培训流程•员工职业发展生涯规划设计流程 此外按照合同的要求， 我们从流程、 组织结构、 信息系统、 人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断， 提出人力资源管理工作的定位报告， 并分析变革的需求和优先次序。现状分析和流程改造以后， 我们还将协助上海* *集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析， 目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范、 具有权威性， 并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标
61.
项目准备• 制订项目工作计划(滚动调整)• 确定访谈计划(日程与对象)• 访谈准备：
预研、 问题清单• 准备客户方资料需求清单33.
诊断分析现状• 整理客户需求， 确定工作范围和重点• 发现并确认关键问题， 深入分析• 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距• 确定改进机会并突出重点• 获得集团人力资源部认同和承诺诊断分析现状访谈纪要相关资料2.
访谈、 收集资料• 访谈* *集团人力资源部• 访谈* *集团部分下属公司人力资源部• 收集* *集团人力资源管理数据及其他相关资料• 整理访谈纪要， 绘制现状流程图项目的方法现状分析报告4.
研讨会• 对管理层最终报告• 培训• 下一阶段项目准备
7报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海* *集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。 报告的第二章为现状分析这部门是报告的主体。
首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程， 即人力资源总体规划现状流程、 员工绩效考核流程、 员工招聘流程、 向各业务群派遣高级管理人员流程、 员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。
报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。
同时， 报告从流程、 组织结构、 信息技术、 人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析， 并介绍了相关的实践经验 报告的第三章为定位报告 报告的第三章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海* *集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位， 报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位， 即， 集团管理层的战略伙伴， 集团职能部门的人力资源经理建立， 集团子公司的指导顾问。
报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果 报告的第四章为需求报告这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发， 提出了改进的建议， 即客户的需求。
报告对这些需求逐一进行分解， 指出实施的关键成功要素和存在的风险。
最后从变革的重要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序
人力资源管理主要流程和现状分析
9现状分析介绍 经过将近1 0天的工作， ****人力资源管理咨询小组对* *集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断。
在此之间， 我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员， 同时对* *电子(前真空股份)与* *信息产业(前* *股份)的人力资源部经理分别访谈。
访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料， 如人力资源部政策流程， 职能说明， 职位说明书等， 以及我们对其他成功企业最佳实践的经验， 成为我们进行现状分析的出发点 在对人力资源部整体管理现状分析上， 我们从以下四个方面进行分析： 关键流程 信息系统 组织结构 人员/文化 此外， 我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究， 讨论了这些流程中存在的细节问题， 为这些流程的优化设计奠定基础 基于这些现状关注点直接影响到* *集团人力资源的运作的效率和效益， 我们建议* *集团尽快制定出长期的综合性解决方案， 以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。
这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组， 所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底
10集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程。
这些流程有的已经在实践中运用， 有的刚刚开始启动， 还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程流程信息技术 组织结构 人员/文化高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程
11上海* *集团主要人力资源流程诊断说明： 对于在麦肯锡咨询结论基础上， 由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图， 我们已经进行了详细的分析研究， 并且提出了具体的改善意见 在这里， 我们运用了规范的流程方式， 主要针对每个步骤进行诊断。
根据上* *现有的流程图， 我们找出了每一个步骤的输入、 输出、 和工作执行人。
