对标管理活动的实施方案9篇对标管理活动的实施方案 集团公司对标管理工作实施方案 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见下面是小编为大家整理的对标管理活动的实施方案9篇,供大家参考。
篇一：对标管理活动的实施方案
公司对标管理工作实施方案陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《2012 年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界 5 500 强的愿景目标，特 制 制定集团公司对标管理工 作 作实施方案。
一、现状 分分 分析
集团公司对标 管 管理现状分析主要从两个 方 方面进行：一是点对面分 析 析，将集团公司经营状况 与 与行业标准值进行对比分 析 析。主要选取国资委发布 的 的煤炭行业大型企业综合 绩 绩效评价指标，包括盈利 能 能力、资产质量、债务风 险 险、经营增长、补充指标 等 等五个方面共计 28 项综 合 合指标（参见附件一）； 二 二是点对点分析，将集团 公 公司经营状况与行业内一 流 流企业进行对比分析。主 要 要通过财务指标、规模发 展 展、安全生产、自主创新 、 、人力资源、节能环保、 社 社会贡献、项目建设、资 本 本运营等九个方面共计 3 4 4 项专项指标（参见附件 二 二）进行对比分析。
（一）、集团各类综合 指 指标与行业标准值对比分 析 析
依据国务院国资 委 委发布的 2011 年度国 际 际煤炭行业、国
内煤炭行 业 业和国内大型煤炭企业的 企 企业绩效评价标准值，将 集集团公司各项综合指标与 行 行业优秀值、良好值、平 均 均值、较低值、较差值等 进 进行对比，分析集团整体 经 经营的优劣势。
1 、 、与国际煤炭工业综合类 指 指标对比（参见附件三）
与国际煤炭工业综合 类 类指标对比，集团综合类 指 指标中有 9 个指标处于良 好 好值水平以上，2 个指标 略 略高于平均值，3个指标 略 略低于平均值，6 个指标 低 低于较低值，良好值以上 指 指标占比 45%，平均值 以 以下指标占比 45%。其 中 中盈余现金保障倍数、销 售 售利润增长率、总资产增 长 长率、技术投入比率等 4 个个指标居于优秀值水平； 总 总资产周转率、流动资产 周 周转率、资产现金回收率 、 、资产负债率、现金流动 负 负债比率、带息负债比率 等 等 6 个指标处于较差值水 平 平。
2、与国内煤 炭 炭工业综合类指标对比（ 参 参见附件四）
与国 内 内煤炭工业综合类指标对 比 比，集团综合类指标中（ 不 不良资产比率与或有负债 比 比率没有数据）有 12 个 指 指标处于良好值以上水平 ， ，6 个指标略高于平均值 ， ，3 个指标略低于平均值 ， ，5 个指标接近和低于较 低 低值，良好值以上指标占 比 比50%，平均值以下指 标 标占比 29%。其中净资 产 产收益率、主营业务利润 率 率、销售增长率、销售利 润 润增长率、总资产增长率 、 、技术投入比率、三年销 售 售平均增长率、率等 8 个指标居于优 秀秀值水平；总资产周转率 、 、资产现金回收率、资产 负 负债率、现金流动负债比 率 率、期间费用占主营业务 收 收入比重等 5 个指
标处于 较 较差值水平。
3、 与 与国内大型煤炭企业综合 类 类指标对比及详细分析（ 参参见附件五）
与国 内 内大型煤炭企业综合类指 标 标对比，集团综合类指标 （ （不良资产比率与或有负 债 债比率没有数据）中有 1 2 2 个指标处于良好值以上 水 水平，6 个指标略高于平 均 均值，3 个指标略低于平 均 均值，5 个指标接近和低 于 于较低值，良好值以上指 标 标占比 50%，平均值以 下 下指标占比 39%。
反映集团盈利能力状况 6 6 个指标中，与国内大型 煤 煤炭企业相比较，净资产 收 收益率（22%）、主营 业 业务利润率（38.26 % %）等 2 个指标超过优秀 值 值水平（19.6%、3 7 7.9%）；总资产报酬 率 率（10.49%）、盈 余 余现金保障倍数（6.4 5 5）、成本费用利润率（ 2 25.3%）等 3 个指标 超 超过良好值水平（9.9 % %、5.7、17.7% ）
）；但是资本收益率（1 1 1.7%）仅高于平均值 水 水平（9.8%）。由此 可可见，集团总体盈利能力 状 状况良好，但资本收益率 不 不高反映出集团总成本还 有 有降低空间。
反映 集 集团资产质量状况 5 个指 标 标中（集团不良资产比率 无 无数据），与国内大型煤 炭 炭企业相比较，应收账款 周 周转率（10.41%）
仅 仅略高于平均值水平（9 . .3%）；流动资产周转 率 率（1.12%）、总资 产 产周转率（0.4%）2 个 个指标劣于平均值水平（ 1 1.2%、0.5%）； 资 资产现金回收率（0.5 2 2%）劣于较低值水平（ 1 1.1%）。由此可见， 集 集团总体资产质量不乐观 ， ，固定资产
占比过大或者 固 固定资产收益能力偏低， 流 流动资产使用效率不高。
集 集团需要加强新建项目管 理 理，严控投资超标和工期 滞 滞后。
反映集团债 务 务风险状况 6 个指标中（ 集 集团或有负债比率无数据 ）
），与国内大型煤炭企业 相 相比较，已获利息倍数（ 6 6倍）略高于平均值水平 （ （5.2 倍）；带息负债 比 比率（56.8%）、速 动 动比率（101%）2 个 指 指标劣于平均值水平（5 1 1%、104.6%）； 资资产负债率（68.86 % %）、现金流动负债比率 （ （1.4%）2 个指标劣 于 于较低值（67.4%、 1 1.8%）。由此可见， 集 集团总体偿债能力偏低， 负 负债偏高，现金流偏低。
集 集团需要加强采购、生产 和 和销售衔接，加速销售回 款 款，提高内部交易结算效 率 率。同时，加强融资的多 样 样性，加速存量资产证券 化 化水平，降低债务融资比 例 例。
反映集团经营 增 增长状况 5 个指标中，与 国 国内大型煤炭企业相比较 ， ，销售(营业)增长率（ 3 36.78%）、销售( 营 营业)利润增长率（47 . .85%）、总资产增长 率 率（32.73%）、技 术 术投入比率（2.21% ）
）等 4 个指标均处于优秀 值 值水平（35.9%、2 6 6.5%、27.9%、 1 1.8%）以上；资本保 值 值增值率（112.31 % %）处于良好值水平（1 1 11.4%）以上。由此 可 可见，集团总体经营增长 状 状况良好，这与目前集团 处 处于快速发展扩张时期有 关 关。
6 个补充指标 中 中，与国内大型煤炭企业 相 相比较，三年销售平均增 长 长率（42.2%）和（32.74 % %）率 2 个指标高于优秀 值 值水平（31.4%、3 1 1.5%），反映集团盈 利 利能力和经营增长状况
良 好 好；存货周转率（8.3 2 2）和经济增加值率（5 . .77%）2 个指标仅达 到 到平均值水平（8.1% 、 、3.8%），反映集团 资 资产使用效率和收益水平 偏 偏低；成本费用占主营业 务 务收入比重（86%）仅 好 好于行业平均值水平（8 8 8%），期间费用占主营 业 业务收入比重（18.5 8 8%）劣于行业较低值水 平 平（18.1%），反映 集 集团成本、费用（经营费 用 用、管理费用和财务费用 ）
）偏高。集团需要加强全 面 面预算管理、产品成本管 理 理和资本成本管理。
（二）、集团各类专项 指 指标与优秀企业对比分析
1、与煤炭行业 2 0 011 年排名前三名企业 对 对比分析（参见附件六）
根据国资委《关于开 展 展全面对标考核活动的指 导 导意见》（陕国资分配发 [ [2012]125）精 神 神的要求，企业要以同行 业 业国内、国际一流企业为 标 标杆，为此，将集团公司 各 各项专项指标与国内煤炭 行 行业前三甲神华集团、河 南 南煤业化工集团和冀中能 源 源集团进行对比，寻找差 距 距和学习方向。
从 经 经营范围来看，神华集团 、 、河南煤化工、冀中能源 与 与陕煤化集团一样均以煤 炭 炭主业为依托大力发展煤 化 化工产业，同时发展相关 多 多元化产业，因此在经营 管 管理上有较大的相似性， 可 可以互相学习借鉴。
从财务指标上看，神华 集 集团在总资产报酬率方面 较 较好，而河南煤化工与冀 中 中能源在总资产周转率方 面 面较强（是陕煤
化集团的 2 2～3 倍）。
从企 业 业地位上看，神华集团、 冀 冀中能源及河南煤化工是 2 2011 年中国煤炭行业 1 100 强的前三甲，同时 都 都是 2012 年世界 50 0 0 强企业，分别名列 23 4 4、333 与 397 名。
从规模上看，神华 、 、河南煤化工及冀中能源 2 2011 年销售收入均达 到 到 1800 亿以上，分别 为 为 2803 亿元、180 5 5 亿元与2157 亿元， 同 同时三家企业2011年 原 原煤产量均超过或接近1 亿 亿吨。集团在煤炭产量（ 1 1.01 亿吨）方面与三 家 家企业处于同一地位，但 在 在销售收入（709.9 亿 亿元）方面与他们相比还 有 有较大差距。这表明集团 在 在产业规模、产业布局与 产 产业协同等方面还有很大 的 的提升空间。
从安 全 全生产方面来看，神华百 万 万吨死亡率（0.018 ）
）是集团（0.127）
的 的 1/7。由此可见，集 团 团在安全投入比率提高的 基 基础上还需进一步细化安 全 全管理，狠抓落实。
从自主创新来看，神华 集 集团、河南煤化工、冀中 能 能源均走在了陕煤化集团 前 前面，特别是神华 201 1 1 年申请的专利数量（5 5 58 个）是集团（42 个 ）
）的 10 倍多；研发费用 率 率方面，河南煤化工达到 3 3%，是集团（2.21 % %）1.35 倍。这些差 距距表明集团在科技投入、 管 管理和应用等方面需借鉴 先 先进企业的做法。
从 从人工效率上来讲，神华 集 集团在人均产值（133 万 万元/
人）与人均煤炭产 量 量（1938 吨/人）方 面 面优势明显，是陕煤化集 团 团（66.23 万元/人 、 、961.42 吨/人）
的 的 2 倍左右，由此可见， 集 集团在生产效率及人力资 源 源管理（人员结构与人员 数 数量管理）等方面需向行 业 业领先企业学习相关经验 和 和具体做法。
从节 能 能环保方面来看，河南煤 化 化工万元产值综合能耗（ 0 0.705 吨标煤/万元 ）
）是集团（1.18 吨标 煤 煤/万元）的 60%。这 显 显示集团在园区循环经济 、 、区域循环经济、循环经 济 济项目建设进度协同及能 耗 耗降低管理等方面需向标 杆 杆企业取经。
2、 与 与优秀企业最佳管理实践 对 对比
集团公司在近 几 几年的快速发展过程中， 积 积累了许多优秀的管理的 实 实践，特别是在组织变革 与 与优化整合方面的《大型 煤 煤炭企业实现多元协同发 展 展的重组整合》与生产制 造 造与标准化管理方面的《 岗 岗位价值精细化管理模式 》 》获得国家级管理创新奖 。
。但与先进企业相比在许 多 多方面仍有一定差距，需 不不断向优秀企业学习，持 续 续改进。一是煤炭行业前 三 三甲在全面预算管理、资 本 本成本管理、项目管理、 战 战略规划与管理、资本运 营 营管理、生产效率管理、 节 节能减排、规模发展、党 建 建工作等方面具有一定优 势 势（参见附件七），可以 参 参照学习；二是从《国家 级 级管理创新成果 2012 》 》、《2011 煤炭企业 管 管理现代化创新成果集》 、 、《现代大型煤炭企业经 典 典管理案例》等收录的， 在 在战略规划、兼并重组、 项 项目建设、技术创新管理 、 、管理优化、物质供应、 信 信息化管理、标杆管理、 财 财务管理、
