物业公司人力资源管理工作规划10篇

物业公司人力资源管理工作规划10篇物业公司人力资源管理工作规划　1　ⅩⅩ年人力资源规划方案　一、编写说明首先是根据公司的发展规划，确定人力资源需求的大致情况。结合公司现有人员及职务可能出现的变动情况下面是小编为大家整理的物业公司人力资源管理工作规划10篇,供大家参考。

篇一：物业公司人力资源管理工作规划

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　ⅩⅩ年人力资源规划方案

　 一、编写说明 首先是根据公司的发展规划，确定人力资源需求的大致情况。结合公司现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握公司整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述公司未来的人员数量和素质构成。

　其次是编制职务计划。在公司发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据公司的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为公司描述未来的组织职能规模和模式。

　 第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

　第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。

　第五是是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等。

　第六是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为公司发展必不可少的内容。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

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　二、人力资源基础建设 第一阶段：定编

　二、人力资源基础建设 第一阶段：定编 确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制； 明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。

　第二阶段：定岗 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

　根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。

　第三阶段：定薪 ⒈编制公司薪资方案。

　根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。

　⒉编制绩效考核方案 根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。

　第四阶段：定制 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。

　ⅩⅩ年年度人力资源基础建设目标：

　配合公司完善的组织结构与编制； ⅩⅩ年年度人力资源基础建设目标：

　配合公司完善的组织结构与编制；

　3 公司及所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求； ⅩⅩ年年度预算达成率≥80% 公司形成统一的制度体系； 展开企业组织文化建设工作。

　公司及所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求； ⅩⅩ年年度预算达成率≥80% 公司形成统一的制度体系； 展开企业组织文化建设工作。

　三、人才招聘 ⅩⅩ年，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。

　ⅩⅩ年年人才缺口预测表 部门 人才缺口预测 岗位要求 ⅩⅩ年年人才缺口预测表 部门 人才缺口预测 岗位要求 岗位名称 数量 希望到岗时间

　 由 2014 年人员异动情况及招聘情况分析，在ⅩⅩ年年，公司急需增补的主要是XXX 人才、XXX 人才、XXX 人才、XXX 行业生产管理人才，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根 XX 的想法。

　ⅩⅩ年招聘费用预算表（见附表一）

　ⅩⅩ年年招聘目标：

　各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%； ⅩⅩ年年招聘目标：

　各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；

　4 新聘人员试用通过率≥80%； XXX 岗位人员配置到位； 新聘人员试用通过率≥80%； XXX 岗位人员配置到位；

　二、培训工作 ㈠ⅩⅩ年度培训重点 二、培训工作 ㈠ⅩⅩ年度培训重点 企业文化塑造； 团队合作精神； 培训技巧； 管理与沟通技巧； 统计技术； OHSMS 认证知识； 各岗位对应的专业知识 ㈡培训方式 送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果； 对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平； 将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。

　㈡培训预算 公司正处于稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资源部根据各子公司的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。

　ⅩⅩ年员工培训费用预算表

　5 项目 费用金额 费用详细说明 外培费用

　 聘请外部讲师费用

　 新员工入职培训费用

　 内部讲师津贴

　 内部培训设备场地费用

　 其他与培训相关的费用

　ⅩⅩ年培训目标 通过拓展训练及各种活动组织，增强公司中高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦； 通过内训师培训及系列内部课程安排，培训出 XX 名一级讲师，XX 名二级讲师及XX 名三级讲师； 通过培训资料整理、课程安排及总结，形成 XX 门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint 教义、测试题）； 建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中； 需持证上岗的岗位 100%培训合格。

　ⅩⅩ年培训目标 通过拓展训练及各种活动组织，增强公司中高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦； 通过内训师培训及系列内部课程安排，培训出 XX 名一级讲师，XX 名二级讲师及XX 名三级讲师； 通过培训资料整理、课程安排及总结，形成 XX 门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint 教义、测试题）； 建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中； 需持证上岗的岗位 100%培训合格。

　三、薪酬结构 根据公司的实际情况，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。

　根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：

　6 高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、制剂销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性； 高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，公司及各子公司各岗位目前基本均采取此种模型； 调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。

　人力资源部对 XX 体系的薪酬结构进行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。

　ⅩⅩ年员工薪酬预算表 项目 现有人数/年度金额 预算人数/年度金额 说明 ⅩⅩ年员工薪酬预算表 项目 现有人数/年度金额 预算人数/年度金额 说明

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　四、绩效考核 ⅩⅩ年绩效考核目标：

　建立量化考核体系，公司各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%； 通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩； 配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。

　四、绩效考核 ⅩⅩ年绩效考核目标：

　建立量化考核体系，公司各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%； 通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩； 配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。

　五、员工离职管理 ⅩⅩ年员工离职管理目标：

　人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率 100%并建立书面面谈记录； 强化离职人员交接制度，职员级以上（含）人员离职交接时间≥XX 天； 月均离职率≤3%，年离职率≤33%，不告而别率≤X 年% 工龄一年以上比例同比提升 3% 五、员工离职管理 ⅩⅩ年员工离职管理目标：

　人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率 100%并建立书面面谈记录； 强化离职人员交接制度，职员级以上（含）人员离职交接时间≥XX 天； 月均离职率≤3%，年离职率≤33%，不告而别率≤X 年% 工龄一年以上比例同比提升 3%