我们对流程分析的原则上是用以下的格式：主要流程分析说明步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入流程信息技术 组织结构 人员/文化 基于以上流程分析方式的运用， 我们现将上* *集团的原流程图进行了格式的规范处理， 简化了多步骤的表达， 而将具体内容以“ “为开头注明于每页的下端。
另外对于每一步骤的关注点则以“” 为开头注明。
这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见 所有显示的流程图仅仅是对上* *集团原流程图的格式化处理， 并非重新设计的结果， 其内容与原流程图应该是完全一致的。
我们项目所涉及到的关键流程是：
人力资源规划、 员工招聘、 员工考核、高级职位遣任、 员工培训以及员工职业发展步骤执行人
12主要流程分析-人力资源总体规划流程 集团五年战略规划 人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实HR总经理, 招聘及新酬分经理集团HR部门总经理集团HR部门总经理HR部门进行内容的指标分解， 制定业绩合同HR 1 .1HR 1 .4HR 1 .3HR 1 .2 总体人力资源规划 第一年实施计划 人力资源实施计划预算流程 集团五年人力资源规划员工绩效考核流程 各关键岗位的业绩合同流程信息技术 组织结构 人员/文化注释/改进要点流程输入 由集团 HR 总经理负责该规划总体策划, 召集 HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批.关注点： 培训的预算计划草案要到每年1 1 月才能确认， 如何在9月制定人力成本预算草案？ (见员工培训流图)HR 1 .1 进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体HR 规划及第一年实施计划(或每年滚动修正剩余年数的 HR 规划内容). 由集团 HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.关注点: 需求规划的格式和内容是什么？ 涉及到什么范围？ 需要什么样支持? 尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容 、 格式和来源。HR 1 .2 确定第一年详细的计划内容与实施要求、 节点：
与总体规划的第一年要求相一致。HR 1 .3 参与总部的预算流程， 完善并确保计划预算资金的落实。 人力资源总经理、 招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议， 总经理再次修订规划草案。关注点： 需要注明参与流程的连接点， 和所需涉及的数据要求。 这个步骤应该分解成几个子步骤：
1 ) 参与总部预算计划， 2) 总经理修订草案。 HR 1 .3 步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤。HR 1 .4 批准后， 按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部、 各业务群及业务单元的HR指标， 按规定途径下去。关注点： 如何对相关指标分解？ 需要更加详细的操作流程和步骤 需要注明与绩效考核流程的连接口， 和所需涉及的数据要求。 本步骤没有注明具体的执行人/负责人。整体流程的关注点： 原本的步骤7 – “与各业务群、 业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈” 暂时删除， 将来在流程重组中会做近一步处理。 整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性， 这个工作也将在流程重组中做近一步的处理。
13主要流程分析-员工招聘流程查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任职人员和薪酬标准HR 2.2HR 2.4HR 2.3确定年度招聘计划HR 2.1HR总经理和招聘经理 年度人力资源规划 岗位工作说明书 年度招聘计划设定外界招聘方式HR 2.5设计面试方式和内容HR 2.6面试/测试和筛选HR 2.7协商工作聘用协议HR 2.8岗前培训HR 2.9员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理流程信息技术 组织结构 人员/文化注释/改进要点流程输入 根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。 根据每个所需岗位的工作说明书HR2.1 年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定， 经人力资源部总经理批准后执行， 应在年度HR规划下达后30个工作日完成。
整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。 确定年度招聘计划， 分析目标岗位可能的人员来源。HR 2.2 查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才。关注点： 需要注明此步骤的数据输入/输出的要求。HR 2.3关注点： 对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程， 这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。HR 2.4 在无需特殊情况下， 整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成。关注点： 这个步骤对内部和外部招聘都是相同的， 所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。 这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进一步阐明。HR 2.5HR 2.6关注点： 面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好， 否则会影响到招聘周期的长短， 不必要地增加了招聘成本。