销售管理、资 本 本运营、风险控制、安全 生 生产、党建工作、人力资 源 源、企业文化、社会贡献 、 、工会工作等 18 个方面 4 46 项企业最佳管理实践 （ （参见附件八）可作为集 团 团公司专项学习的标杆。
二、对标主题和对标重点
（一）、集团公司 对 对标主题和对标重点
根据省委省政府对标管 理 理会议精神，并按照省国 资 资委《关于开展全面对标 考 考核活动的指导意见》（ 陕 陕国资分配发[2012 ] ]125）的要求，参照 集 集团公司发展战略和 20 1 12 年度全年发展目标任 务 务，结合集团公司现状， 集 集团公司整体对标主题确 定 定为“专注发展，精于运 营 营，升级管理”。
“ “专注发展”重点对标企 业 业规模跨越式发展模式与 产 产业布局，助推集团早日 跨 跨入世界五百强行列；“ 精 精于运营”重点对标经营 机 机制与经济效益，包括战 略 略制定与部署、人力资源 管 管理、财务资源管理、资 本 本运营管理、社会贡献和 党 党建等，确保高质量完成 全 全年目标任务；“升级管 理 理”重点对标现场管理与 供 供应链管理，主要包括生 产 产和安全管理、物资供应 管 管理、市场营销管理、节 能 能环保等方面，着重提高 价 价值链管理效率与管理效 益 益。
（二）、集团 部 部门对标主题和对标重点
为了更好支撑集团整 体 体对标主题“发展快速， 运 运营高
效，管理升级”， 集 集团总部机关要履行好本 部 部门的使命和职责，集团 总 总部机关对标主题为“聚 焦 焦战略，专业协作，服务 基基层”。其中“聚焦战略 ” ”重点对标各职能部门专 项 项指标，支撑集团战略发 展 展；“专业协同”重点对 标 标集团职能部门业务协作 效 效率，提高决策及实施效 率 率；“服务基层”重点对 标 标各职能部门对下属单位 的 的服务效率，提升集团整 体 体运营效率。
三、标杆 选选 选取
陕煤化集团是 陕 陕西省特大型能源化工企 业 业，未来发展仍将以煤炭 、 、电力和煤化工为主要发 展 展方向。我国的大型能源 化 化工企业，分中央企业和 地 地方企业两类，集团能源 化 化工产业发展势必将与这 两 两类企业中的能源化工企 业 业形成竞争。因此，集团 主 主要标杆企业应符合以下 特 特点：
（1）以煤 炭 炭开采、煤炭转化为主营 业 业务。
（2）以煤 炭 炭、煤化工为主的多元化 产 产业发展方向。
（ 3 3）大型能源化工、电力 企 企业。
（4）应包 含 含中央企业和地方企业。
集团公司基于“以煤 炭 炭开发为基础，煤化工为 主 主导，多元互补发展”的 既 既定战略，多板块均衡发 展 展。其中煤炭是发挥自身 优 优势、实现原始积累、奠 定 定发展基础的唯一途径， 煤煤炭板块产值占集团的一 半 半以上，集团大部分的利 润 润来自于煤炭产业，为此 ， ，选定 3 家煤炭企业作为 集 集团的综合标杆。
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篇二：对标管理活动的实施方案
对标世界一流管理提升行动实施方案为深入贯彻国资委“对标一流管理提升行动”方案（简称“对标 提升行动”），有效落实XX 集团加快建设“实力强、质量优、效益好” 世界一流XX 企业战略目标，提前实现公司创建一流能源企业任务，特制定本方案。
一、重要意义 对标世界一流管理提升是贯彻落实党中央国务院决策部署的重 要举措。党的十九大提出培育具有全球竞争力的世界一流企业习，近平总书记强调要加强管理体系和管理能力建设，为新时代国有企业改革发展指明了方向。中央深改委第十四次会议明确提出，在国有重点企业开展对标提升行动，大力推进管理体系管理能力现代化。国资委开展 对标世界一流管理提升行动，是贯彻落实党的十九大精神和习近平总书记重要指示批示精神的重要举措。公司必须紧跟中央步伐，落实国 资委工作部署，践行初心使命，强化责任担当，持续改革创新，加强管理体系和管理能力建设，坚持走中国特色国有企业改革发展道路。
对标世界一流管理提升是推动公司战略目标落地见效的必然要求。公司深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革国、企党建、能源电力发展等系列重要讲话和指示批示精神提，出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标为，企业未来发展描绘出宏伟蓝图。一 流企业需要一流管理。公司必须坚持目标导向、问题导向、结果导向， 瞄准国际领先水平，聚焦自身突出问题借，鉴先进企业经验，着力提高
管理体系和管理能力的现代化水平。以改革激发活力、增强动力、解 放生产力，以创新培育动能、拓展空间、提升竞争力，进一步细化任务、量化指标、优化对标，持续推动公司战略目标实施落地。
对标世界一流管理提升是新形势下提高企业发展质量效益的
关键抓手。当前公司外部环境复杂严峻，中美战略博弈深刻影响世 界发展格局，疫情对全球经济和贸易带来巨大冲击。经济下行、售 电量下滑、工商业电价连续下调等因素，给公司经营发展带来前所未有的挑战。同时，能源革命与数字革命深度融合发展，国资国企改革 和电力体制改革深入推进，为公司转型升级、跨越发展带来新机遇、新任务。公司必须准确把握大势，积极识变求 变应变，瞄准世界一 流，夯实管理基础，立足自身、苦练内功，抓重点、补短板、强弱项， 向管理要质量、要效益、要增长，推动企业高质量发展，不断增强 企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
近年来，公司按照创一流工作要求，深耕精益管理品牌，做强增 量，做优存量，致力提质增效创一流，坚定走内涵式的精益发展之路。2020 年按照 XX 集团加快建设“实力强、质量优、效益好”世界一流 XX 企业的战略目标，全面落实战略任务，不断创新精益管理，公司盈利能力和区域竞争力持续提升，在经营绩效、绿色发展、企业 管理、科技创新等方面取得了阶段性成果。
公司创一流工作总体上有比较好的基础和 潜力，但对标一流企业标准，仍存在一些短板弱项，表现为四个方面：一是清洁 XX 装机比重仍偏低。公司 2019 年底清洁 XX 装机占比 12%，与同行领先企业相比还有差距。二是能源盈利能力不强。煤电能源装机结构不优 （30 万级火电机组占比较高），回报革命老区的三个“红色”火电厂均位于某某运输末端，综合物流成本高于区域其他能源集团平均 70 元/吨左右，影响到厂标煤单价升高 90 元/吨左右。三是科技创新能力不强，发明专利不多。四是卓越运营有待提升。公司数字化智能化转型仍需加快推进，经营风险防控能力有待提升。
因此，公司既要直面问题找差距，更要看到潜在的管理提升 空间，积极开展国资委对标提升行动，尽快补短板强 弱项，全力打造某某精益管理品牌，务实增强区域竞争实力，确保对标提升行动取得实质性成果。
二、总体思路 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持新发展理念和高质量发展要求，以对标世界一流为切入点，以加强管理体系和治企能力建设为主线，以精益管理为抓手，以数字化智能 化转型为支撑，全力实现“X 个深化提升”和“ X 个更大突破”的战略任务，创新推进绿色转型发展，“十三五”末的 2020 年清洁XX 装机达到 100 万千瓦， 2021 年实现区域竞争力第一，2022 年“三强三优”指标具备一流水平，把公司打造成高效清X洁X 能源生产者、智慧能源服务提供者、产业科技进步引领者和能源卓越运营先 行者，为集团公司建设世界一流 XX 企业做出新贡献，努力成为国务院国资委“对标一流管理提升行动”的样板范例。
经营实力上，公司规模保持全球领先，相关效益效能指标不断改善，在国际能源发展和治理中具有较强参与度和话语权。
核心技术上，研究经费投入显著增长，专利数量保持领先， 行业标准参与度持续增加。
服务品质上，能源服务稳定性质量持续提升，辖区用户平均停电时间达到世界先进水平。
企业治理上，党建工作全面融入公司治理，集团现代化管理水平明显提升。
绿色发展上，可再生能源发电利用率保持国际先进，综合线损率持续改善。
品牌价值上，公司品牌影响力不断提升，品牌美誉度良好， 获得 XX 先进公司称号。
三、目标任务 （一）建立对标一流管理提升评价体系 依据一流能源企业基本特征，强化“无量化无管理”原则，
坚持数字化智能化发展方向，从更高质量、更有效率、 更可持续三 个维度，建立公司对标一流管理提升评价体系其，中：一级指标 6 个，
二级指标 18 个。
表 1：XXXX公司对标一流管理提升评价体系
序号 维度 一级指标 二级指标 权重%
营业收入
价值创造能力 利润总额
创新发展能力
科技投入强度
专利总数
资本保值增值率
总资产周转率
采购标煤单价
生产供电煤耗
卓越运营能力 综合利用小时
交易电量占有指数
劳动生产率
合规治企能力
和科学选人用人能力 精益督导师人数 5 16
绿色发展能力 清洁 XX 装机占比
17
CO2 排放强度
18
风险防控能力 资产负债率 5
（二）对标提升行动进度安排 1. 研究部署阶段（2020 年 7 月～10 月）：召开启动会议，制定实施方案和工作清单，全面部署对标提升行动。
2. 组织落实阶段（2020 年 10 月～2022 年 7 月）：按照实施方案和工作清单，集中力量推进管理体系和治企能力设建，有效提升精益管理水平，全力打造精益管理品牌。
3. 评估深化阶段（ 2022 年 8 月～12 月）：总结提炼三年对标提升行动的经验做法，全面评估管理提升效果，健管全理提升长效机制，持续完善精益管理体系，提升创一流水平。
（三）目标任务 2020 年，创新精益管理，对标一流管理提升行动取得积极成效， 盈利能力明显提升，实现利润总额 5 亿元以上；绿色发展取得新 突破，清洁 XX 装机达到 100 万千瓦；加强国产化 DCS、DEH 和 HT700 高温材料等关键核心技术的研发应用，专利总数累计达到 70 个。
2021
年，成功打造某某精益管理品牌，对标一流管理提升行动取得明显成效，实现区域竞争力第一的战略目标，进入集团公司一流能源企业行列。绿色发展取得重要成效，某某二期新一代二次再热百万机组投产能源，清洁 XX 装机 120 万千瓦以上，占比达到 17%； 提质增效取得显著成效， 经营效益明显改善，利润总额、净资产收益率、资本保值增值率等指标区域领先；科技创新能力和科技引领作用进一步加强，数字化智能化转型取得重要进展，研发投入强度达到2.5%，专利总数累计达到 90 个。
2022 年，公司在绿色发展、提质增效、综合 XX 服务和科技创新等重要领域取得突破性进展，清洁XX
装机占比达到
20%左右，满足可再生 XX 消纳保障机制要求，专利总数累计达到 110 个，能源盈利水平、数字化智能化水平、企业管理水平达到能源行业一流 企业标准。
四、重点举措 （一）加强战略管理，提升绿色发展能力 1. 强化发展战略管理。
紧扣“落实集团公司战略和提升企业竞争力”的硬核要求，提前谋划“十四五”区域子战略，以优化 结构为导向做好增量资产配置。一方面要加快绿色转 型，加大优质风电、光伏项目开发及并购力度，2020 年某某光伏、某某光伏和某某风电投产，清洁XX 装机突破100 万千瓦；2021 年清洁 XX 装机达到120 万千瓦（占比 17%），2022 年清洁 XX 装机达到 140 万千瓦（占比 20%）。另一方面要大力推进煤电产业转型升级，优化发展清洁