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篇二：物业公司人力资源管理工作规划

dash; 28 –物业运营

　Property Operations物流管理行业作为新兴行业，需要开展房地产后期管理和维修保护工作，也可以被称之为房地产二次开发。需要注意的是，物流管理行业的服务性比较强，要带给业主较为全面、细致的服务。物流管理水平能够在一定程度上决定小区建设效果，随着城市规模的进一步提升，房地产行业发展较为迅速，这为物流管理行业的发展提供了新的动力。人力资源作为企业发展的前提，在物流管理行业加强人力资源管理工作是时代发展的必然。因此，物流管理行业必须要做好人力资源管理工作。一、人力资源管理（一）人力资源管理从当前的情况来进行分析，当前对于人力资源管理相关定义较多，但是从整体角度出发可以发现，人力资源管理主要是通过运用现代化程度较高的技术方式，组织和物力相联系的人力资源进行学习，科学的应用人力资源，确保人力资源和物力资源的分配是科学合理的，并对于人的思想、行为进行引导，确保人力资源目标是一致的，能够主动的加入到工作之中，充分挖掘人力资源的价值，使其在岗位中发挥最大化作用，从而达成组织目标 [1] 。一般情况下，人力资源管理包含人力资源规划、人力资源招聘和分配、培训以及开发人力资源、绩效、薪资福利、劳动管理等。在开展人力资源管理工作时，必须要从以上内容出发，保障人力资源管理的合理性，只有如此，才能够确保企业在发展过程中具有充足人才作为支持。（二）人力资源管理作用第一，可以使员工主动的参与到工作之中。提升员工的工作热情是进行人力资源管理较为主要的任务之一。借助于行之有效的规划，企业可以提供给员工较为适宜的工作氛围，并根据员工的喜爱以及整体素养为员工提供合适的岗位，这能够较为有效的降低员工负担。除此之外，人力资源管理还能够从企业的现实情况出发，构建适宜的薪资报酬制度 [2] 。制定完善的激励制度，并使员工享受到旅游、进修等优待。人力资源管理需要从多个角度出发对于员工进行管理，不但要对于员工职位进行调动，还需要组织员工参与到学习之中，提升员工的专业素养，这对于提升员工工作热情，使员工主动的加入到工作之中效果较为突出。第二，能够对于人力资源构造进行优化调整。对于人力资源结构进行优化，使其发挥最大化的作用，是进行人力资源管理较为主要的目标，开展人力资源管理最为主要的目的是对于人力资源结构进行补充，从招聘等多个渠道出发，了解员工工作水平、表达能力等，并从企业现实情况出发，分配岗位。将员工水平和岗位工作任务相联系，可以带给员工较为适宜的工作范围，并使员工在岗位工作中展现出自身价值。依据员工的工作水平让员工进行工作能够对于人员结构进行调整，降低人力资源成本消耗，推动企业的可持续发展 [3] 。二、物业管理行业人力资源管理现状（一）并没有开展长期规划做好规划能够较为有效的提升人力资源管理水平，但是，由于物流行业自身的特殊性以及对于工作的要求，导致所开展的人力资源管理规划并不是非常符合相关标准。人力资源规划能够在一定程度上明确企业今后发展过程中对于人才的需要，并借助于招聘等获得人才，确保企业有充足的人才作为支持。然而，从实际分析发现，大部分企业都并不注重人力资源规划工作的开展，尤其是物流行业这一问题较为严重。企业无法及时的对于人才进行补充，这就导致企业在开展各项工作时难以落实到位，这就导致企业发展达不到预期目标，严重时甚至会导致企业难以正常运行。物流行业在开展人力资源规划过程中较为常见的问题可以总结为以下几点：首先，公司组织机构设置并不合理，部分企业并没有专门的人力资源管理工作人员负责进行人力资源规划 [4] 。其次，部分企业人力资源安排并不是非常科学，比如说企业为了降低成本的消耗，选择由一人负责人力资源管理工作。但是因为人力资源管理工作复杂程度比较高，需要考虑到多个方面的内容，对于工作人员要求比较高，仅仅一个人力资源管理工作者很难将工作落实到位。第三，企业人力资源管理并没有足够的人才作为保障，这就导致企业在发展的过程中需要进行招聘，然而临时的招聘不但会提高企业在经营运转过程中出现风险的概率，还会增加企业发展困难程度。（二）物流企业并不重视人力资源管理工作对于物流企业调查分析，可以发现物流管理企业在开展人力资源管理时效果并不是非常理想。第一，并没有认识到招聘工作的关键作用，由于当前社会劳动力数量众多，供给远远大于需求，企业想要招聘人才的难度比较低，导致企业在发展过程中并不重视招聘工作的开展 [5] 。第二，部分企业物业管理行业人力资源管理现状的调查分析与对策研究伍峰 （珠海华发物业管理服务有限公司武汉分公司，湖北

　 武汉

　 430050）摘　要：人力资源管理工作对于企业管理而言是非常关键的，其管理效果能够在一定程度上决定企业今后的发展程度。因此，企业在开展经营管理工作时，需要认识到人力资源管理的关键作用，从而推动企业的健康、稳定发展。物流管理作为新兴行业，对于社会的发展有着非常关键的作用，因此，必须要注重物流管理行业人力资源管理工作，使其发挥最大化作用。本篇文章简要介绍了人力资源管理，分析了物流管理行业人力资源管理现状，并提出了物流管理行业人力资源管理对策，希望能够为物流管理行业人力资源管理工作的顺利开展提供参考。关键词：物业管理行业；人力资源管理；现状；对策