这个步骤更应该为选择面试方式。HR 2.7关注点： 需要对专家组的组成做进一步的解释。
如何成立专家组？ 由谁参加？ 如何协调？HR2.8 确定最后人选， 协商工作聘用协议。HR2.9关注点： 岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨。
这一部分会在流程重组中做进一步的完善。整体流程的关注点： 内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持。
而且要注意这两个子流程的连接点， 因为它们唯一的不同在于人员的来源， 但是面试和任用的过程应该是一致的。
14主要流程分析-员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求/警告直接上级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会、总部HR部门建立业绩档案HR 3.2HR 3.6HR 3.5HR 3.4HR 3.3确定考核目标和考核形式HR 3.1薪酬考评委员会、HR总经理 业绩合同或工作任务书 各职能部门提供的有关数据员工培训流程继任规划流程职业发展流程 考核政策 业绩合同 综合报告 培...
篇四：人力资源管理的现状分析
资源管理的现状及其对策谭丽娴崔胜军( 广东工业大学华立学院511325)【摘要】本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的种种问题，通过分析找出原因所在，有针对性的提出解决措施，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基拳的参考对策。【关键词】家族企业；人力资源管理；现状；对策一、家族企业定义及其历史必然性l 、定义所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展尤其迅速，在国民经济中所占的比重也越来越大。2、历史必然性’不管是在我国还是世界，家族企业作为一种历史悠久的企业组织形式，其存在及发展都是有客观必然因素的。( 1) 血缘因素。在“ 父业子承” 的家族企业中，父母与子女分别就是企业的委托人与代理人，按照中国的传统思想观念，父母的一切财产( 包括所拥有的企业) 最终将由其子女继承。对企业而言，家族成员间的“ 血浓于水” 思想。用家族伦理约束代替企业的监督和激励，既维系加深家族成员族间的血缘关系，又可以节省大量的委托代理成本和监督成本，可谓一举两得。( 2) 信任因素。信任缺失的社会背景是家族企业产生发展的另一重要因素。企业的发展依靠三种资本：社会资本、人力资本、物质资本。相对而言，社会资本对企业的重要性要高于人力资本和物质资本，因为任何企业都必然会与社会中其它组织或个人发生联系。所以，低信任度的社会背景使企业的发展更适合于家族范围内。中国属于典型的低信任社会，诚信的缺失很容易导致运行成本的增加。所以综合因素考虑，采用家族企业这种企业组织形式，家庭成员的互相信任和协作可以极大地提升利润，降低成本。( 3) 道德因素。我国的职业经理阶层发展的时日尚短，有关的法制法律等约束机制远不够健全，加上缺少职业道德的经理人也比比皆是，他们了解企业重要信息，一旦他们羽翼丰满离开原企业并从事相关产业，将会给原企业带来难以估量的损失。为规避风险，企业更愿意从自己的家族中找到可靠的代理人，客观上促进了家族企业的进一步发展壮大。二、家族企业人力资源管理现状是我国经济社会发展的一支重要的推动力量。无论是何种方式的家族企业，力资源管理在其中都起着非常重要的作用。众所周知，人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化．竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况：第一、普遍地采用家长式管理，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层，上市公司都被家族成员牢牢地控制着I第二，在家族企业的经营决策管理方面，下属绝对服从上级．老板拥有绝对的决定权。这种高度集中的决策机制，具有高效性，强大的领导核心与执行能力，适应市场的能力强，从而推动企业快速发展。第三，家族企业在用人制度上都十分重视血缘、亲缘、地缘等人际关系。依据与家族人员亲疏关系，在家族企业内的员工被分为不同层次的，不同阶级，而形成以企业主自身为坐标或圆心的“ 自己人” 和“ 外人” 的不同的人际圈子。第四，．重使用轻开发的用人制度。主要体现在对员工培训出现“ 内外有别” ，的现象。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，缺乏充分开发培养的积极性。三、我国家族企业人力资源管理存在的问题l 、人力资源流失严重家族企业人力资源制度建设不规范，家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。更重要的是家族企业都偏爱在一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，感情多于理智，内外有别，这样不仅极易挫伤家族以外人员的积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速企业人力资源的流失。2、企业排他现象突出家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。招聘人员时，首先考虑用家族内部人员或者是亲朋好友的介绍。但这种做法比较粗糙，介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力，而且这部分人员因为有“ 背景” ，管理上也有相当难度。不得已向外招聘时。则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，成为典型的“ 外来户” ，毫无归属感，不但不能将自己的能力充分发挥出来，反而容易拉帮结派，最终受到伤害的还是企业本身。3、重人才引进、轻人才培养·当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式，人才对于企业的重要性不言而喻，同样，家族企业只有具备一17一万方数据、螂、、姆潦姆嵇蝴母姆秽尊泌鹳"一” ’淞濑疯娥蕊螽三矗基蠢蒸蠡鋈羹二惑蕊蕊漱潮谶黼黼沁豳勰瀚瀛遮鑫蕊鑫蓬国纛瀛鑫漱漱逸蠹蠹§ 溶瀛；淑蕊；盛蕊。