高效火电，加快推进某某二期两台百万机组建设2，021 年实现双投目标，打造成为区域竞争力最优机组并确保荣获国优金奖工程。
（主责部门：规划部）
2. 强化投资精益管理。树立价值创造理念，以优化结构为导向做好增量资产配置，健全战略规划、投资决策、项目建设、后评价等紧密衔接的投资管理体系，完善以投资回报为核心的资本价值评价体系，规范投资项目可行性研究和风险评估，跟踪做好投资项目后评价工作，实现投资闭环管理，提高投资的可行性和有效性，提升投资项目全生命周期竞争力，促进国有资本保值增值。（主责部门：基建 部）
3. 强化基建安全、质量、进度精益管理。一是加强基建安全精益管理。建设基建现场安全风险管控平台，坚持人以为本、全员参与、持续改进和标准化管理的原则，利用 6S 现场管理、可视化管理、标 准化作业等管理方法做好基建安全管理。二是加强基建质量精益管理。建立以价值流分析为核心的精益质量管理体系，利用戴明环P（DCA）、 帕累托图等工具消除基建工程质量隐患，提升质量管理水平。三是加强基建进度精益管理。分析关键路径执行情况，利用末位计划（LP）
方法分层次编制进度计划，利用后工序拉动和看板系统等进行流程控制，实现同步化施工，确保工程进度（。主责部门：基建部）
4. 强化基建成本精益管理。
某某二期和风电光伏项目在初 步设计、招标、合同签订和项目建设阶段全面加强成本精益管理， 深化运用 XX 风电场基建单元成本管理的成功经验，推广基建单元成本管理为核心的多目标约束的造价管理，借鉴“剥 5 张皮”分析法（鱼骨图）细分基建成本，按照区域先进水平或集团标杆值选取合理的对标目标值，结合概算编制原则建立分析机制予以过程动 态分析，建立基建单元成本考核机制予以责任闭环。项目工程造价、综合效益达到国内领先水平，其中：煤电项目某某二期按3500 元/千瓦、高山类风电场按 6800～8000 元/千瓦、光伏项目按
3900 元/千瓦以内控制工程造价，把某某二期百万千瓦二次再热机 组打造成为世界同类型指标最优、性价比最高的样板工程， 把XXXX 公司打造成“学台塑单元成本管理”的样板。（主责部门：基建部）
5. 强化煤电绿色低碳发展。大力推进煤电产业升级，优化拓展所有煤电的市场化供热潜力，加快推进某某二期台两百万清洁高效机组建设，2021 年实现双投。持续开展污染防治攻坚，确保建设项目环保“三同时”，火电机组污染物排放达到超低排放标准，实现CO2 排放强度行业领先。（主责部门：基建部）
（二）加强组织管理，提升合规治企能力 6. 加强党的建设，提升党建引领力。
加强党的领导，突出党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，树牢“四个意识”、坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，形成风清气正的政治生态和干事创业的良好氛围，为创建一流能源 企业提供坚强的政治和组织保证。加强基层组织政治建设，提升党支部的政治功能和组织力，围绕对标一流管理提升行动方案，针对性地开展特色品牌 创建活动，推进党员岗位微创新，完善一支部一品牌“五星创评” 工作，树立以生产经营和改革发展成果检验党支部战斗力的鲜明 导向，发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，引领推动对标 提升行动见实效。（主责部门：党建部）
7. 加强区域公司本部建设。
明确区域公司职能定位，建立健全目标明确、边界清晰、责权对等、精简高效的组织体系，落 实区域公司的利润中心、发展中心、营销中心、燃 料中心的主体责任。实施“首责部门”负责制（。主责部门：办公室）
8. 加强企业治理效能精益管理。
加强央企党的领导，注重部门职能监督，强化企业治理效能组围绕中心工作来跟踪问效， 形成企业党建、组织效能、行政效能、审计效能、 纪检效能的“五 位一体”协调共进，有效提升企业管理水平，不断推进企业合规治理
体系和治理能力现代化（。主责部门：办公室、纪检审计）
9. 完善组织运行机制。持续整治“机关病”等官僚作风，根治“三多两长一低”顽症，提升企业组织效能，为对标提升三年行动夯实基础。落实电厂成本中心、安全中心、基层党建中心的主体责任，进一步优化工作流程，确保组织高效运转、规范有序。坚持问题导向，推行“清单化”工作法，加强重点事项落实的督 办和跟踪问效。（主责部门：纪检部）
10. 规范公司法人治理。在国家政策引导下，创新某子公司煤电联营的“混改”模式，摒弃企业管理惯性思维和路径依赖，厘清公司管理和公司治理的本质差异，严格按照《公司法》和《公司章程》规定，规范公司法人治理，加强“三会一层”建设，健全制度体系和工 作机制，依法履职行权，提升企业市场化、法制化、国际化管理水平
和合规治理能力。（主责部门：人资部）
11. 加强组织文化建设。传承发扬 XX“三色”文化，积极推进对标提升与XX 领先文化有机融合，进一步形成追求卓越、争创一流的良好氛围。强化XX 品牌意识，完善某某精益管理体系，提升某某精益品牌美誉度。着力培育企业精益文化，秉持“热爱XX、维护 XX、珍惜 XX”的主人翁姿态，以奋斗之我“共创价值、共同成长、共享荣光”， 全力打造“人人乐于精益，事事成于精益”的某某特色子文化，积极 履行社会责任，塑造良好企业形象。（主责部门：党建部）
（三）加强全价值链精益管理，提升卓越运营能力 12. 打造“精细+紧扣成本+价值增长”为核心的精益管理品牌， 以“绩效驱动、业财一体”为主线，坚持“...
篇三：对标管理活动的实施方案
科对标管理实施方案一、对标活动的指导思想及目标体系 指导思想是 以 “铁能公司大兴矿一届一次职代会精神” 为指导 以尤总 “精细管理对标年讲话”为纲领以实现科学发展为目标以提升企业核心竞争力获取最佳劳动效率和经济效益为主要任务找寻自身差距制定和落实追赶先进的战略方案和措施促使矿井各项指标进一步调整和优化增强可持续发展能力实现矿井各项指标的快速增长跻身于国内同行业先进矿井之列。
二、对标活动遵循的基本原则 本着务实原则比照标杆企业查找自身不足改进管理方法努力缩小与标杆企业差距各项指标在确保完成本企业目标值的基础上向标杆企业看齐提高管理水平以降低成本提高经济效益。
三、组织机构 组
长孙艳娟 成 员郎宝石、陈建军、刘红梅、陈铁妞、陈营、李度亚、赵红、崔雪冬、谢叶楠、毛晋
四、对标指标 标杆企业上海能源徐庄煤矿、大平矿。
对标指标利润总额、商品煤单位成本、可控成本费用
序号 考核
项目 对标指标 2011 年
目标值 本企业
最优值 2010年 标杆企业
目标值
2010 年
2 采取措施 1、从生产源头抓煤质跟踪售价分析与市场调查生产适销对路的产品提价增收提高企业经济效益。
2、加强成本控制层层分解落实责任以降低商品煤单位成本提高企业经济效益。
五、对标活动工作步骤内容 1对标活动开展准备阶段。2011 年 1 月 1 日—2 月 11 日按照矿对标管理领导小组的要求成立财务科对标组织机构制定实施方案和考核办法 2、外出学习。2011 年 2 月 11 日—3 月 31 日通过收集国内相关煤炭企业各项指标数据确定对标企业向标杆企业学习先进管理方法为开展对标工作打下坚实基础。
3、制定措施及对标方案。2011 年 4 月 1 日—2011 年 4 月 15 日。针对确定的对标指标制定切实可行的措施和方案保证对标工作的顺利进行。
4、对标活动实际运行阶段。2011 年 4 月 16 日—2011 年 12 月 31 日。
1 效益
对标
利润亏损总额万元 31700 28286 32167上海能源徐庄煤矿 2
成本
对标
商品煤单位成本元/吨 384.16 377.64 383.80上海能源徐庄煤矿 可控成本费用
万元 17713 18624 17613大平矿
篇四：对标管理活动的实施方案
公司对标一流企业管理提升行动实施方案
集团公司对标一流企业管理提升行动实施方案
为落实公司 xx 年工作会议精神和集团公司《关于开展对标一流企业管理提升行动的意见》文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自 xx 年起全面开展对标一流企业管理提升行动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。
一、指导思想和总体要求
（一）指导思想
坚持以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。
（二）总体要求
1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。
2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。
3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。
4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相结合，与实现本单位、本部门年度目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。
5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标
和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。
6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。
二、活动目标
xx 年第一季度，公司对标一流企业管理提升行动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。
通过 2-3 年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。
三、对标重点
（一）安全管理。围绕企业持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。
（二）经营管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。
（三）财务管理。围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。
（四）项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。
（五）科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。
（六）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。
（七）节能环保。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。
（八）公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标一流企业管理提升行动。
四、组织机构
为确保对标一流企业管理提升行动的顺利开展，公司成立对标一流企业管理提升行动领导小组。
组长：总经理
副组长：副总经理
成员：各部门负责人
活动领导小组办公室设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。