　 – 29 –现代物业Modern Property Management并没有从整体角度出发分析不同岗位对于员工的需求，对于岗位的安排并不是非常合理，对于人才的聘用较为随意，这就导致企业人力资源管理工作整体效果并不理想。第三，企业在进行招聘时非常盲目，部分企业并没有制定长期发展规划，甚至是没有制定预算，这就导致企业在开展招聘工作时存在较多问题。第四，选择使用的招聘方式并不合理，并没有从现实情况出发有针对性的选择招聘途径，这就导致招聘工作无法高效开展，严重降低了招聘质量。第五，在进行招聘时，并未进行准确定位，所用的招聘措施问题较多。（三）并未对于人力资源管理员工提供学习机会从人力资源的角度来进行分析，培训工作有着不容忽视的作用。但是，由于物流行业发展现状所影响，大部分物流企业并没有意识到培训工作的关键性以及人力资源管理的优势。并且，部分物流企业在开展培训工作时尚未从企业的现实情况相联系 [6] 。比如说，物流企业在开展培训的过程中仍然选择照搬其他企业工作模式，并没有对于培训结果进行总结分析，培训效果较差。并且，运用这一方式难以加强高层和员工的沟通交流，很可能会导致管理工作和行动出现较为明显冲突。（四）尚未构建完善的绩效管理制度绩效是企业人力资源管理工作的关键，怎样开展企业人力资源管理工作构建行之有效的绩效考核制度能够在一定程度决定物流企业人力资源管理效果。从当前的情况分析发现，部分小规模物业公司并没有认识到绩效管理的重要性，在对于绩效管理进行应用过程中较为随意。这就导致其在开展管理工作时，并不是非常的公平，很容易受到主观思维所影响，从某种角度来说，降低了员工的工作热情，并且员工的晋升也存在着一些问题，导致企业很难正常稳定的运转。除此之外，虽然部分企业构建了专门的绩效管理制度来进行考核，但是绩效管理制度照搬了其他企业，并未从自身的现实情况出发进行优化调整，这不但会对于企业的正常运转造成不利影响，还有可能阻碍企业人力资源管理绩效管理工作的顺利进行。三、物流管理行业人力资源管理对策（一）做好人力资源规划行之有效的人力资源规划能够增强企业的整体实力，使企业在市场竞争中占据优势。因此，必须要对于人力资源规划予以充分关注，一般情况下，人力资源规划包括人力资源预测、目标设计以及执行评价三个方面内容。物流管理属于服务行业，人员的流动性比较强，只有做好规划，才能够充分挖掘人力资源价值，为企业人力资源管理工作的顺利开展提供保障。（二）对于招聘制度进行补充物流管理行业在发展的过程中如果没有完善的招聘制度，很可能会导致招聘工作无法顺利开展，因此企业必须要有针对性的制定措施进行改善。第一，企业在招聘时，应该公开透明，做好人才选拔工作，改变传统模式下将工作时长作为主要的模式，在企业内部形成良好的竞争氛围。第二，企业应该构建任职标准体现，严格的根据相关要求对于人才进行选拔。第三，想要吸引更多优秀人才参与到企业人力资源管理工作之中，就必须要增强企业的管理水平，提升企业的整体实力。第四，要对于市场经济规律进行分析，构建符合需求的人才流动机制，高效的对于人力资源进行应用，提升员工工作热情，为企业注重新的生机 [7] 。（三）组织员工参与培训企业想要获得发展就必须要有专业素养较强的人才作为支持。而员工想要提升各方面的能力就必须要参与到培训之中。因此，企业在开展日常管理工作时，应该定期组织员工参与到学习之中，为员工提供发展的机会。在对于培训内容进行设计时，需要考虑到企业文化、管理制度以及工作细节等多个方面内容，确保员工能够培训提升自身各方面的能力，获得更好的发展，更好的应对在工作过程中出现的多种问题。（四）提升绩效考核效果绩效管理能够较为有效的提升人力资源管理水平。物流管理企业想要开展绩效管理工作就必须要对于绩效管理制度进行构建，展现出绩效管理的作用。并且，要将绩效考核作为立足点，开展激励工作。在这个过程中，企业需要确保员工收益，使员工认可企业。并做好内部人才选拔工作，为员工提供发展的空间，这能够使员工更加主动的参与到工作之中。除此之外，企业还应该为员工提供学习的机会，从而使员工对于工作充满热情，挖掘自身最大化的潜力。四、总结根据上文来进行分析，随着我国经济实力的增强，市场经济环境趋于完善，物流行业需要面对更加多样化的发展环境，在这一情况下，物流行业想要获得可持续发展，就必须要加大力度开展人力资源管理工作，对于企业现有的人力资源进行优化调整，使员工主动的参与到工作之中，挖掘出员工最大化价值，为企业创造较多的经济收益。这从某种角度来说，能够为物流行业的长远发展提供保障。

　 参考文献：[1]陈惠芳.Y物业公司多项目管理中的人力资源配置优化研究[D].湖北工业大学，2017.[2]杨雪敏.XM地产集团人力资源管理优化研究[D].华中师范大学，2017.[3]周和平.高校物业管理K公司人力资源管理优化研究[D].吉林大学，2020.[4]金静.H物业公司的薪酬管理问题诊断及对策研究[D].南京农业大学，2019.[5]毛焕华.物业管理企业ERP系统应用研究[D].对外经济贸易大学，2016.[6]梁光英.浅谈物业行业人力资源管理的成本控制问题[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2017（07）.[7]陈晨.物业企业人力资源管理的优化策略探析[J].中外企业家，2019（27）.