涵氐蠡斌蕊淑黯；瘤菇§ 蕊惑淌娥。淑斌靛蘸凝溅蕊；静。十“ “ s‘ Pm 母漪嫩、枣?” 心趣i；趣硒堪s“ 。糟i、心÷ j心州礴帮§ § 瓣jio～j” 、、q一心1，⋯、、、⋯～⋯一· ⋯、、一完善的人力资源开发与培养战略，才能保证其长久发展。但相当多的家族企业有严重的急功近利思想，缺乏长期战略眼光，突出2、确立“ 以人为本” 的管理理念“ 以人为本” ，是实现人力资源管理科学化的核心，是现代人力表现为不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，不愿意自资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当“ 物” 、循环己投资培养人才，总想坐享其成，甚至挖墙脚；等到人员空缺直接影响企业正常运作时，才会急忙外界招聘，很难保证用工需要利用的思维模式，确立以人为本、和谐管理的用人理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性。才能和人才质量。实现企业与个人的双赢，最终实现家族企业的长治久安。3、提高管理的结构化水平4、人力资本产权不明晰家族企业核心成员之间由于特殊的亲属及血缘关系，不但物通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平，质资本产权不甚明确，人力资本产权更加模糊。那些在家族中的地位不高或外聘人员，尽管为企业发展做出较大的贡献，但得到的打破任人唯亲的管理提拔机制，是实现人力资源管理科学化的关键。这就要求家族制企业必须注意：第一，根据企业战略目标收益却相对较少。而许多所谓的家族核心成员，却可以坐享其成。和的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第长此以往，这种产权模糊的状况，极有可能引起家族成员内讧，不二，扩大招聘范围，打破家族管理的条条框框，辞退不称职的家仅影响家族企业的健康发展，严重时可导致家族企业分崩离析。族成员，营造良好的人力环境；第三，建立、完善激励约束机制；四、家族企业人力资源管理出现问题的原因第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，在l 、现代企业文化建设严重不足实现企业目标的同时实现个人目标。中国传统文化的主流是儒家所宣扬盼“ 孝” 文化，家族企业更4、形成良性激励机制加重视家族声誉和家族利益，缺乏现代企业文化中所蕴含的民激励是一项科学含量很高的复杂工作，进行激励手段创新、主、平等、竞争的精神，导致家族企业在人力资源管理方面存在形成良性循环激励机制是人力资源管理现代化的长久之策。家着一定的排他性，人员任命时尤其是企业高层时更倾向于家族内部核心成员。族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制，合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚感。优先实行认股2、经济社会观念制约制度和赠票期权等措施，并把企业目标与员工利益结合起来。使当今社会经济快速发展，但伴随而来的综合症也越来越严重，世态炎凉· 人情淡薄，社会信任度越来越低，人与人的关系更其产生强烈的责任感，给员工创造实现人生价值的机会，这对于家族企业中的外聘人员、乃至整个家族企业的正常运作都具有多靠金钱或利益来维持，不利的社会环境导致家族企业员工都非常重要的现实意义。想尽可能保护自己的权利。5、建设有自身特色的企业文化3、激励制度缺失建设有自身特色的企业文化是实现人力资源管的必要措施。非家族成员与家族成员的提升机制也不是按照能力选拔，这家族企业想在新世纪腾飞，就必须根据自身情况，形成有特色的样会挫伤一些非家族成员的积极性。而且家族企业的激励制度企业文化。通过加强企业文化建设，可以营造一种尊重关心员不注重员工的需要动机激励制度的建立很随意化、盲目化，达不工、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间种到有效公平和公正的激励。4、家庭观念沉重互动依赖的关系，使员产生一种本能的归属感，并使其转化为积极的工作动力，让文化的认同力量将家族企业打造成一个团结企业内部· 很多家族企业的开创者经过艰难的创业历程，得奋进的企业整体。以成功创立公司并经营· 一心所想就是公司可以世世代代继承家族企业的产生和发展，是经济社会的必然。家族企业从家发展下去，而不想被别人占有。这种难以逾越的宗族思想，直接庭式作坊向具有完善制度化管理的企业的改变必然是一个痛苦促使家族企业家长式管理的产生。的“ 蜕变，，过程，但却引领企业走向光辉之路，也符合经济发展的五、解决措施一般规律。只有走出这一步，家族企业才能在激烈的市场竞争中目前法律体制不完善的大环境中，家族企业继续维持“ 子承生存壮大。希望中国的家族企业能够的桎梏，利用亲缘的牢固关父业” 的治理结构· 是历史的必然，是现实的选择，但家族企业也系，真正成为中国经济腾飞的一焕发无限的生机和魅力。应该不断地尝试引入现代企业管理制度，以便更好地发展下去。l 、建立现代企业制度【参考文献】[1]张艳碱国家族企业人力资源管理浅析[刀．科教文汇，2007(1)．建立现代企业制度，才尽其用，是实现人力资源管理科学化的前提。家族企业规模壮大后，建立现代企业制度十分有必要，[2]陈锋．加强家族企业人力资源管理的思考[J ]．商场现代化，2009(2)．实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择经理人和职员。内部管理由“ 人治” 转向制度制约，企业原领导人从“ 集[3]谢亭亭缘族企业的人力资源管理现状分析[J ]．上海大学管学院．上海，2004(4)．权” 到“ 放权” ，这样家族制摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战[ 4] 李萍．蒋建华．中国家族企业的人力资源管理探析[ J ] ．经济问题探索，略规划、长远目标，更有利于企业的发展。2004( 2) ．一】8一万方数据
篇五：人力资源管理的现状分析
科技经济新闻数据库经济 2018 年 5 月