各单位（公司机关各部门由部门主要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标一流企业管理提升行动的开展。
五、工作安排
对标一流企业管理提升行动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。
（一）启动部署阶段
第一季度公司召开启动会，进行对标一流企业管理提升行动部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。
1、现状分析
各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。
2、选定标杆
各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，采用 2009 年以来各年度的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。
（二）全面推进阶段
四月份起在公司全面推进对标一流企业管理提升行动，重点工作为制定方案、组织实施。
1、制定方案
各单位、各部门于四月底前结合本单位、本部门实际制定完成本单位、本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：一指导思想；二总体要求；三活动目标；四对标重点；五工作安排；六保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。
2、组织实施
各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。
一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门
各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。
（三）改进提高阶段
xx 年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。
六、保障措施
（一）加强组织领导。各领导机构、公司机关各职能部门负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。
（二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照 PDCA 管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。
（三）细化考核管理。公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部门的对标一流企业管理提升行动开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标一流企业管理提升行动成效显著的单位、部门将给予表彰奖励。
（四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标一流企业管理提升行动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。
（五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为企业内部资料，各单位、各部门要遵守国家和企业的保密制度，未经许可不得擅自对外发布或提供给第三方。
篇五：对标管理活动的实施方案
口中学对标衡中活动 实施方案 一、 指导思想认真贯彻落实县局提出学校对标工作要求， 我校将以各项活动为抓手， 以紧紧围绕教育教学这一中心工作， 我们将以衡水中学为标杆，开展对标赶超活动， 我校要从师资建设、 特色打造、 教学管理、 学生教育等方面， 多方位、 多层次、 多角度对标定位找出差距， 扎实有序的开展对标活动。
认责承诺， 制定赶超措施， 确保对标活动取得实效。
二、 目标任务
要按照教体局会议要求， 进一步更新学校发展理念， 完善推进措施、 改进校风学风， 努力营造比学赶超的浓厚氛围。
要始终坚持以 “教育教学质量的提高” 为中心， 做到“四规范” ， 即规范教学设计、 规范课堂教学、 规范作业设计、 规范考核评价。
做到“四强化” ， 即强化教师队伍建设、 强化课堂教学改革、 强化学生行为规范养成教育、强化校际间交流活动。
充分挖掘我校教育教学工作的潜力， 努力创建一整套先进的教育教学理念和行之有效的教育教学管理模式， 形成教育教学新特色， 使我校的教育教学质量全面提升。
具体对标目标任务：
根据县教体局文件精神， 结合我校实际， 确定我校向衡水中学对标学习的目标任务为：
1、
书香校园创建：
采取请进来和学回来的方法， 通过读书节、经典诗词诵读活动， 努力打造书香校园。
2、
加强学生德育教育及养成教育：
进一步加强学校德育工作，提高工作的实效性。
加强对学生品德、 思想、 行为习惯等方面的教育。
以学生日常行为规范养成为重点， 强化班级量化管理监督力度， 以常规管理为保障， 狠抓养成教育。
3、
课堂教学改革：
以新课标为核心， 以课堂教学为改革重点，大力推广导学案的使用， 扎实抓好校本研训， 努力提高教师的业务素质和教育教学水平。
4、
大力推进多媒体电化教学：
合理和充分使用多媒体电化教学设施设备， 加大使用力度， 要求每位老师熟练使用多媒体进行课堂教学。
5、
学校规范化管理：
实行人性化管理， 完善考核办法， 建立
健全各项管理制度。
对标要求：
1、 超前谋划， 积极应对， 从课堂教学入手， 形成学校、 老师、学生齐心协力、 共同奋斗、 再攀高峰的良好氛围。
2、 努力造就一支“师德高尚、 业务精湛、 结构合理、 充满活力”的高素质、 专业化教师队伍， 以“名师工程”、“名班主任工程”、“青蓝工程”、 教师培训等工作为抓手， 实现学校教师队伍大发展的目标。
3、 继续深入开展校园文化建设。
坚持从精神文化、 课程文化、教师文化、 学生文化、 制度文化建设入手， 努力形成极具特色的现代学校文化体系， 营造“富有人文关怀， 师生共享和谐” 的精神家园，实现教师幸福工作， 学生快乐成长的目标。
4、 采取“走出去、 请进来” 等方式， 加强与衡水中学两校领导班子、 教师之间的沟通交流， 实现“借力发展”。
三、 方法步骤
（一）
广泛发动， 安排部署阶段
1、 广泛宣传发动。
召开动员大会， 对“全面对标” 活动进行全面安排部署， 推动活动迅速展开。
结合活动要求， 通过橱窗、 黑板报等多种渠道对“全面对标” 活动进行深入宣传发动， 活动要覆盖所有教师。
2、 制定活动方案。
结合学校工作实际， 制定特色突出的实施方案， 提出明确的争创目标， 制定具体的争创措施。
（二）
全面对标， 认责承诺阶段 1、 深化对标定位。
要紧紧围绕实现争创目标， 结合工作推动落实进展情况， 进一步深化学校发展思路， 完善推进措施。
学校领导班子和领导干部带头对标先进， 带头用争创目标宣传发动广大教师， 凝聚工作合力， 带头落实争创目标要求， 切实把思想统一到学校争创目标上来。
对前一阶段对标定位工作进行一次回头看， 认真总结经验，查找不足， 制定加强和改进对标定位工作方案。
2、 选树岗位标兵。
突出学校特点， 立足教师岗位要求， 通过群众评议、 业务竞赛等多种途径， 选出教育教学成绩突出、 群众认可优秀班主任、 优秀教师， 在全校树立标杆， 使大家学有榜样、 赶有目标。同时， 加强先进典型宣传， 用身边的人和事教育身边的人， 带动整体教育教学工作水平的不断提升。
3、 全面亮牌承诺。
立足学校特点， 依据对标定位明确赶超目标
和措施， 结合学习实践活动整改落实后续工作， 围绕为群众服好务、为师生服好务， 向社会公开承诺， 接受监督。
（三）
、 活动时间 第一阶段：
对标定位， 明确目标( 9 月 1 日--9 月 30 日)。
我校按照全面对标的总体要求， 以衡水中学为对标先进典型， 针对我校在工作中存在的实际问题， 客观分析我校自身现状， 查找差距不足， 明确努力目标， 制定对标工作计划。
第二阶段：
科学分析， 制定措施( 10 月 1 日--1 0 月 31 日)。
针对查找出的差距和不足， 制定具体赶超措施， 明确努力方向和完成时限， 制定对标计划， 并以适当方式进行公开、 公示。
第三阶段：
履责践诺， 落实提高( 11 月 1 日—年 12 月 31 日) 。
认真落实赶超措施， 努力“对标” ， 实现整体提升。
要把对标任务和措施有计划、 有时间安排的逐项对照落实， 形成全过程、 全方位、 全员参与的工作格局。
同时要建立长期任务， 树立长期思想， 明确长期目标和阶段性任务， 坚持不懈、 持之以恒地开展好此项活动。
四、 组织领导
（一）
明确领导责任。
充分认识对标活动的重要意义， 摆上重要议事日程， 专门进行安排部署，
成立学校对标活动领导组。
组
长：
娄庆成 副组长：
张书臣、 刘彬 成
员：
宋景新、 杨静芬、 张玉宁、 白少锋、
王阿龙、 王如芹、 刘瑞芳、 韩永刚 （二）
加强分类指导。
按照领导干部、 教师等不同群体特点， 明确开展活动的具体要求， 重点加强工作指导和督导落实， 使对标活动贴近工作实际和思想实际， 确保圆满完成任务。
（三）
做好舆论宣传。
通过开辟活动专栏等形式， 大力宣传优秀教师的先进事迹， 努力在学校形成学习先进、 崇尚先进、 争当先进的良好风气。
贾河口中学 2014 年 9 月
篇六：对标管理活动的实施方案
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唐山京东实业集团有限公司
滦南县第二水泥厂
对
标
工
作
实
施
方
案
为深入开展对标行动, 全面提升企业管理水平, 有用促进节能减排, 提高效率与效益, 根据中共唐山市委、 唐山市人民政府《 关于在全市工业领域开展对标行动的指导意见》 的指示精神, 结合我厂实际情况, 特制订本实施方案。
一、 指导思想
以“ 科学发展观” 为重要指导思想, 以《 关于在全市工业领域开展对标行动的指导意见》 为行动指南, 以“ 管理攻坚年活动” 为载体, 大力开展对标行动, 进一步增强企业节能减排、 淘汰落后产能和技术改造的自觉性和坚定性, 着力转变不适应、 不符合科学发展观的思想作风, 有用降低成本费用, 提高效率与效益, 减少污染排放, 夯实管理基础, 提升管理水平, 为实现全市工业领域的连续稳定和谐健康发展做贡献。
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二、 工作目的
以《 关于在全市工业领域开展对标行动的指导意见》 中的要求和指标为目的, 全面推动我厂对标工作的深入开展, 结合实际, 深入挖掘自身潜力, 大搞技术革新和项目改造, 开源节流, 节能减排。
同时, 我公司现正修建大型新型干法水泥生产线, 估计年内投产运行。
新线投产后, 我们力争在市委市政府规定的三年对标期限内, 逐步完成或超过各项主要指标, 到达我市同行业的先进水平, 使我公司的企业管理水平有一个整体上的提升。
三、 组织机构
为了切实加强对标工作的领导, 确保对标工作取得成效, 建立对标工作领导小组。
组
长: 顾景山
副组长: 张宝仓
徐耀瑜
张凤刚
成
员: 徐
存
张双文
李小江
王会胜
梁向阳
张绍忠
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领导小组下设办公室负责协调对标的日常具体工作, 办公室成员为:
主