篇三：物业公司人力资源管理工作规划

收稿日期：

　２０１５－０７－２１

　物业公司提升人力资源管理水平的策略探讨

　闫雪松

　（神华能源房屋物业管理公司 铁路物业部，内蒙古 鄂尔多斯　０ １０３００）

　　　摘　要：基于物业公司人力资源管理现状及问题，提出提升人力资源管理水平的策略，希望能为物

　业公司的有序发展提供参考。

　关键词：物业公司；人力资源管理；物业管理；策略

　　　中图分类号：

　Ｆ ２４０ 　　文献标识码：

　Ａ　　文章编号：

　１ ００７—６９２１（ ２０１５）

　１５—００５７—０１

　１ 　物业公司人力资源管理现状及问题

　物业管理是一个比较特殊的服务行业，这决定

　着物业公司在人力资源需求上也存在一定的特殊

　性。物业管理的显著特征在于地域覆盖范围广，对

　人才量的需求很大；服务性较强，对人才的思想素

　质、专业服务素质、职业道德素质等的要求较高；专

　业性较强，对高素质专业技术人才的需求很迫切

　等［１］。然而物业管理与服务同时也是一个劳动密集

　型的微利行业，大多数物业公司当前并没有实现规

　模经营，普遍缺乏创新能力，一些物业公司甚至认为

　物业行业主要是涉及一般的保安、清洁、绿化、维修

　等工作，并不需要素质水平较高的人才，导致员工的

　薪酬水平与社会地位都较低，对人才缺乏吸引力等，

　造成物业公司承担较大的人力资源管理压力，在实

　际工作中面临诸多问题，人力资源管理现状令人担

　忧。

　物业公司人力资源管理问题主要体现在３个方

　面：①公司的人员层次是参差不齐的，既有研究生、

　本科生，也有高中生、初中生，一些员工甚至没有学

　历，人员专业化水平不高，而单一的人才培养模式并

　不能有效解决人员层次问题，导致公司人力资源水

　平较低；②公司的绩效管理制度不完善，缺乏有效的

　激励机制，导致大多数员工对工作缺乏主动性与积

　极性，执行力普遍较低；③公司没有建立完善的、合

　理的薪酬管理系统，忽视了员工的切身利益，导致公

　司很难留住人才，人力资源的流动性较大。为此，物

　业公司应及时改革和优化人力资源管理，不断提升

　人力资源管理水平，以便在激烈的市场竞争中取得

　长足发展。

　２ 　物业公司提升人力资源管理水平的策略

　２．１ 　丰富人才培养模式，提升公司人力资源水平

　针对用工量大的特点，物业公司应做好人才储

　备工作，加强人员培训，通过不断丰富人才培养模式

　来提升公司的人力资源水平。

　２．１．１ 　物业公司应积极建立校企合作的人才培养

　模式。物业公司的发展日新月异，需要更多高素质

　人才及时填补职位空缺，而作为培养人才的重要基

　地，高校能为公司的发展提供合适的、高素质的人

　才，以适应公司发展需求。通过校企合作，物业公司

　能整体提升员工的职业能力、道德素质水平，帮助公

　司人力资源管理工作不断提升效能，从而更好地服

　务于公司的发展［２］。①物业公司可选择跟高校建立

　长期的人才培养合作关系，且高校也应从公司的经

　营实际出发，有针对性地培养人才，如从课程的设置

　到对人才的选拔等，物业公司的人力资源部门都应

　跟高校做好沟通协调工作，实现人才的定制培养。

　②通过校企合作人才培养模式的建立，物业公司能

　为更多人才提供实习机会，促使他们能及时结合理

　论学习与工作实践促使高校的人才资源能最大限度

　符合物业公司对人才的特殊需求。这样一来，物业

　公司在人力资源管理实践中能有效降低成本，节省

　公司与人才之间的相互适应时间，促使高校人才能

　第一时间投入物业管理与服务工作，为公司带来价

　值增值。

　２ ．１．２ 　建立独具物业公司特色的人才培养模式。

　在人力资源管理的人才培养中，物业公司关注的重

　点应从以往的技能掌握转移到知识的创造与共享

　上。最近几年，物业公司持续吸收新员工，由于新员

　工的职业技能水平需得到进一步的提升，大多数物

　业公司都会在新员工入职前开展培训活动，但通常

　只是简单地观摩视频、授课等，培训模式单一，重理

　论、轻实践。为此，物业公司应积极利用远程技术开

　展人才培训活动，如公司的管理人员利用视频讲话

　的方式远程培训新员工，为新员工阐述公司的管理

　思想、企业文化等，不断增强新员工的企业观念，提

　升他们的思想素质，把他们培养成物业公司的特色

　人才。

　２．２ 　完善绩效管理制度，提升公司绩效管理水平

　完善物业公司绩效管理制度、提升公司绩效管

　理水平可从以下２个方面入手。

　２．２．１ 　物业公司应进一步明确权责，不断完善绩效

　管理制度。物业公司应根据自身实际发展情况及行

　业特征，合理建立绩效考核制度，严格管理考核流

　程，明确人力资源管理的权力与职责，把人力资源管

　理中的绩效考核过程程序化、规范化，并科学管理绩

　效管理工作、绩效评价工作等的痕迹，尽量避免出现

　人为操作的现象，确保绩效考核公正、客观、公开，促

　使绩效考核结果能把公司真实的情况反映出来。当

　然，物业公司完善绩效管理制度离不开领导层的重

　视。所以公司应加强对管理人员的绩效管理与考

　核，提高他们的思想认识，促使他们在实际工作中能

　身体力行，发挥榜样带头作用。

　２ ．２．２ 　物业公司应实现绩效考核的公平。物业公

　司应严格管理绩效考核过程，加强对员工日常工作

　的考核，完善建立绩效考核管理系统，为员工的任

　免、提拔等提供重要参考。①考核公司员工的满意

　度，如公司人力资源管理部门在考核某一个部门时，

　可组织该部门的全体员工开展满意 （下转第６０页）

　·

　７

　５

　·

　２０１５年８月

　内 蒙 古 科 技 与 经 济

　Ａｕ ｇｕｓｔ 　 ２０１５

　第１５期 总第３３７期

　Ｉｎｎｅｒ 　 Ｍｏｎ ｇｏｌｉａ 　 Ｓｃｉｅｎｃｅ 　 Ｔｅｃｈｎｏｌｏ ｇｙ 　 ＆ Ｅｃｏｎｏｍ ｙ 　

　Ｎｏ．１５Ｔｏｔａｌ 　 Ｎｏ．３３７

　关。

　同时，校企共生关系的协调与稳定还须创新“ 实

　验室” 的管理机制，企业作为实验室经济的核心，不

　仅要给“ 实验室” 投入研发资金，提供研发成果的试

　生产条件；还要进一步考虑通过技术入股、股份合作

　等多种形式，形成企业、学校、科研院所、政府、银行

　及中介机构之间的长期合作机制，使实验室经济模

　式由一般的技术和项目层面的攻关向全面战略合作

　层面转变。长株潭实验室经济的发展应着眼于构建

　“ 公司制” 实验室，通过明晰产权，以公司的形式来经

　营和管理实验室，从而提高实验室的运行效率。

　３．３ 　共生环境的营造———着力完善长株潭发展实

　验室经济的制度环境与市场环境

　鉴于技术研发的成果出炉及其市场价值的高低

　具有较大的不确定性，因此，企业发展实验室经济的

　风险成本较高，相应地，需要政府完善制度保障和机