189 人力资源管理工作现状的分析及对策研究
崔妍丽 河南省焦作市修武县人力资源和社会保障局，河南 焦作 454350
摘要：在企业及用人单位中，作为核心职能管理部门之一的人力资源部门主要的任务就是根据企业的战略管理目标，通过一系列管理行为，诸如，招聘、选拔、培训、薪酬等形式对企业及用人单位内部和外部相关的人力资源进行有效运用，满足企业及用人单位当前及未来发展的需要，保障企业发展目标的实现。
关键词：企业；人力资源管理；优化措施 中图分类号：F832.2
文献标识码：A
文章编号：1671-5853(2018)05-0189-02
1 企业人力资源管理工作现状概述
进入产品国际化、市场信息化、人才专业化的 21 世纪，我国的政治、经济和文化等各个方面也不断调整并加速发展着。在新的社会形势和经济环境下，企业之间的竞争愈演愈烈，无论是在企业的战略发展的宏观层面，还是企业内部各部门管理结构和任务分工上，也势必要发生相应的变化。人力资源在实现企业发展的战略目标过程中的地位受到了更多的重视。为了使企业获得更大的经济效益，在竞争激烈的状态下能够稳定发展，对人力资源管理进行创新发展迫在眉睫。[1]
2 人力资源规划在企业科学管理中的作用
一是人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划是以企业发展战略和经营规划为依据的一种规划。发展战略与经营规划并不是简单的单项关系，而是一种双向的互动关系。企业发展战略虽说是对企业未来发展的一种规划，但这种规划是需要与自身的人力资源状况这一变量结合作为考虑依据的。如果预测的人力资源规划无法满足战略所设定的目标，那么就要对企业战略和人力资源规划做出相应的调整。所以说，人力资源规划会反作用于企业战略的制定，使企业战略更加符合人力资源规划。二是人力资源规划能够帮助企业保持人员状况的稳定。企业生产经营活动的内外部环境是复杂的，其经营规划、组织结构等会根据环境的变化而做出相应的调整。这种调整一般会伴随企业人员数量和结构的变化。三是人力资源规划对降低企业人工成本具有明显作用。人力资源不仅能为企业创造价值，同时也增加一定的成本开支。如果企业在一定阶段拥有的人力资源远远超过需求，造成的不仅是人力资源的浪费，还会由此带来人工开支的增加，使企业效益下降。科学合理的人力资源规划，不仅可以将企业员工的数量和质量控制在合理的范围内，而且也能为企业节省人工成本预算，创造更高的效益。四是人力资源规划在人力资源管理活动中处于统领地位。人力资源规划是人力资源管理体系中一项全局性工作。它的预测、分析、实施、评价等形成的数据对于人力资源管理的其他职能具有一定的指导意义，为人力资源管理提供了相对准确的信息和依据，确保了人力资源管理整个职能活动与企业的可持续发展结合得更加紧密。[2]
3 人力资源管理问题
3.1 人力资源精细化管理模式不完善，职能分工不明确
随着经济的不断发展，私营企业在对人力资源精细化管理方面完全超越了企业，企业的精细化管理受到了其自身特点的限制，容易长期形成懒散的工作状态，很难在人力资源精细化管理中实现突破。即使企业作为正式单位，具有相对完善的考核机制，但是对于考核职能的分配也并不明确。
3.2 人力资源精细化管理观念陈旧，执行力不足
企业需要摆脱传统的思想观念，不断形成创新型的人力资源精细化管理方法，提升自身的精细化管理素质，才能促进人事管理逐渐过渡到人力资源管理上去，从而提高企业人才资源的合理利用，提升企业的效益。然而现状却是，很多企业人力资源精细化管理的观念都比较落后，没有形成新型的人力资源精细化管理思想，从而无法实现彻底的突破，严重缺乏精细化管理的执行力。
3.3 人力资源精细化管理绩效考核的效果弱
与私营企业相比，企业在进行绩效考核时完全达不到私营企业进行考核时的成效。造成这一问题的主要原因就是企业没有形成良好的考核环境，而且考核的标准无法做到严格遵守和执行，并且漏洞百出。当前很多企业的绩效考核模式都是采用比较传统的模式，已经无法适应当前的社会需求。[3]
4 企业人力资源管理中的开发利用
4.1 基本管理层面的战略性激励
在企业内部分工中，可以简单的将人力资源分为个人与团体两个大的类别。首先对于个人资源，企业要有明确的评判标准，通过一系列的选拔评判制度，挑选出具备高素质的人才，同时企业要制定相关的人力绩效考核制度，不断引导员工的行为举止，促进个人人力资源的充分发挥。其次，对于团体人才资源，企业要充分根据不同团体的长处将他们分配到合适的工作岗位，通过分类清晰的制度对企业整体的人力资源进行总的把握与配置，最大限度地发挥团体人力资源的优势。最后，要想实现企业的长远发展，提高企业的核心竞争力，必须将个人人力资源与团体人力资源有效结合，在团体人力资源中充分中发挥个人力量，用个人人力资源促进团体人力资源的发挥。
4.2 产权制度层面的战略性激励
企业所拥有的资源包括了人力资源与非人力资源两个部分。赫兹伯格双因素理论证明了那些真正起作用的通常是那些很难通过契约体现因素，这就要求了企业要重视人才资源的应用氛围。为了实现人力资源的充分利用，企业的制度也应该发生适当的变化，企业可以根据员工自身意愿的变化以及企业不同时期定位的调整，制定不同的企业人才管理制度。在这一环节中，企业可以采取一些有效措施，包括推行公司股权奖励制度、管理者收购股份等形式实现非人力资源与人力资源的充分结合。这一方式在一定程度上满足了员工的心理需求，使他们产生一种被“认同感”，一方面有利于提高员工对企业的忠诚度；另一方面有利于鼓励员工更加积极主动地提高自己的劳动效率及工作积极性，进而在产权制度上形成有效的战略性激励。
4.3 断创造优秀的团队在实践中引导企业发展。
首先，选择的员工要适合企业的每个岗位。如今社会讲究的是团结合作，团队能提高企业发展效率。因此，适合企业的人才是非常重要的。其次，不断引进人才、激励人才。一个团队的工作人员需要定期进行调整、变动，虽然他们经过长期的合作已经有了默契，但是长期的相处也会局限他们的思路和创新意识，因此，企业一定要定期对团队引进新的成员，使团队充满活力、跟上社会发展的脚步，最后，优化人力资源配置。企业不但要重视员工能力的实现，更要重视员工潜在的能力，定期组织基层管理人员的培训，鼓励他们不断学习专业知识和技能，提高他们的综合素养。在这种形势下，不但创建了和员工一起成长的氛围，尊重员工，也能让员工感受到自己的价值，进而更加努力地为企业服务，创造价值。
人力资源 190
2018 年 5 月 4.4 对人才分配体系进行创新，实践薪酬激励作用