任: 张凤刚
成
员: 王守银
赵翠萍
张敏
张同珉
四、 主要指标
《 关于在全市工业领域开展对标行动的指导意见》 中提出了水泥行业四各方面的 11 项主要指标, 分别是:
1、 工艺技术
○1 孰料强度 28 天强度: ≥50 兆帕;
○2 窑运转率: ≥92% ;
○3 水泥磨运转率: ≥65% 。
2、 装备水平:
○1 大型新型干法水泥生产线设备国产化率: ≥70% ;
○2 达产达效企业吨孰料纯低温余热发电量: ≥30 千瓦时/ 吨。
3、 节能减排:
○1 可比吨孰料综合能耗: ≤115 千克标煤/ 吨;
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○2 可比吨水泥综合能耗: ≤94 千克标煤/ 吨;
○3 工业废渣综合利用率: ≥30% 。
4、 综合效益:
○1 利润总额增长率: ≥30% ;
○2 营业收入增长率: ≥30% ;
○3 人均劳动生产率: 4000 吨。
五、 工作步骤
( 一) 自查摸底。
对照这几项主要指标, 我公司对自身现状进行了全面摸底自查, 实际情况分别是:
1、 工艺技术
○1 孰料强度 28 天强度:
50 兆帕;
○2 窑运转率:
90% ;
○3 水泥磨运转率:
62% 。
2、 装备水平:
○1 大型新型干法水泥生产线设备国产化率: 65% ;
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○2 达产达效企业吨孰料纯低温余热发电量: 未运转, 设计能力:
3、 节能减排:
○1 可比吨孰料综合能耗: 121 千克标煤/ 吨;
○2 可比吨水泥综合能耗: 98 千克标煤/ 吨;
○3 工业废渣综合利用率: 30% 。
4、 综合效益:
○1 利润总额增长率:
27% ;
○2 营业收入增长率: 28% ;
○3 人均劳动生产率: 2600 吨。
( 二) 分析比较。
根据我公司的实际情况对照确定的主要指标展开对标工作, 深入查找自身存在的差距, 分析存在的问题和原因, 同时, 初步选取若干个潜在标杆单位, 组织人员对潜在标杆单位进行研究分析, 并结合自身实际, 制订对标指标目的值, 并制订出切实可行的对标指标改善方案和实施进度计划。
( 三) 整改落实。
根据改善方案和实施进度计划, 将改善指标的措
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施和对标指标目的值分解落实到各相关部门及个人, 把压力和动力传递到每一层级的管理人员和员工身上, 体现对标工作的深入性和全面性。
在对标实践过程中, 要修订完善各项规章制度, 优化人力资源, 强化赶超意识、 加强基础管理, 落实各项指标措施。
( 四) 完善提高。
将对标实践过程中形成的行之有用的措施、 手段和制度等进行总结, 制订下一阶段对标工作计划, 调整对标标杆, 进行更高层面的对标, 将对标工作深入连续地开展下去。
六、 工作要求
全公司要把深入开展对标工作作为当前重要的工作任务抓紧抓好, 全力以赴、 加强领导, 确保对标工作顺利开展, 提高工艺、 装备水平, 促进节能减排, 从而进一步提高企业综合效益。
一是要提高熟悉, 加强领导。
开展对标行动是推进产业优化升级、 转变经济发展方式、 深化科学发展示范区建设的重要途径, 我们要切实抓好对标工作, 建立对标例会工作制度, 把对标工作作为“ 管理攻坚年” 活动的一项重要内容, 定期召开对标工作例会, 对照市委市政府公
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布的全市工业领域对标指标, 查找差距, 分析原因, 制订措施, 精心组织开展工作。
加强对标工作的宣传, 及时总结经验, 为对标工作的广泛深入开展营造良好的气氛。
二是要确立目的, 不停改善。
通过调查摸底充足掌握企业基础管理状况和各项指标完成情况, 制订符合自身管理水平的对标指标, 并对照行业标准认真查找存在的差距, 制订有用措施不停改善和提高工作水平。
将对标工作与质量管理体系建设、 节能减排、 资源综合利用等工作相结合。
要坚持从企业实际情况出发, 把对标工作转化为企业的管理行为, 作为加强企业管理的主要任务突出抓好。
三是要分解任务, 抓好落实。
要遵循实事求是的原则, 认真分析企业发展现状和客观存在的现实情况, 循序渐进、 求真务实地开展工作。
将制订的工作目的和改善措施分解落实到相关车间、 部门及具体人员, 同时加大考核力度, 提高执行力, 要将对标工作纳入年度工作业绩考核, 保证对标工作落到实处。
四是建立奖惩制度, 以精神和物质等手段来激励车间、 班组员工的
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对标积极性。
设立“ 对标行动先进奖” , 对达标成绩突出、 为企业作出贡献的班组和个人, 给予适当的经济和名誉奖励, 并在全厂推行其先进经验; 同时, 对于在对标行动中体现消极、 懈怠的车间、 班组和个人给予厂内通报批评及扣罚生产奖金的处罚, 并对不适合领导岗位的主任、 班组长, 予以撤换。
对标行动是当前一项利国利民、 促进企业自身发展的重要工作。
这项工作对于我们企业来说, 时间是紧迫的, 任务是艰巨的, 过程是复杂的, 而前景是美好的, 我们坚信, 在各级政府、 主管部门的正确领导下, 在我们企业干部、 职工的共同努力下, 一定会准期 完成对标指标, 是我们的企业在规范化管理的道路上不停向前发展。
滦南县第二水泥厂
3 月 5 日
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关于方案编制、合同签订、投标文件编制的经验总结
一、编制施工方案前需要提供的资料 1、需要提供项目的地勘报告、水文地质及地下管线分布情况。
2、项目的平面、断面等详细图纸。
3、项目的现场作业带及两侧为何现状、地上建筑物等实际情况，进场道路是否满足运输、就近的预制场面积、水、电是否具备条件，位置与作业带的距离是否具备运输道路（现场实际考查或提供详细的现场平面布置图）
4、项目的工作范围，总长度，规格型号、埋深、产品上的地面为何用途。
5、项目的工期要求。
6、项目所在地的特殊情况加以说明。
7、针对不同项目，甲方的注重的测重点和本项目的特点、难点。
8、施工技术方案、模具投入是否有要求，如有要求明确，未明确视为自主安排编制。
9、管廊用途及管廊内包含哪些管线、设施等 10、项目所需材料哪些甲供、乙供，分别说明材料的名称、数量和详细技术参数。
11、项目预制场地是甲方提供还是我们自行解决，费用由谁承担。
12、前期各项手续办理和征占地由谁负责办理或协助。
二、编制施工方案注意事项：
1、现场地上及地下实际地质、管线、建筑物、地下水对开挖、是否
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设支护？ 2、进场前充分做好地下管线的详细堪测，已利于做好不同地质和地下管线交错分布的开挖施工方案。
3、工作范围、工期要求、工程特点，施工难度了解清楚。
4、现场预制厂地具备情况。
5、有无异形段、曲线、预留件等其它要求。
6、此管线用途，是否同仓敷设，包含哪些管线？ 7、结合不同项目特点，合理投入、安排切实可行的施工方法。
8、写方案时要注意我们提供内容、工作范围，不清楚的不要乱写，直接关系到报价和成本。
三、编制投标文件注意事项：
1、重中之重逐条查看废标条件，按此条目检查不能出现废标。
2、编写投标文件条理清晰、组织有序，方案有针对性、方法经济有效，技术先进、严格按招标文件的要求逐项对应编写。
3、注意加减分项，对应着每条加减分项把所能加分项材料有序尽可能提供，所有减分项要避免出现，要认真核查。
4、注意编写的投标文件不能出现致命错误或错字，如名称、地点、特征、长度、规格等等。
5、把我们的亮点、技术先进等突出，招标方无论有无要求，公司有的对我们有利的证书证件、业绩、奖项等要尽可能提供到标书内。
6、开标要求到场的人员和提供的原件要一件不少，缺一即废，没有强调必带原件尽可能带着，在开标后招标方有可能要看原件。
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7、注意标书内按要求签字和盖章、不能出现遗漏和侥幸，不需要签字、盖章的也不要多此一举。
8、封标要领悟招标方要求，决不允许出现不按要求封标，否则可能以不按要求即废。
9、报价不能出现普通材料、机械台班费、单价远远高于市场单价。
10、预算要全面、合理、不能出现漏项、少算量、漏取费。
11、增加单价时注意，不能直接增加数量增加费用，人工及材料、机械单价调增不能明显太高。
12、注招标文件里要求必须提供的，即使不全，没有，一项不提供此块就是零分。
13、投标保证金提前提供、原件备查、按要求附标书中。
14、图纸设计和结构配筋人员在设计图纸前要全面了解清楚，严紧、不能出现少、漏项、设计错误直接影响造价。
四、谈判、签属合同前注意事项：
1、甲乙双方的责任合同中一定要分清。
2、是否有预付款、进度款、结算付款方式明确，结算条件、时间明确，尽量以对我们有利的方式签定。
3、质量标准明确，是否有质保、质保期限、质保金比例，返还方式、期限合同中要明确。
4、如出现违约，违约责任明确，出现争议的方法，最终仲裁或诉讼选利与我公司的地方的机构。
5、明确不可抗力，不可预见、出现不可抗力或不可预见处理方法及
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双方履行的责任。
6、双方的约定保密义务。
7、合同的终止和中止条件及各方承担的责任。
8、合同的变更要在合同中约定，合同量的增减和施工中的洽商、单价及取费如何调整在合同中明确。
9、设计变更、地质条件变化、规格的变更等定价及取费，在合同中明确。
10、分别因双方原因出现停、窝工等，如何承担责任及解决办法。
11、合同中工程名称、量、地点、规格型号、价格、地质条件、工期、工程内容等不能出现错误，合同中明确列明。
12、合同中明确相关交接人员。
13、付款是否提供发票、什么样的发票、提供条件。
14、工程竣工验收条件和合格标准，时间。
15、其他未明确事项的协商解决。
16、非法人签约合同，要附授权委托书，防止出现诈骗。
项目实施方案编制要点
项目简介包括；项目提出的主要理由，项目目标、建设内容、规模、方案等，项目总投资、资金构成及筹措方案，主要技术经济指标，承担单位基本情况。
项目实施的意义和必要性 产业国内外发展现状及存在的主要问题、拟解决的关键问题、拟达到的技术水平和市场前景。
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项目承担单位的基本情况 注册资金及股东构成，企业组织架构 近 3 年经营业绩和成长性（包括总产值、销售收入、利润上缴税金、研发投入、资产负债率、银行信用等级等、既要有历年数据，也要有增长分析）
核心竞争力分析（企业的技术开发能力、经营管理水平、成本控制能力、资金筹措能力、市场开拓能力等）
企业发展战略和规划 项目的主要建设内容及预期目标 产品技术研发及产业化等重点环节的项目内容。项目拟采用的工艺路线与技术特点、设备选型及主要技术经济指标等。项目在科技研发投入、技术水平、规模及创新团队建设等方面的预期目标，与方案的目标做好相应结合。
项目实施条件
环境保护、资源综合利用、节能措施、外部配套条件落实情况、项目实施基础等。
项目投资及资金筹措 项目总投资及测算依...