　制建设。一方面长株潭地方政府可以颁布完善知识

　产权和科技中介服务的地方性法规（如技术成果入

　股管理条例、知识产权权利质押办法等）。另一方

　面，要在区域内建立规划协调机制、利益共享与补偿

　机制，以促进共生单元的信息和资源共享以及科技

　成果的快速转化。

　同时，长株潭地方政府要利用财税和金融政策，

　加大对实验室经济平台建设的资金支持力度，努力

　培育市场机制。政府的扶持通常体现在投资（含直

　接投入、补贴及信用担保）和减免税两大方面［４］，具

　体措施包括：投资建立公共经济技术信息库、设立发

　展实验室经济的各类项目计划及专项资金、通过减

　免税引导企业加大技术研究投入（如对企业技术开

　发的费用抵扣当年应纳税所得额）、加强政策性银行

　对企业开展实验室经济的贷款支持或参股投资，并

　利用基金、贴息、担保等方式，引导各类商业银行支

　持自主创新及其产业化。

　另外，鉴于交易中介在繁荣市场的特殊作用，长

　株潭地方政府还要大力促进民营中介组织的发展。

　通过提供相关政策资金扶持民营科技中介服务机构

　搭建各类科技研发与转化平台、市场交易平台、产品

　展示平台、金融创新平台和人才培训平台［５］。例如：

　设立长株潭创业风险投资引导基金，支持创业风险

　投资企业通过吸收社会资本并投资于实验室经济；

　引导社会资金建立中小企业信用担保机构；对符合

　条件的科技中介机构开展技术咨询和技术服务进行

　必要的税收优惠等。

　［参考文献］

　［１］　范定祥．实验室经济及其模式选择研究［Ｊ］．科

　技进步与对策， ２ ０１４，（ ２２）

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　作机理［Ｊ］．经济纵横， ２ ００７，（ ４）

　．

　［３］　Ｄｏｕ ｇｌａｓ 　 Ａ．Ｅ．Ｓ ｙｍｂｉｏｔｉｃ 　 Ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ［Ｍ］．

　Ｏｘｆｏｒｄ：Ｏｘｆｏｒｄ 　 Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔ ｙ 　 Ｐｒｅｓｓ， １９９４．

　［４］　张德山．澳大利亚和新西兰鼓励技术创新的经

　验与启示［Ｊ］．中国科技投资， ２００７，（ ７）

　．

　［５］　王凡．发达国家科技中介机构的发展和管理

　［Ｊ］．江汉论坛， ２００９，（ １０）

　櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗櫗

　．

　（上接第５７页）　度调查，调查的内容要涉及部门管

　理人员的实际工作，这是考核公司管理人员绩效的

　重要指标之一。②定期开展员工访谈工作，可采取

　抽样访谈的方法，征询一般员工对公司管理人员的

　看法、意见等，并针对工作提出改进意见或建议。③

　对公司各个部门的管理团队进行评价，公正考核、评

　价管理团队的业绩、工作表现等，提高公司全体员工

　的执行力，提升绩效管理水平。

　２．３ 　建立薪酬管理系统，提升公司薪酬管理水平

　合理的薪酬系统能对员工的行为进行指引和控

　制。为建立行之有效的、合理的薪酬管理系统，物业

　公司可采取以下策略。

　２．３．１ 　确保员工能参与公司薪酬决策。物业公司

　薪酬管理系统涉及每一名员工的利益，全体员工参

　与薪酬决策是必要的，能有效消除员工对公司薪酬

　决策的阻力。在制定公司薪酬决策时，人力资源管

　理部门对内应及时跟员工沟通，了解员工对薪酬管

　理的想法、建议，并综合评估员工的职位价值，考察

　其工作能力、岗位职责、职业发展前景等因素，合理

　确定薪酬公司薪酬管理体系的公平性；对外应重视

　调查物业管理行业各个岗位的薪酬数据，合理调节

　公司薪酬水平，为薪酬管理系统的外部竞争力提供

　保障，从而确保员工能支持薪酬决策，逐渐完善薪酬

　管理系统。

　２．３．２ 　物业公司要积极建立多样化的薪酬方案。

　为提高员工对公司薪酬管理系统的满意度，人力资

　源管理部门应站在全面薪酬的高度，在不同时期采

　取对应的薪酬方案。当前，物业公司薪酬方案不再

　是传统的工资、绩效了，还应涵盖良好的工作环境以

　及其他非现金形式的多样化薪酬方案，从而满足不

　同员工的不同需求。同时，公司还应积极建立三位

　一体薪酬激励系统，即精神激励、物质激励、自我实

　现激励［３］。除了员工的薪资外，物业公司还可利用

　债券、员工持股计划等薪酬方案有效激励那些为公

　司发展做出了贡献的员工，这是长期的激励方式之

　一，能促使员工产生主人翁意识。此外，公司不仅要

　为员工购买养老保险、医疗保险，还可考虑为员工购

　买商业保险、设置带薪休假、集体旅游等方式不断丰

　富薪酬福利体系，从不同角度提升员工对公司的归

　属感，从而提升物业公司的薪酬管理水平。

　３ 　结束语

　在新时期里，如何更好地管理和利用人力资源

　是每一个企业都要面对的突出问题。作为物业公

　司，应在日常的人力资源管理工作中不断丰富人才

　培养模式，完善绩效管理制度，并及时建立薪酬管理

　系统，从而不断提升公司人力资源水平、绩效管理水

　平和薪酬管理水平，最终有效提升公司人力资源管

　理的整体水平，为公司的可持续发展提供人力资源

　保障。

　［参考文献］

　［１］　张军．物业管理公司人力资源信息化管理问题

　的探讨［Ｊ］．经营管理者， ２０１１，（ １８）：

　１６７．

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　务质量［Ｊ］．现代物业（上旬刊）， ２０１４，（ １２）：

　１１６ ～１１７．

　·

　０

　６

　·

　总第３３７期

　内 蒙 古 科 技 与 经 济

篇四：物业公司人力资源管理工作规划

利润中心 2. 最让客户安心 3. 最具竞争优势 公司战略 思路 人力资源现状 人才策略 关键岗位 关键人才策略 1. 最大 2. 最优秀

　 + 核心人力资源层阶 行业特点 未来人才策略

　HR日知录 明道 善法 优术 践行 成就更好的HR

　商业企业 投资物业

　物业综合服务

　 住宅基础服务

　 基础服务

　 综合房地产服务方案 中国最大最优秀的物业服务提供商

　其它本土物业管理公司

　类别 CBRE 长城物业 万科物业 人员情况 全球29000人 3600人（外包人数4200人）

　13000人 企业规模 财富500强以及标准普尔500强企业 、中国大陆13家核心机构，业务遍及60城市。

　14区域子公司，15家分公司。110个项目，管理面积2600万平米。成立电梯、停车场、智能化3家与业公司 18家分公司，159个项目，管理面积2591.5万平米，保洁、绿化外包。