对于不同的工作岗位要实行不同的绩效考核制度，一些基础工作、关键岗位和艰苦行业的技术人员可以运用倾斜分配政策。这种方法不但可以体现公司对员工的尊重、公平等，也可以保证那些特殊工作岗位人员的利益。员工的工资和公司的利益本来就是密不可分的，所以，不同形式的绩效考核制度可以使每个员工的利益都得到满足，这样他们也会更加认真工作，这就是可持续发展战略的本质体现。企业和员工一起成长发展，能促使企业快速发展，未来更具有竞争力。[4]
4.5 需要建立起优秀的工作环境
在企业中，员工对于自身的环境是具有着一定的要求的，同时一个良好的环境对于员工的工作状态是具有着直接的应县，因此一个好的工作状态也是可以对员工自身的能力充分的发挥出来，并且舒适的工作环境也是最为基本的一个要求，多数得企业在这个方面做得比较好的，也为员工建立起相对来说比较舒适的工作环境，保证员工在工作的时候可以充分的去体会到企业对自己的关系，这样不仅可以保证员工自身的工作积极性得到一定的提高，同时也是可以促进企业得到持续稳定的发展。[5] 4.6 构建以人为本的企业文化
在当今时代背景下，企业之间日趋激烈的市场竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想在经济大潮中求得生存和发展，就必须在企业人力资源管理中，牢固树立以人为本的企业核心价值观。将员工作为企业发展的重中之重。一方面，构建充分体现企业管理者对员工的关心爱护，公平公正，尊重友爱的企业文化，例如为员工举办生日会，帮助家庭上有负担的员工，对员工家庭变故给予一定抚恤，通过管理者与员工之间的建立的有益互动，让每一位员工都能感受到企业对自己的关爱，理解与支持，从而最大限度地增加企业的向心力与凝聚力，调动每位员工的工作积极性，推动企业价值与个人价值的共同提高；另一方面，企业树立对员工的培训意识，员工专业水平的开发和知识的获得是企业人力资源管理的重要目标。通过定期对员工进行培训管理，增强员工个人的能力和工作水平，从而提高员工在企业的归属感和之人翁意识。在对员工进行培训以后，对员工的工作情况给予监督和指导。对于工作积极，表现优秀，培训效果明显的员工给以嘉奖，通过对员工的岗前以及工作中进行定期有效培训的方法，提高员工个人的荣誉感和归属感，也就是把员工作为企业发展的核心，在企业中坚定树立以人为本的核心价值观。
5 结语
加强人力资源管理是企业发展中的重要内容。为确保企业可持续发展，必须加大企业人力资源管理，并且要不断的创新寻找新思路，才能凝聚企业人员的向心力，强化队伍的团结意识，提高企业的经济收入，促进社会主义的经济发展。
参考文献
[1]秦东方,陆晓曦.21 世纪我国高校图书馆人力资源管理研究述评[J].大学图书馆学报,2017,35(05):24-30+23. [2]西楠,李雨明,彭剑锋,马海刚.从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进——以腾讯为例[J].中国人力资源开发,2017(05):79-88. [3]王震,张雨奇.服务导向人力资源管理研究回顾与展望[J].外国经济与管理,2017,39(02):86-101. [4]唐贵瑶,袁硕,陈琳.可持续性人力资源管理研究述评与展望[J].外国经济与管理,2017,39(02):102-113. [5]陈志霞,周佳彬.信息化人力资源管理研究进展探析[J].外国经济与管理,2017,39(01):56-67. （上接第 188 页）
终考核的依据。作为加班的奖励，奖金被上调工资功能取代，这是复杂而乏味的。
现代人力资源管理的要求，薪酬应遵循正义和效率的原则，必须对每位员工的工作进行评估和衡量，将绩效考核结果作为决策人员薪酬的重要依据进行计算。合理的奖励不仅仅是对员工绩效的认可，而且还具有刺激作用，并在整个部门形成了创新和公正的竞争氛围。利用工资和奖金，每个员工都能按时获得补偿和奖金，绩效评估与晋升转移之间的关系应明确界定，任何同时满足基本需求的员工都会有更高的要求，员工希望获得更多绩效。员工希望可以在部门获得更好的发展，平时努力工作，表现好的员工应该得到晋升，并且该部门应该开放这种绩效考核的方式来满足员工，使绩效评估成为员工努力工作的推动力。每个员工都有自己的优势和弱点。通过评估充分了解员工的状况，为每个岗位单位找到适合的人才，让员工充分发挥自己的优势。检查工作中的晋升条件可以包含在检查过程的日常工作中，即日常工作能力、工作岗位和绩效考核，不仅要在年终的考核中有一个好的评价，在平时的工作中也要达到好的绩效[4] 。
5.3 加强管理者与职工之间的沟通交流
在很多单位当中都存在管理者和职工之间由于各种原因的限制，他们缺乏交流，这种缺乏性的交流和沟通，阻碍了事业单位的进一步发展，降低了单位的工作运行效率。因此事业单位要从自身的角度考虑出发，要加强管理者和员工之间的交流，要尊重员工本身的建议和意见，采取对单位决策发展有用的信息，从而还可以加钱事业单位的能力，在考虑到员工意见的基础上做出的决策，将会更有利于单位整体的成长。
5.4 使用多元化的激励手段
在当前事业单位人力资源激励工作中，为了进一步优化激励机制，则需要多元化的激励手段。即在实际工作中要注重长期激励与短期激励的有机结合，以此来谋求相关各方共同利益的最大化，实现人力资源激励机制的优化。同时还要重视统一激励与差别激励的结合。由于事业单位作为非营利性公益单位，其与人和社会的发展存在紧密的联系。事业单位在每个发展阶段，甚至是同一阶段的发展都会存在差别，从而导致单位职工需求发生变化。因此在具体优化激励机制时，面对激励机制的差别性特征给予充分的考虑，并将差别激励与统一激励有效结合，以此来促进激励机制的有效实施。
6 结束语
综上所述，本文对事业单位人力资源管理中的绩效考核制度的应用进行了分析以及探讨，希望对事业单位的未来发展起到一定的辅助作用。
参考 文献
[1]李霞.事业单位人力资源激励机制的构建策略[J].经贸实践，2018(16):235. [2]郎晓波.人力资源管理中绩效考核的运用探讨[J].经贸实践，2018(16):249. [3]张丽.事业单位人力资源下绩效考核制度的问题及对策研究[J].中国市场，2018(25):89-90. [4]王怡康.事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用[J/OL].现代营销(下旬刊)，2018(08):183[2018-09-05].