篇七：对标管理活动的实施方案
党建工作对标管理实施方案：
各单位党委：
为贯彻总公司《 2018 年度党建工作计划》，深入实施开展对标管理年，现就开展党建工作对标管理有关事项通知如下。
路 一、总体思路 深 入 学 习 贯 彻 习 近 平 新 时 代 中 国 特 色 社 会 主 义思想和党的十九大精神，巩固提升基础建设年工作成果，以提升组织力为重点，以标准化建设为基础，通过统一标准、选树标杆、分层分类、示范引领，不断提高公司党的建设专业管理水平，推动基层党建工作高质量发展，为建设具有卓越竞争力的一流企业提供坚强保证。
则 二、工作原则 党建工作对标管理的总体原则是统一标准、选树标杆、分层分类、示范引领。
（一）统一标准。落实党章党规和公司党建工作规章制度，建立统一标准，规范开展建设，推动党的基层组织全面进步、全面过硬，实现党建工作全面规范、全面加强。
（二）选树标杆。发挥标准的导向作用、对标的激励作用、标杆的示范作用，通过以点带面、示范带动，促进管党治党责任有效落实、基层党建活力不断激发。
（三）分层分类。区分不同业务性质、不同层级，实行各单位分类对标，三级党委、党支部分层实施，充分调动各级党组织创先争优的积极性。
（四）示范引领。注重边巩固、边提升，对照标准夯实基础，对照标杆持续改进，通过工作标准的持续提高，推动党建质量的持续提升。
置 三、标杆设置 杆 （一）综合标杆 公司层面按照日常考核、年度考评、专业标杆选树情况，评选综合标杆。根据企业类别和党员人数设置 A、B 两类，单位和党员人数在 500 人以上的单位为 A 类。其余单位为 B 类。
A 类选树 3-5 个综合标杆。B 类选树 2-4 个综合标杆。
各单位党委层面根据所属党组织情况，选树党支部标准化建设示范点。
杆 （二）专业标杆
公司层面按照日常考核情况，综合年度考评，设置政治思想建设、党建责任落实、组织建设、党员教育管理、党员服务队建设、企业文化建设、统战团青工作等 7 类专业标杆。专业标杆不分类，每个专业选树 2-4 个。各单位层面可根据实际情况分类设置若干专业标杆。
务 四、实施步骤和主要任务 （一）制定方案，建立标准（ 8 2018 年 年 2 2 月- -4 4 ）
月）
1.制定公司关于开展党建工作对标管理的方案，明确对标的主要任务、方法步骤等。加强标准化建设和对标管理的学习宣贯。
2.在总公司“五个一”的基础上，以一文本、一台账、三个库为抓手，推动基层党委运行更加规范、履责更加到位。
3.制定公司《党支部标准化建设实施意见》，按照“五优”目标全面推进党支部标准化建设，把基层党支部建成团结群众的核心、教育党员的学校、攻坚克难的堡垒。
4.建立覆盖基层党委、基层党支部日常工作、聚焦重点任务、注重价值成效的评价指标，作为衡量基层党组织工作完成质量的“标尺”。
（二）规范建设，全面达标（8 2018 年 年 5 5 月- - 10）
月）
1.各单位对照党委“六个标准化”和党支部“五个标准化”，以及《基层党委工作指引》、《基层党委工作规范》、《党支部标准化建设指导手册》、《 企 业 文 化 建 设 工 作 指 引 （ 2018）
》 和 公 司 2018年党建、团青工作要点，制定对标工作计划，细化工作措施、时间节点等，查找差距和短板，将存在的问题纳入党建工作问题库，针对问题建立整改台账，明确改进方向，全面推进标准化建设。
2.9 月底前，公司组建专门的工作队伍，编印党建工作标准化规范文本模板，统一工作规范。各单位党委结合自身实际，加强过程管理和分类指导，逐 步 规 范 各 级 党 组 织 工 作 ， 在 标 准 化 建 设 的 基 础上，对照标准要求和评价指标，逐级开展达标自评和评估验收。
3.6 月底前，各单位推荐 2-3 个党支部参加党支部标准化示范点评选，公司定向检查（与抽查同时进行），根据考评结果命名 50 个示范点，在此基础上，推荐参加总公司示范点评选。公司结合调研、日常检查等对各单位标准化建设情况进行检查，随机抽查党支部标准化建设情况。
4.各 单 位 要 根 据 党 支 部 标 准 化 建 设 示 范 点 创 建情况，向公司申报党支部标准化建设实践经验，公司 将 根 据 实 际 情 况 建 立 党 支 部 标 准 化 建 设 典 型 经验库，并在公司内部推广。
（三）综合评估，树立标杆（ 8 2018 年 年 1 11 月- - 12）
月）
公司及时跟踪各单位工作进展，根据各单位开展党建工作对标管理的成效，综合日常考核与年度考评量化计划管理等情况，确定党建工作综合标杆和专业标杆。
（四）持续改进，打造品牌（ 9 2019 年 年 1 1 月- -6 6 ）
月）
公司广泛收集、整理、提炼基层行之有效、值得借鉴推广的典型做法，建立对标典型经验库。在此基础上，组织各单位党委对照标杆典型经验，研究制定改进提升方案，认真落实赶超措施。在借鉴学习的基础上，因地制宜，消化吸收，努力把标杆单位的先进经验具体化、本地化。
求 五、工作要求 （一）提高思想认识。
开展党建工作对标管理，是 深 入 学 习 贯 彻 习 近 平 新 时 代 中 国 特 色 社 会 主 义思想和党的十九大精神、落实新时代党的建设总要求的重要举措，是全面推进公司党建工作高质量发
展的重要抓手。各单位党委要充分认识开展党建工作对标管理的重要意义，进一步增强责任感、紧迫感，认真抓好贯彻落实。
（二）落实工作责任。各单位党委要落实主体责任，将开展党建工作对标管理纳入年度重点工作，深入研究部署，加强统筹协调，制定切实可行的工作计划和措施。各级党组织书记要精心组织实施，推动工作落实。党建部门要发挥牵头作用，抓好日常工作。
（三）提升工作质效。各单位党委要把开展党建工作对标管理与激发基层党建活力结合起来，推动各级党组织创新活动载体、工作方式、运行机制，调动全体党员的积极性主动性创造性；与提升基层党组织组织力、促进企业改革发展结合起来，在推动安全生产、优质服务、改革创新等工作中，发挥党建工作优势，彰显价值创造能力。
（四）营造良好氛围。各单位党委要通过多种途径，大力宣传开展党建工作对标管理的重要意义，充 分 调 动 各 级 党 组 织 争 当 标 杆 、 赶 超 先 进 的 积 极性。深入挖掘、及时总结推广对标管理工作中的好经验、好做法，促进相互学习、共同提高。
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附件：党建工作综合标杆、专业标杆基本要求
中共 XXXX 公司委员会 2018 年 5 月 14 日
党建工作综合标杆、专业标杆基本要求
杆 （一）综合标杆 党 组 织 标 准 化 建 设 落 实 到 位 ， 党 建 工 作 基 础 扎实、持续提升，实现高质量发展；基层党组织运行规范、履责到位，组织力突出、政治功能强；党组织 和 党 员 队 伍 发 挥 作 用 好 ， 推 动 企 业 发 展 成 效 显著；形成具有良好示范效应和突出影响力的党建工作先进经验、典型案例、特色品牌等。
杆 （二）专业标杆 政治思想建设标杆：坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，切实按照学懂弄通做实的要求，在推动学习宣传贯彻工作不断往深里走、往实里走、往心里走等方面有创新有特色，能复制可推广；严守政治纪律和政治规矩，“四个意识”牢固树立，“四个自信”不断增强；严格执行
《关于新形势下党内政治生活的若干准则》，提高民主生活会、组织生活会质量，增强党内政治生活的政治性、时代性、原则性、战斗性；形势任务教育和员工思想政治工作深入开展，社会主义意识形态建设富有成效。
党建责任落实标杆：认真贯彻《总公司党建工作责任制实施细则（试行）》，党建工作责任制有效落实；党建工作领导体制健全完善，党建工作领导小组及其办公室职能作用发挥充分，领导班子成员党建工作联系点“七个一”内容落实到位，党建工作责任横向到边、纵向到底，形成了抓党建合力；党组织书记抓党建述职评议考核、党建绩效考评、党 建 年 度 报 告 和 党 建 工 作 量 化 计 划 管 理 等 落 实 到位，管党治党的责任层层落实；基层党建工作机构健全、力量充实、保障到位。
组织建设标杆：以强化政治功能、提升组织力为重点，充分发挥党组织班子整体合力，严格贯彻民主集中制，基层党委把方向、管大局、保落实的作用和基层党支部的战斗堡垒作用突出；落实标准化建设各项要求，党组织设置和党建基础管理严格规范，党的基层组织和工作实现全覆盖；党建工作制
度体系完善，基层党组织的领导力、凝聚力、号召力、影响力显著提升。
党员教育管理标杆：推进“两学一做”学习教育常态化制度化，深入开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，规定动作上水平、自选动作有特色；融入日常工作，深化“党旗飘扬”主题活动；制定并落实党员教育培训规划计划，党员教育培训制度健全、阵地完备、资源丰富，针对性和实效性强；坚持并落实“三会一课”、民主评议党员等组织生活制度，严格党员教育管理监督 ，党员队伍做到“四个合格”。
：
共产党员服务队建设标杆：坚持以推进标准化建设、规范化管理、品牌化传播为着力点，深入开展政治服务、志愿服务和增值服务，以五项对口服务为平台，拓展延伸服务的内涵。在践行企业宗旨、服务人民美好生活需要的实践中争当排头兵；管理规范，制度健全，业务能力强，工作作风好，服务品质高，勇于承担急难险重任务，积极履行社会责任；表率作用突出，具有良好口碑和广泛影响力。
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企业文化建设标杆：坚持党对企业文化建设的领导，领导体制、工作机制、责任体系、保障措施健全完善，运转顺畅；社会主义核心价值观以及公司
战略体系、基本价值理念体系深入人心。认真贯彻企业文化建设规划，项目建设成效明显；企业文化传播、落地、管理各项工作常态开展，活动、载体、成果、案例务实丰富，有效促进企业文化进基层、进专业、进管理，员工队伍的凝聚力向心力和积极性创造性不断增强。
：
统战团青工作标杆：坚持和加强党对统战工作的领 导 ， 落 实 《 中 国 共 产 党 统 一 战 线 工 作 条 例 (试行 )》 ， 统 战 人 士 特 别 是 党 外 高 级 知 识 分 子 在 科 技创新、管理创新等领域施展才华、建功立业；坚持党建带团建，全面从严治团深入推进，团组织换届制度认真落实，深化“关怀成长”工作，青年岗位建功、志愿服务、创新创效等活动广泛开展，团组织的政治性先进性群众性不断增强，团员青年的生力军作用充分发挥。
篇八：对标管理活动的实施方案
全面贯彻落实国务院国资委和股份公司关于开展对标世界一流管理提升行动的重要部署，加强 X 管理体系和管理能力建设，打造国内领先、行业一流的集投建营于一体的绿色建筑工程总承包企业，根据集团公司《对标世界一流管理提升行动实施方案》，制定本方案。一、指导思想 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以全面深化改革创新为动力源，以对标世界一流企业为切入点，以大力提升管理水平为总任务，统筹“高质量发展、三个转变、三级工程公司建设”等工作，聚焦制约企业高质量发展的突出问题，借鉴世界一流企业的管理经验，充分发挥管理实验室工作的融合转化作用，加快企业管理体系和管理能力现代化建设，全力打造国内领先、行业一流企业工作新格局。
二、基本原则 （一）坚持解放思想。主动适应新时代经济社会高质量发展趋势，自觉融入国家治理体系和治理能力现代化建设，积极
正视矛盾，敢于自我否定，不断革故鼎新，以更高的站位、更新的理念和更实的作风探索企业持续管理提升的路径和方法。
（二）坚持国际视野。科学研判国际市场秩序和地缘经济规律，切实掌握国际市场需求，准确把握国内行业发展以及企业自身所处位置，以国内一流企业和行业冠军为标杆，引入吸收再创造，逐步建立既符合企业实际又适应全球化发展战略的管理体系。