　经营情况 $51亿 2008年营业收入3.96亿（丌含地产开发业务），利润2818多万 2008年营业收入11.5亿，利润8500多万 股权结构 美国纽约交易所上市 通过工会控股，由职能部门骨干及一线项目经理及以上人员等150人持股55.8% 无 从事业务 资产管理、物业设施及项目管理、评估不估值、租售的战略顾问及实施、企业服务、投资管理、研究不策略顾问等

　外接项目较多。针对商用、住宅，有“睿商”、“睿家”子品牌 万科地产开发的主流住宅客户 行业内丌同业态人力资源架构及特点

　• 规模效益 • 长期战略 • 合作联盟 • 客服 • 中控 • 技术 • 校企合作 管理联盟 • 国际行业 协会合作 管理层兼具具体职责：

　1. 业务市场拓展 2. 提供顾问服务 3. 提供技术支持 4. 进行节能创新 总经理1 项目管理 项目A 项目B 项目C(30人) 经理1 主管3 客服部10 工程部16 配电房 消防 …… 中控 安全、环境0 (外包) 项目D 市场推广3 财务、人事、行政综合9 文秘3 总监 总监 总监 总监 人力资源 开发策略 华北匙域公司 38个项目（900人），商业+住宅

　• 服务实践中心 • 服务创新中心

　 • 战略管理中心 • 服务集成中心 • 财务监控中心 • 资源整合不协调中心

　总部 行政事务部 行政组 …… 人力资源部 …… 市场营销部 财务稽核部 规划发展部 投资管理部 物业管理部 咨询部 统一理念 统一企业识别 统一流程 统一经营管理 扩张渗透

　• 经营中心 • 匙域拓展中心 • 利润中心

　区域子公司 物业类 管理处经理 品质经理 （业务线）

　工程 安全 保洁 园艺 训练经理 （管理线）

　综合 客服 行政 …… 人力资源部 …… 培训部 财务部 规划发展部 市场拓展部 行政事务部 品质管理部 资料来源：长城物业集团 大部分外包 与业公司

　万科集团 物业事业部 分公司 分公司A 财务 人事 项目 项目1 客服 保洁( 外包) 技术 安全 人事 招聘组 培训组 财务 信息资料 行政后勤 项目2 项目N 品质 经营 后勤 分公司B 战略发展部 …… 运营管理部 业务支持部 人力资源中心 心 财务管理中心 心 共享服务与 外包中心 万科集团 人力资源部 万科集团 财务管理部

　两家公司根据战略进行产业链内的战略调整

　类别 人力资源特征 劳动密集 1. 基层员工与业壁垒小，员工流动成本低 2. 强调基层员工的可复制性 3. 低用工成本 服务 1. 客户需求多样化、变化快 2. 服务不地域文化有较强的关联度

　物业 1. 佣金制 2. 物业服务费受政府管制 3. 基层员工流动率高 4. 管理能力相对较弱 物业趋势 1. 从管制走向开放市场 2. 与业化分工越来越强烈 3. 人力资源的跨行业竞争将日益强烈 住宅业务人力资源特点

　中国最大最优秀的物业服务提供商

　HR日知录 明道 善法 优术 践行 成就更好的HR

　主营业务市场化 关键岗位 1. 一线公司管理层 2. 服务中心经理 解决策略 1. 经营导向 2. 项目经理经营意 识及行动

　 客户服务优质化 关键岗位 1. 一线公司职能层 2. 服务中心经理 解决策略 1. 针对丌同层次业 主丌同策略划分 2. 项目经理执行、 影响力 最具竞争优势 最让客户安心 基础业务保障化 关键岗位 1. 安全类岗位 2. 基础客户服务岗位 3. 公共设施维护岗位 4. 环境、绿化等外包岗位 解决策略 1. 流程标准化建设 2. 企业文化建设

　基于三年业务发展规划

　0.33% 高层 重点投入 5.41% 中层 重点投入 94.26% 基层 保持竞争力

　66% 15% 5% 10% 1% 1% 1% 0 1 0% 工资 奖金及过节费 职工福利 社会保险费 住房公积金 辞退福利 补贴及津贴 培训费用 人员招聘费 工会经费 职工教育费 2008年经营净利润 8%

　86,703,354.58 2008年经营成本 92%

　1,065,708,874.94 2008年 经营数据 人员自聘：

　1. 强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力 2. 市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本 3. 规范运作下的高附加人工成本（福利）

　4. 员工辞退、维权等风险成本的增加 5. 人员培训成本较高，费用分配丌足（流劢大、人员多）

　万科集团的人才理念，在劳劢密集型行业难以完全实施

　预计09年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道 截止2009年6月底，在管面积 2591.9万㎡；在管项目159个。

　面积较2008年末同比增长 10% ；项目数同比增长9%。

　人员总数下降7.5%。

　2.6% -7.5%

　40604618576080059038107551352213874128390200040006000800010000120001400016000人员增长情况一览系列1预计09年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道 2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算，则5年后人员总数为26000－30000人；10年后人员总数52000－60000人。

　做为物业中坚力量的项目经理，需求不供给无法匘配 1265156223523041366784105146183209050010001500200025003000350040002006 2007 2008 2009 2010050100150200250接管面积(万平方米）接管项目（个）管理面积及项目发展情况 人数 百分比 人数 百分比 人数 百分比经理 157 65 41.40% 83 52.87% 44 28.03%副经理 58 14 24.14% 25 43.10% 11 18.97%助理经理 99 19 19.19% 26 26.26% 12 12.12%2-3年就绪 1年就绪人数 职务梯队完善V会议盘点情况

　项目经理能力不未来需要仍有较大差距 0, 0%6, 2%130, 45%127, 43%29, 10%助理经理以上人员学历构成经理级学历构成研究生本科及相当本科大与及相当大与大与以下• 经营能力 • 优质客服能力

　基层人员策略及实施计划 可复制群体 品质可保障 基 层 员 工 • 标准化系统建设 • 企业文化 服务中心经理 实施层：

　安全 保洁 绿化 解决群体的可复制性及“关键岗位”竞争力

　解决方案：

　1. 资源投入重点 2. 自聘、内部培养为主

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　安心：情感需求 个人亲和 力 灵活应变 力 形象气质 力 客户沟通 力 安全：功能需求 工作范围 不独立性 脑力劳劢 强度 体力劳劢 强度 知识技能 要求 工作环境 危险程度 岗位持证 要求