篇六：人力资源管理的现状分析
3大众商务 人力资源作者简介：刘鑫（1989— ），男，汉族，河南周口人。主要研究方向:工商管理。中小企业发展过程中，人才起到了关键性作用。目前我国中小企业人力资源管理中存在的问题在很大程度上制约了其发展，本文分析了中小企业人力资源管理中的主要问题，并对中小企业实施人力资源管理提出了对策。一、中小企业人力资源管理的特点（一）程序简单的管理模式中小型企业与大型企业相比较，最大的区别在于企业的经营规模和企业发展的性质两个方面，并且受这两种因素的制约，中小型企业因此在管理模式上将程序简单化，其中扁平化管理方式的普遍应用最能够体现出管理程序的简单，其特点是主要的管理权力交给了管理层，直接对工作人员进行管理，与大型企业比较起来中间就缺少了一些管理程序。虽然中小企业的人力资源管理的程序过于简单，但是也有一定的优势，那就是具有一定的直接性，高层下达的任务能够第一时间进行传达并且直接去完成，能够有效地保障任务的完成度，因此，程序简单化的管理模式也逐渐成为中小型企业的核心管理模式，其高效的转化率能够快速提高企业的生产力，为企业的发展奠定了可靠的基础。（二）管理权力直接突出对于中小型企业，大多数的管理者的管理权力较为突出，主要是因为这些企业都是私企，所以它们的管理者实质上也是该企业的创始者，所以这也是现阶段中小企业人力资源管理的特点之一。较为突出的管理权力能够有效地实现管理工作，同时能够直接使用权力，进一步提高了执行力度。不像其他大型企业或者国有企业，在对组织进行管理时需要制订一套较为系统的管理方式和制度，而是直接简化了管理程度，重点突出管理权力，在保障管理效果的同时减少了一定的管理费用支出，这样一来，对于管理者也就是企业的所有者而言，能够进一步保障权力的集中，能够有效提高生产效率和推动企业的发展。（三）人力资源管理的灵活性与大型企业不同，中小型企业能够快速实现人才的更新和吸引，能够在用人环节上充分体现出灵活性的特点，这也是中小型企业的一大优势。虽然与大型企业比较起来，人才的数量不占据优势，但是国有大型企业会受到各项管理制度的影响，不能实现对人才任用的灵活运用，最后造成人才的大量堆积，其中也包括部分效率值偏低的员工，进而会影响到大部分在职员工的工作情绪，产生消极的态度甚至有些员工会认为自己的能力对国有大型企业起不到建设性的作用，严重影响了员工的工作效率和企业的经济效益，造成企业竞争力的不断下降，严重制约了企业的健康发展。相反，中小型企业通过对人力资源的灵活管理，实现对人才的灵活运用，对于人才的更新具有一定的灵活性，这样对于员工而言，为了不被企业所淘汰，会进一步提高自己的工作效率，为企业创造更多的经济效益。二、中小企业人力资源管理现状及存在的问题中小企业由于公司规模较小，管理幅度有限，岗位边界模糊，通常一人身兼多职，岗位说明有可能不包含部分实际工作，鼓励个人解决问题，工作交接可能比较模糊。（一）激励制度不完整我国很多中小企业由于公司规模不大，经济形势又多变，且市场竞争日益复杂的情况下，往往是不够重视公司的未来利益，仅仅追求短期的经济利益。所以一般企业不会设立激励机制，中小企业的领导者都是凭借个人喜好来决定员工的奖励、惩罚和升职降职，而且大多都是口头承诺，没有制度保障。企业的随意性太强，容易造成人才流失。（二）培训机制不健全对于中小企业来说，系统的长远规划性的培训显得更为重要，根据员工的不同阶段进行培训有利于公司的管理。而我国中小企业人力资源管理反而更缺乏培训。中小企业一般很少主动组织员工培训，当然也没有足够专业的师资力量。当然有些中小企业还是会给员工培训的机会，但是这些培训也都是短期培训，因为公司希望员工能尽快创造短期价值，不重视长远的培训规划，这类培训有种“头痛医头、脚痛医脚”的仓促感，所以培训与利益的转化效果欠佳。还有就是技能培训多于管理培训，员工没有跟企业的中高层管理有过接触，直接阻碍了企业后期的发展。（三）招聘机制不科学企业在进行人员招聘时，需要有强烈的需求、明确的计划以及规范的招聘流程。而中小企业在进行招聘时很少会规划流程，没有周密的招聘计划，招聘过程有些“佛系”。没有计划的招聘会导致招聘的成本过高，不仅自己需要跑人才市场还很难招到满意的人才。没有科学的选拔人才的方式，比如面试、笔试、情景再现等等。还有就是招聘之前没有定好需要注重的点，像学历、经验、能力、动机和契合度，如果全凭招聘者的自我意愿就很难保证人才供应。摘 要：现如今中小型企业的发展离不开人力资源的管理工作，作为企业建设和发展的基础工作，能够直接影响到企业的发展进程。因此，考虑到企业的发展，需要做好人力资源的管理工作，这样才能在人才竞争上占据一定的优势，保障企业的稳定发展。现阶段，我国的中小型企业在人力资源方面的管理工作并不是很完善，需要进一步的创新和提高。关键词：中小企业；人力资源；人才管理中小企业人力资源管理现状分析刘 鑫( 河南师范大学新联学院，河南 郑州 450046）。。. .。