（三）坚持问题导向。充分总结疫情之下国家“双循环”发展新格局，企业管理体系和管理能力基础薄弱、优势不足、特点不突出，以及与企业高质量发展要求不相适应的管理制度、管理体系、管理机制和执行梗阻，做到有的放矢的对标对表对因，切实焕发企业发展活力。
（四）坚持统筹兼顾。紧密结合高质量发展、三个转变、三级工程公司建设、中央企业三年改革专项行动、“十四五”发展规划编制等重点改革发展任务，统筹建立目标体系，合并同类任务事项，动态调整工作举措，杜绝形式主义，务求对标提升行动取得实效。
三、总体目标 到 2022 年，企业管理理念、管理文化更加清晰先进，管理制度、管理流程更加成熟全面，管理方法、管理手段更加科学有效，管理基础得到全面夯实，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，企业管理达到国内领先、行业一流水平。
四、重点任务 根据中国 X 对标提升重点任务，结合企业实际，聚焦制约企业高质量发展的突出矛盾，系统梳理确定了 X 对标世界一流管理提升行动的重点任务，包括但不限于战略管理、组织管理、经营管理、海外经营管理、生产管理、安全质量环保管理、成本管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理、文化管理和党群管理等十四个领域。
（一）加强和完善战略管理体系，提升发展引领能力。强化战略研判。立足国企改革政策要求和集团公司整体发展定位，不断健全企业战略研究决策机制，持续强化企业应对宏观环境、经济形势、行业政策以及自身资源能力等战略要素前瞻的洞察力和敏锐的判断力，有效提升企业战略决策能力、规划水平，增强战略定力。提高执行效率。持续完善战略规划管理
体系，明确各层级战略规划目标及保障措施，通过强化战略执行情况动态监管与考核，构建战略指引全覆盖、规划目标全落实、执行保障全方位的战略规划管理体系，有效提升企业战略引领和执行效率。确保战略协同。以建设具有全球竞争力的世界一流企业为统领，在中国 X“十四五”规划指引下，突出企业总体规划的纲领性和全面性、业务规划的前瞻性和竞争性、职能规划的系统性和专业性、子企业规划的系统性和独立性，围绕“高质量发展”规划主线谋篇布局，确保各级规划立体协同、互补互进。聚焦主营业务。立足集团公司建筑施工主业，坚持做大做强铁路、公路、城轨、市政、房建五大板块，努力扩大水利水电、新基建等业务；加强三级工程公司建设，持续推进企业压减，严控新设企业，清理处置低效无效资产，提升企业运行质量和效率。汇聚战略资源。根据企业战略部署，积极拓展投资、设计、运营、维保等上下游相关领域战略合作，创新战略合作模式，提高整合社会资本、资源能力，构建高质量发展新格局，以国企改革三年行动方案为抓手，尝试试点推行企业混合所有制、股权多元化改革，激发企业发展内生动力，为达成企业战略目标，不断提升企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
（二）加强和完善组织管理体系，提升集团管控能力。规范法人治理。持续加强公司治理制度体系建设，以规范“三重一大”决策制度执行、提高董事会运作效率、充分发挥董事会专门委员会职能作用、科学搭建合规管理体系、完善内控体系建设、重点防范投融资风险、强化专职监事履职监督等重点工作为抓手，进一步明确党委、董事会、监事会、经理层、职工代表大会等各治理主体的权利、义务、责任，努力实现各负其责、规范运作、相互衔接、有效制衡，不断提升法人治理水平，推动企业实现高质量发展。优化组织架构。按照集团公司（地区指挥部/海外事业部）主揽、三级公司主干的管理体制，理顺管理接口、明晰责权边界、完善组织运行机制，结合不同业务板块和专业领域特点，构建规模效益与组织模式管理矩阵，合理压缩管理链条，优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应。推进三级工程公司内部专业化分公司建设，明确专业化分公司的职能定位，明晰专业化分公司与工程公司及项目部的经济关系，提高项目组织效率。加强规章制度管理。针对制度“打架”、制度“盲区”及操作性和针对性不强等问题，结合“一体化”内控体系建设工作，以管理实验室为平台，通过实践检验查找制度冗余和梗阻，通过实践创新完善制度空白领域、通过实践归纳推进制度体系迭代升级，通过制度流程化、流程表单化、表单信息化保障制度有效落地。强化机
构管理。按照股份公司《关于公布二级企业机关机构定员标准的通知》《关于加强三级工程公司建设的指导意见》等相关文件要求，核定集团本部及所属单位本部机构数量，同时，结合企业战略及实际情况，合理设置内设机构；进一步推进区域经营改革，逐步构建立体经营格局。科学定员定编。根据集团本部及所属单位本部部门、科室职责及业务量大小，合理设置岗位及数量，逐步配置人员，最终达到人岗匹配。建立项目定员与生产峰值相匹配的动态调整机制，合理确定项目定员。分类授权放权。根据成员企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，给予不同范围、不同程度的授权放权，定期评估效果，实施动态调整。遵循“依法合规、程序规范、权责明确、分级审批、统一授权”的原则，规范各类业务授权委托的办理、审核及监督等管理工作，切实保障企业合法权益。
（三）加强和完善经营管理体系，提升市场竞争能力。完善经营机制。以市场为导向，持续完善区域经营布局，延伸经营工作触角，在市场规模较大，经济发展较好的区域，逐步加密经营网点，拓展经营阵地。针对区域市场经营深度不够、市场集中度不高、大合同占比小、高附加值项目少，不能满足企业高质量发展需要等问题，优化完善地区指挥部业绩考核指标，提升企业营销能力和盈利水平。加强子分公司市场支撑
力，对子分公司主营业务及区域划分进行优化调整，督导各工程公司着力培育 3-5 个重点区域市场。建立滚动经营、属地经营、专业经营指导意见，督促工程公司制定相应的激励考核措施。优化投资经营。加强投融资政策变化的研究分析，准确把握投资经营方向和重点。以股份公司金融机构为主，加强与外部金融机构合作，强强联合，提升集团公司的产融结合能力。提高投资决策能力，规范投资经营活动，防范投资风险。高度重视项目运营管理，保障运营收益。开展资产证券化方面的研究筹划。增强创新经营。顺应市场发展形势，以新交通网、新能源网和新信息网等新基建市场为重点领域，全面推进新基建市场开发，实现传统基建的转型升级。创新体制机制，加强城市建设、生态环保、水利水电和油气管网、JM 融合、大企业等新兴市场开发，提升市场竞争力。不断推进经营模式创新，统筹应用 EPC+投资、BOT、股权投资、延期支付等多种商业模式，扩大市场营销份额。加强资本运营。通过生产经营加大原始积累，通过资本手段快速进入潜力领域，通过股权收购、出让，进入或退出相关产业，以资本运营促进产业结构调整，构筑生产经营、资本运营双轮驱动发展格局。
（四）加强和完善海外经营管理体系，提升全球化发展能力。坚持海外“双优”发展。以海外体制机制改革为契机，认
真落实股份公司关于加快海外业务发展的系列决策部署，推动集团公司全系统自觉、彻底地扭转观念，以海外为先、以国际为重。大力推行国际化人才发展优先、资源配置优先、制度保障优先、薪酬待遇优先，以海外优先发展驱动优质发展。构建大海外格局。针对海外整体经营能力不强、国际化程度不高等问题，优化境外经营管理布局，深耕境外优势区域市场，充分发挥境内外营销机构的地域和优质资源，统筹推进海外市场经营，在集团公司整体考核体系下，加大对境内子分公司参与国际化经营指标的考核力度，逐步提升境内子分公司国际化经营指数，全面提升集团公司国际化经营指数。推动“系统联控”。针对海外事业部与参建子分公司联动不深等问题，充分发挥集团公司的统筹协调和管理职能，加强集团公司、境内子分公司与境外区域公司的主动管理联动，厘清各自管理边界，理顺相关管理关系，充分发挥各方责任主体优势能力，确保海外业务管理受控。强化后台管控。针对项目管控能力不强、盈利能力低等问题，持续加强境外项目监管和物资设备筹划，强化资金管控，外事管理、境外风险防控，形成管理合力，提升海外项目履约能力和盈利能力，为海外经营优质发展提供管理保障。
（五）加强和完善生产管理体系，强化施工技术保障。提升精益管理能力。持续提升全员劳动生产率指标。加强专业化建设，合理选择承建单位和社会专业化资源，充分发挥专业优势；推行项目集群管理模式，发挥协同优势；提高自有设备利用率，有效释放施工产能。针对重难点项目，梳理业主节点，确定施组工期，组织均衡生产，避免窝工抢工；抢抓控制性工程开工和节点，确保成本受控；重点卡控铺轨、架梁、隧道贯通、盾构始发、出井等重大节点，对工期紧张的重点项目开展专项节点兑现考核和奖惩。强化施工技术保障工作。通过科学分析和论证，做好项目前期策划，实现全过程预控管理，促进项目科学、有序推进，有效规避施工风险；加强施工技术方案管理，通过明确责任、分级审批，层层把关，确保施工方案技术可行，措施合理，同时加强方案经济比选，以方案降成本，实现技术方案最优化；做好施工设计图现场核对和确认，按程序及时办理变更设计，未正式批准前不得随意施工，并施工过程中严格按图施工，确保工程质量；加强临时工程建设方案评审制度，严格审批程序，实现临时工程标准化设计和管理。持续推进项目标准化建设。强力打造项目管理标杆，开展标准化观摩，推进标准化建设进程；积极开展“四新技术”推广应用，根据集团公司工程项目专业特点，系统收集、筛选整理一批路基工程、桥梁工程、隧道工程、地铁房建工程、信息化技
术等“四新”技术，提高项目标准化施工作业水平；助力企业创效创誉。
（六）加强和完善安全质量环保管控体系，提升自控纠偏能力。落实管监责任。明晰各层级安全质量组织指挥、资源配置、技术保障、检查纠偏和助力五大系统责任，清晰界定各部门之间责任，突出“管理”职能，强化“监督”职责，切实提升企业和项目的安全质量自控能力，全面落实企业安全生产和工程质量主体责任。落实“2468”管理要点。落实管理系统主动履行责任、监督系统能力不断提升“两个”责任；推进专业化组织、标准化作业、机械化施工、信息化应用“四化”建设；健全组织保障体系、制度保障体系、风控保障体系、科技保障体系、教培保障体系、应急保障体系“六大”体系；强化安全意识到位、队伍建设到位、安全投入到位、刚性交底到位、红线卡控到位、隐患排查到位、安全奖惩到位、文化引领到位“八个”到位方面。落实三年行动计划。推动各级坚持以习近平总书记关于安全生产重要论述武装头脑、指导实践，切实解决思想认知不足、安全发展理念不牢和抓落实存在很大差距等突出问题；完善和落实安全生产责任和管理制度，健全落实党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责的安全生产责任制，强化企业主体责任；建立健全安全隐患排查和安全预防控
制体系，推进安全生产由被动接受监管向企业主动加强管理转变、安全风险管控由上级推动为主向企业自主开展转变、隐患排查治理由监督检查为主向企业日常自查自纠转变；完善安全生产体制机制，大力推动科技创新，持续加强基础管理，全面提升本质安全水平。强化环水保管控。完善工程项目环水保管理制度，建立健全突发环水保事件预防机制；加强环水保事项事中控制，做好固体废弃物、废液、废气、扬尘、噪音的预防和处置；做好生产生活区、施工便道区工后恢复和移交；加强环水保工程设施质量验收管理；及时处置突发环水保事件，尽力减轻对环境的影响。
（七）加强和完善成本管控体系，提升降本增效能力。落实宏微观成本管理。推进经济指标监控分析，加强全要素成本管控；开展责任成本预算编制质量评比，增强责任成本预算预控能力；狠抓责任成本分析短板，制定责任成本分析模板；定期开展成本管理监控及预警，及时预警响应及分类处置；强化经营效绩考核管理，提高项目绩效考核兑现率。聚焦项目收尾管理，加快推进销号进程，释放企业管理资源。狠抓二次经营收入管理。完善变更设计手续，及时进行对外...