　依据岗位价值的薪酬体系 上岗 必备 岗位 认证 岗位 认证 (相当中级)

　与业人员策略及实施计划 • 与业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力）

　• 优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理）

　• 与业监管人才

　（安全、环境类）

　与业体系 引进：校企合作的引进方式 保有：与业体系配套薪酬体系 培训：

　利用学校资源 利用与业协会资源 利用外部资源，例APCSC 技能提升：

　与业公司成立

　分层级人员策略及实施计划

　 中层经理、骨干团队 社会招聘 校园招聘的 管理培训生 优才 计划

　 资深经理培养 优才计划 高层管理

　基于任职经历清单的培养策略 在职培训 新经理培训 优才培养 导师制 校园招聘培养 ……

　潜力人员评估 培训体系 CDP体系 SMO NMO NEO(NP) 第一负责人 优才计划 高层优才计划 中层优才计划

　引进策略 • 跨行业引进，保持 一定比例内 • 不地产公司的人才 互换 保有策略 • 跨城市发展空间 • 薪酬福利体系

　商业运营 培养策略 • 跨文化管理：本部工作经 验、异地工作经验 • HP、MBA、外部学习 • 非第一负责人的导师制 梯队策略 • 每半年的资深经理盘点， 幵聚焦和考察人员

　HR日知录 明道 善法 优术 践行 成就更好的HR

　万科物业 国际协会CIH RICS CIOB等 外部引进人员 与业公司 CBRE等商业公司 • 品牌管理 • 招商管理 • 合同管理 • 租务管理 • 商业营销 • 资产管理 • 设备设施与业

　• 新兴业务提供人才培养基地 • 新兴业务为物业事业部各地物业公司人才培养提供资源支持 • 基于要求的丌同，住宅业务人员不新兴业务之间的人才互动较少 • 住宅业务为新兴业务发展提供公共资源的保证

　人力资源的长久之道 高层 中层 基层 通才、与才 与才 技能 文化及体系运作

篇五：物业公司人力资源管理工作规划

与交流i f , L科园月刊2008年4月i 皇罩置暑寡鲁墨置墨蕾_兰皇! 曼! 鼍詈曼詈皇墨皇曼! 墨! 曼墨皇! 鼍曼皇浅谈物业管理企业人力资源管理常见问题与对策付英( 广东珠港物业管理有限公司)摘要：本文对物业管理企业人力资源管理常见问题与对策谈了几点自己的看法，可供大家参考l关键词：物业管理企业；人力资源；常见I’ 口J 题；管理；对策目前我国大多数物业管理企业规模较小，没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“ 人事行政部” 改为“ 人力资源部” ，部门功能仍停留在传统的人事管理范围内。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备专门人员，或者有人员但不专业。甚至在有的企业，根本没有人力资源管理者，招人、用人、选人等工作都是老板一人说了算。下面对物业管理企业人力资源管理常见问题与对策谈谈自己的看法。1物业管理企业人力资源管理常见问题1．1忽视人力资源规划的价值。缺乏系统的人力资源规划人力资源规划是指使食业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而使得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中相互匹配。人力资源规划是人力资源管理的重要组成部分，也是人力资源管理中科技含量最高的环节之一。人力资源规划可以使企业能够确定未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。由于物业管理在我国起步较晚，不少企业管理者并没有真正认识到人力资源规划的价值，不少企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效支持企业的发展战略，甚至使得仓业的人力资源成为企业发展战略实现的障碍。1．2对人才的招聘重视不够。没有一套科学的招聘管理系统从目前情况来看，很多物业管理企业对招聘重视不够：首j k螺j k誓}薯}坐坐■ 章省}—睁· 9‘ }■ 簟j 4}—}誓}业妊q}蕾}业誓}曹睡· 簟—}薯}囊蕾}j k■ 皇—t，譬j l }—}■ }盥■ 譬j ‘ }蕾}坐■ 章j j t誓}薯}■ }—k—音■ }■ P先，一些物业管理企业在招聘过程中，没有科学的岗位分析，致使所招聘的岗位职责不明确，招聘条件不清晰：其次，招聘方法不科学，一些物业管理企业的人力资源部仅对应聘人员的资料真假进行验证，没有发挥人力资源部在招聘过程中应有的作用，影响了招聘质量；再次，大多数物业管理企业缺乏一套科学的招聘管理系统，很少科学地对招聘工作进行追踪、分析，使企业难以招聘到合适的人才，人员流动率高，增加了企q业的用人成本。1．3考评方法陈旧。没有一套成熟、正确的绩效考评系统有些物业管理企业，对可以定量考核的／fi 定量，仍采用传统的考评方法，整个企、J k采用一个标准，难以发挥绩效考评的作用。目前一些物业管理企业已经感觉到人才危机，用较高的物质报酬来吸引人才、留住人才，忽视了给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励，把金钱作为唯一的激励手段。这样单一的激励手段不能使员工保持长期的工作激情，员：I：使用效益难以达到最大化。有些物业管理企业虽然有一定的绩效考核系统，但在实际操作中，多数流于形式，达不到真正的考核目的。2加强物业管理企业人力资源管理对策2．1加强物业管理企业人力资源管理的策略：解放思想、转变观念、强调“ 以人为本” 的管理理念当前我国不少物业管理企业的人力资源管理停留在传统人事管理阶段，管理者未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理工作方法陈旧，工作地位未受到重视。物业管理企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业决由于规划区域还有相对空余的地方。对5#建筑进行调整的所有参数中．建筑位置和朝向是首先考虑的因素。将5拌建筑向南移30m ，向东移20m ( 1虱9) ，这样可以消除了对2#、3撑建筑的影响，但对4*建筑周围地区的影响仍然存在。图9 5。建筑位置调整后日照分布图在此基础上，对5*建筑的朝向进行调整( 图l o) 。调整朝向后，4．、5-建筑之间只有一个重叠区域。仍然存在交叉影响．但影响范围比较小．影响程度也比较低。本文所提的这种方法的分析结果可以为建筑师提供参考。但以上分析只是从太阳日照的角度出发。并没有考虑其他因素．·在实际的建筑设计过程中需要考虑多方面的因素。．5结论图10 5· 建筑朝向调整后日照分布图本文针对城市建筑密度加大．建筑日照分布日益恶化。现在日照分析方法比较复杂的情况，引入了一种新的日照分析方法，即基于数字图像的分析方法，通过建筑数字模型。阴影求解分析等，使问题得到了解决，并为建筑师在城市规划和建筑设计过程中在满足建筑日照相关规范的前提下。进行方案优化和充分利用土地提供参考。