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224大众商务 人力资源（四）管理观念不成熟中小企业自有其局限性，企业的管理层可能都不够完善，所以在管理制度上没有形成自己的管理观念。大多中小企业的中高层管理都没有一个现代的人力资源管理观念，尽管有的企业已经认识到了这方面的不足，但是还是会因为成本的原因不愿意实施有效的人力资源管理措施，自然也就没有科学的管理方式。（五）缺乏企业文化建设中小企业对文化建设的意识不如一些大企业强烈，并没有将企业文化的建设作为人力资源管理的重点。企业文化对于公司员工来说就像是国家的文化对于国民的重要性，没有良好的企业文化，员工就不能更好地凝聚发力、协调发展。三、解决中小企业人力资源管理问题的对策（一）建立有效的激励制度首先，灵活地选择激励方式，改变员工的薪酬奖金制度，注重员工精神奖励。其次，中小企业更应该制订公平公正的绩效考核制度标准，对人员和业绩都制订相应的考核标准。最后，可以适当对多年的老员工采取股份分红的激励制度，提高员工的积极性。（二）建立完善的培训机制首先，中小企业的管理者需要对员工进行长期培训，以此来帮助员工更好地树立企业精神和文化意识，在培训中最重要的一点是管理者在进行员工培训时不要只注重眼前的利益，需要明确未来发展道路。其次，结合使用外部培训和内部消化机制，结合不同的岗位实行灵活的培训方式。最后，对员工进行针对性的培训，强化人员岗位需求和职业规划。（三）创新人才招聘制度首先，中小企业需要根据自身岗位的需求制订人员招聘计划，确定岗位需求人才就业岗位设置要求等内容。其次，灵活地选用招聘方法，能够运用校园招聘，网上招聘等多种方法相互组合来选择人才。最后，中小企业在每次招聘工作完成后，能够及时对招聘效果进行评估，改进不足，巩固优点，为下一次招聘工作的进行奠定基础。（四）树立以人为本管理观念中小企业应该响应国家政府提出的“以人为本”管理理念的要求。企业家们以及人力资源的工作人员应该树立科学的人力资源管理理念，员工对于公司来说是一种财富。对人才的培养和激励是将员工的前途和公司的未来绑在一起，这样员工才能够与企业齐头并进、互相分享。中小企业需要把人力资源管理看作企业战略的重要内容，确定人力资源管理能够为企业注入长久生机活力的关键作用，把“以人为本”的理念落实到人才管理的每一个具体实践中。（五）打造特有企业文化企业文化是一个企业的形象，是企业的招牌，也是企业的信仰。企业文化在获得社会影响力和关注度、打造内部凝聚力上面都是不可缺少的角色，不仅得到越来越多的关注，也早已成为现代管理的重要组成部分。企业的生存发展依托于核心竞争力，核心竞争力则依赖于管理，而管理最终则要依靠企业的文化。重视培育每个企业的特色文化，将文化上升到一种品牌。这样才能将企业的“软实力”转化为“硬实力”，获取可持续的发展动力。四、结语中小企业人力资源管理中存在着诸多问题，严重妨碍了中小企业的可持续发展，为了能够从人力资源管理层面上为中小企业的发展发挥一定的辅助作用，需要从制订人员管理规划、完善招聘制度、做好人员的系统培训工作以及完善绩效激励制度的构建等方面保障中小企业人力资源管理工作的系统化的开展。参考文献：[1]周宝印.中小企业人力资源管理现状分析[J].纳税,2017(05):81.[2]秦宝玉.探析中小企业人力资源管理与控制[J].企业文化(中旬刊), 2019(05):203.（上接第222页）程中最具有价值和创造能力的资源，是经济发展过程中不断增长的重要资源。对于公司来说，人才资源不单单是企业综合实力的一种表现，同时也是参与市场竞争的根本条件，怎样才能够进一步提高人力资源管理的效果，完善管理体系，则是事关中国发展的重点问题。根据目前的形势来看，很多公司正面临着人才匮乏、竞争激烈等问题，因此加强人力资源管理，有效应用人员素质测评体系，吸纳和留住人才成为了当前以及未来发展的首要任务。企业需要针对人才资源，构建合理的人员素质测评选拔制度以及激励制度，并推动企业文化的建设，让高素质人才主动留下，并吸引更多的人才资源，为企业的发展提供更加持久的动力。现如今人员素质测评在人力资源管理的各个环节中都得到了普遍应用，我们更应该科学地使用人员素质。测评技术使人员素质测评的作用得到更大程度的发挥，促进企业的发展，但在发展的过程中也存在包括认知观念错误、技术水平落后、专业人才缺乏、测评依据不科学等问题，我们不能选择逃避，而是应该正视，通过相应的对策，解决这些问题，完善人员素质测评。参考文献：[1]李男.人员素质测评在人力资源管理中的应用研究[J].统计与管理, 2014(07):12-16.[2]肖鸣政.人员素质测评理论与方法[M].北京:北京大学出版社,2011:20-28.[3]张正德.浅谈人才素质测评[J].中国市场,2011(04):21-26.[4]徐世勇,李英武.人员素质测评[M].北京:中国人民出版社,2017:60-65.[5]徐静霞.人才素质测评及其在现代人力资源管理中的应用探讨[J].商场现代化,2015(21):36-38.[6]张佳.人才素质测评及其在现代人力资源管理中的应用[J].企业研究, 2013(16):16-18.[7]李文武,张培霞.评价中心技术在企业中层管理人员选拔中的应用[J].现代营销,2013(07):23-26.[8]冯建梅.人员素质测评在企业人力资源优化中的运用[J].中国商贸, 2012(11):36-38.。
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