篇九：对标管理活动的实施方案
世界一流管理提升行动实施方案2020 年 9 月
对标世界一流管理提升行动实施方案
依据省国资委《关于转发国务院国资委<关于开展对标 世界一流管理提升行动的通知>的通知》（**国资改革〔2020〕
**号）以及**公司《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（**企函〔2020〕***号）文件要求，公司党政领导高
度重视，积极推动与神华****项目对标管理提升行动的开展和实施，切实落实好行动方案与工作清单，确保按期实现达
标，使对标工作成为促进公司提高管理能力、创新管理方法
的有效手段，提高企业管理水平和综合竞争实力，打造国内
一流能源化工企业，结合公司实际，特制订本实施方案。
一、指导思想 对标世界一流管理提升行动通过公司全面开展行业对标， 引进国内、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法， 全面提升企业技术、经营管理水平，增加公司核心竞争能力。
总体要求：确定标杆、查找差距，制定措施、狠抓落实。
二、组织机构 建立对标活动领导小组和对标推动办公室，为对标活动供应组织保证。加强对标活动的指导，使对标活动扎实有效
开展，收到实效，特成立对标管理提升行动领导小组。
对标领导组组长：*** 副组长：***
成 员：** 对标办公室主任：** 成 员：各对标部门负责人对标考核组：** 领导组全面领导协调公司的对标活动，审批对标实施方案，对重大问题进行研究决策，定期听取对标管理办公室的
工作汇报。
对标办公室，作为对标领导小组的执行机构。负责落实领导小组的各项决定，负责能效对标活动推动的日常管理工
作，做好对标工作的汇报工作。
对标考核组负责对标工作的协调督办、检查考核等工作， 确保对标工作高质量完成。
各有关单位要确定相应的对标人员，具体负责本单位的 推动工作。
三、实施步骤 为保证对标管理提升行动有序进行，做到目标明确，责任清楚，依据当前公司实际状况，经过分析研判，本次对标
工作分以下三个阶段推动实施：
第一阶段 研究部署 时间：2020 年 9 月---2020 年 10 月 工作安排：公司成立对标工作领导组，就对标管理提升行动推动召开宣贯会议。公司各部门按部门职责与工作开展
状况，深入分析当前工作的现状及存在问题，搜集神华宁煤 项目的基本状况，形成内部对标工作清单。经领导组审核，
形成对标工作清单，编制对标实施方案。
第二阶段 组织落实 时间：2020 年 10 月---2022 年 6 月 工作安排：各对标责任部门，发挥主观能动性，主动出击，搜集神华**项目运行信息及数据，完善对标信息。同时，
加强与集团公司联系，组织公司人员赴神华**公司深入开展
对标沟通。依据收集整理的资料，与神华**进行全面比较分
析，从各专业方面来分析和研究，形成部门对标工作报告并
组织实施。报告内容要包含对标工作开展状况、量化指标对
比、原因分析、改进措施和实施方案。其中改进措施和实施
方案要具体、明确、有效，要有可执行性。
第三阶段 评估深化 时间：2022 年 6 月-2022 年 12 月 工作安排：对标工作办公室负责跟踪对标整改措施的执行，定期总结，及时跟踪对比，持续改进并进行跟踪、评估。
针对影响企业管理的关键因素，有针对性的采取管理和技术
措施，实现企业管理提升。
四、对标提升行动重点任务 （一）加强战略管理，提升战略引领能力 针对公司战略管理意识不强，投资决策不科学、主责主
业不突出、国际化经营水平不高等问题，公司计划进一步强 化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞
争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切
实强化战略规划的刚性约束和有效落实；实施投资全周期管
理，提高投资的科学性和有效性；强化国际化经营，积极稳
妥实施“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制。
（二）加强组织管理，提升科学管控能力。
针对公司定位不清楚、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理方式不合理等问题，公司计划进一步明确部门职能定位，科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边 界清楚、权责对等、精简高效的组织体系；分类开展授权放权，综合考虑所出资企业进展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，赐予不同范围、不同程度的授权放权，全面激发企业活力；完善组织运行机制，进一步压缩管理链条、优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应；转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平；加强组织文化建设， 着力培育传承国有企业优良传统、体现时代特征的企业文化，
积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增加企业凝聚力、向心力和软实力。
（三）加强运营管理，提升精益运营能力。
针对精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题，公司计划进一步制立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、
生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值；加强现场管理，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、把握，实现生产的安全、优质、高效、环保、低耗和均衡；着力优化供应链管理，持续提升选购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现选购优质优价和全生命周期总成本最低；完善营销管理和用户服务体系，科学制订营销策略，创新服务模式， 不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满足度。
（四）加强财务管理，提升价值创造能力。
针对公司财务管控薄弱、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题，公司计划进一步构建一体化财务管控体系，
深入推动资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯穿和管控落地；充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资本结构、加强成本费用把握，不断提高资源配置效率；建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值，不断提升价值创造能力。
（五）加强科技管理，提升自主创新能力。
针对关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军 人才不足、创新体制机制有待完善等问题，公司计划进一步加强科技创新战略规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升学问产权工作水平，打造长板优势；完善技术创新体系，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设，加快突破一批关键核心技术；
提高协同创新水平，加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推动国企创新联合体建设，打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟；完善体制机制， 强化创新考核引导，健全人才引进培育评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态。
（六）加强风险管理，提升合规经营能力。
针对风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位、责任追究力度不够等突出问题，公司计划进一步强化风险防控意识，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线；加强内控体系建设，
充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制；推动法律管理与经营管理深度融合，突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企； 健全合规管理制度，加强对重点领域、重点环节和重点人员
的管理，推动合规管理全面掩盖、有效运行；加强责任追究 体系建设，加快形成职贵明确、流程清楚、规范有序的工作
机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒
作用。
（七）加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。
针对人力资源规划不清楚、三项制度改革落实不到位、 人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏等突出问题，公司
计划进一步强化规划引领，坚持人力资源管理与企业战略、
业务进展同步谋划，充分发挥市场作用，围绕人力资源的获
取、配置、利用、保留和开发等核心环节持续探索创新，提
高人力资源耐企业战略目标的支撑作用；完善市场化选人用
人机制，拓展人才引进渠道，着力推行契约化管理，健全薪
酬安排激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多
种中长期激励方式，鼓舞支持学问、技术、管理等生产要素
有效参与安排，充分激发各类人才的活力动力；加强人才培
养和梯队建设，以创新型、专业化、高层次人才为重点，把
握不同类别人才特点因才施策，持续优化人才成长路径和队
伍结构，全面提升人才队伍素养。
（八）加强信息化管理，提升系统集成能力。
针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、
信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题，结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能
化升级转型为主线，公司计划进一步强化顶层设计和统筹规 划，充分发挥信息化驱动引领作用；促进业务与信息化的深
度融合，推动信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业
务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动
力；打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革；加强
网络安全管理体系建设，落实安全责任，完善技术手段，加
强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。
五、对标提升行动工作要求 （一）要强化省国资委重要工作学问指示，抓好对标管理提升行动。各对标责任部门要建立常态运行机制，把对标
工作有机地融入到日常业务工作当中，确保对标工作取得实
效。对标检查组要督促好对标工作完成，对对标工作要常抓
不懈，实现闭环管理。
（二）公司各对标责任部门负责人要提高政治站位，认 清对标工作开展的重大意义。在对标工作领导组的统一部署下，积极稳妥地推动对标工作。各负责人要亲自抓工作部署，
亲自研究提出工作思路和重大问题的解决方案。
（三）对标工作要结合实际状况，理清工作思路，突出重点，扎实有序推动。各单位要不断地查找差距、自我完善，
加强沟通、深入调研、集思广益，借鉴经验、有效地促进对
标工作顺当实施，从而进一步提高管理水平，提升经营管控
水平，增加核心竞争力。
（四）加强对标过程的宣传引导，宣传 **要对对标工作做好舆论宣传，跟进对标过程，让宽敞员工进一步提高对本次对标工作重要意义的熟识，主动参与、积极支持对标工作。
各部门要以本次对标工作为契机，深入推动党政融合，为公司高质量进展奠定强大的政治基础。
六、奖励考核 为了更好推动和深化对标管理工作，并更准确地反映对标管理对促进企业管理水平、提升生产运行质量及正确引导
企业经营行为的程度，主要针对公司主要对标改进状况进行
评估考核。
（一）定期组织对标管理提升行动进行检查，在检查中发明推动效果较差的，考核责任单位或责任人 500-1000 元。
（二）对于行动实施过程中弄虚作假、推诿扯皮或其他 履职不到位的问题等状况，考核负责人 1000-2000 元。
（三）对于未依据网络计划节点完成的项目或未及时汇报每月对标工作开展推动状况，考核相关负责人500 元/次。
（四）对于项目实施过程中发生违规违纪行为或存在失职、渎职、不作为、乱作为行为的状况，公司依据公司领导
干部红线管理方法赐予相应的惩处。
（五）各单位对标管理提升行动实施完毕后，可依据公 司《**项目评审奖励方法》相关制度赐予奖励。
****有限公司 2020 年*月*日
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