　万方数据

　科园月刊2008年4月综述与交流策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代的、真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，也是各级管理人员的职责。现代人力资源管理必须强调“ 以人为本” ，以“ 人” 为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，物业管理企业要认识到人力资源是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要尊重员工的利益，变“ 控制” 为“ 尊重” 、“ 关心” ，要重视员工物质和精神两方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。2．2完善机构设置。加快对人力资源管理者的培养在强调“ 以人为本” 的管理新时代，缺乏人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数物业管理企业必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策科学化、规范化。同时要加快对人力资源管理者的培养，从目前情况来看，物业管理企业可以从外部吸引人力资源管理专业人士加盟，还要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使物业管理企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。从而适应企业的向前发展。2．3建立系统的人力资源规划体系，优化人力资源配置实践表明，那些进行人力资源规划的企业总能比那些没有这么做的企业表现得更好，发展也更快。人力资源规划的整个过程包括：人力资源预测、人力资源目标的设定和战略规划以及人力资源规划的执行和效果的评价等三大组成部分。物业管理是一个典型的以人力资源及智力输出为特征的服务性行业，其人才结构特征决定了这个行业具有很大的流动性，尤其是基层一线人员的流动。如保安员、保洁员、设备维修员等人员变动在企业是很常见的。尽管是基层员工，但他们是与业主最直接接触、提供服务的人员，关系着企业的正常运作和服务形象。因此，对每一个层次的人力资源规划都不容忽视。人力资源规划是人力资源管理中科技含量最高、技术手段最集中的环节之一。在知识经济时代，社会对物业管理企业的要求越来越高，也就对其人力资源管理提出了更高、更新的要求，企业必须建立更具前瞻性、适应性的人力资源规划体系。2．4建立一套科学、完善的内部竞聘系统内部竞聘，是公司在有人力资源需求时，同时对外部人员和对内部员工展开招聘的一种工作方式的一个组成部分，公司需根据岗位需求，对内外应聘人员进行综合考核，择优聘任，以便达到预期的效果。且内部竞聘能带来多方面的益处：首先，内部竞聘可以使员工对公司的管理人员需求情况一目了然，从一个侧面了解公司的发展情况，并结合公司的人力需求调整自身的发展，使个人学习有的放矢。企业管理的透明度在企业发展过程中，是加强企业人、财、物的监管的有力手段。内部竞聘，增加了公司在“ 人” 的管理的透明度，当企业有管理类人才需求时，不仅对外进行招聘，对内也将职位需求进行公开，使企业内部所有人员清楚了解，由于有内部员工的参与，整个聘任过程得到员工的关注，从而对企业选聘人才的工作形成了监督，杜绝了因人设岗、人情聘任、关系聘任等问题的出现。其次，通过内部员工与外部人员竞争，使内部员工保持竞争力，使企业人才与市场人才保持同等水准。有效的内部晋升是增加企业员工积极性的有效手段，但如果一味强调眼光向内，忽视市场发展，就会造成近亲繁殖，时间久了，企业的竞争力一定会下降，员工也会产生惰性，不再视晋升为奖励而是福利。如果眼光只向外，势必会削弱内部员工的工作积极性，增加人员流动，不利于企业的稳定。因此，内聘与外聘必须结合起来，在同一标准下对应聘者进行考核，通过竞争选择优秀人才，同时也能发现企业内部人员与市场的差距。第三，内部竞聘的后续工作是全面实现竟聘目的的保证。这就要求根据内部竞聘的结果，调整培训等人力资源工作，开展针对性的培训工作，对有潜力的员工进行培养，对存在差距的管理职位进行培训，缩短与市场的距离。2．5建立一套客观而公正的绩效考核评价体系一个良好的绩效考评体系对企业有很大的好处，但要开发和实施这样的一个体系却不是一件容易的事情，尤其在物业公司，员工每天工作输出的产品是难以量化的“ 服务” ，考核指标制定比较困难。面对时下比较流行的“ 目标管理” 、“ 关键业绩指标(KPI)” 、“ 平衡计分卡” 等多种方法，我们要如何利用它们，建立起适合物业企业的绩效考评体系呢?本文归纳出几个关键环节：首先，要在公司上下建立起绩效考核的观念，公司高层领导应给予充分的重视与支持，在考核启动之前对中层管理人员进行动员。事实证明，中层管理人员在考核推进过程中起到了关键的作用。其次，人力资源管理部门应指导部门制定考核指标。各部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标。每个月初，部门经理应帮助员工制定他个人的工作目标，月底就该员工的工作目标的完成情况进行考核。目前，各部门已形成了“ 公司统一指标+岗位基础指标+本考核期特定指标” 的指标体系，建立起了不同项目相同岗位之间的横向联系。这种方式，将考核融入日常管理工作，不再是“ 为考核而考核” 。第三，在每个考核周期结束后，管理者应与员工进行一次深入的面谈。面谈的内容主要是反馈考核的情况，肯定员工取得的成绩，分析他所存在的问题并提出合理化建议，以期在今后的工作中得到改进。在面谈过程中，管理者应注意创造宽松的交谈气氛，认真倾听员工的心声，多一些正面鼓励，少一些批评、指责，使员工保持积极的情绪，进而使面谈达到增进信任、促进工作的目的。管理者应详细记录员工的面谈信息，并定期进行分析与总结，以便有的放矢地制定该员工的培养、发展计划。通过以上几个关键环节，可以看出要想建立行之有效的绩效考核体系，企业应创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围，这样才能全面地管理员工的绩效，促进企业整体绩效考核的提升。3结束语在知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争。物业管理企业要在市场竞争中处于优势及有利地位的地位，一定要有一支优良的物业管理人才队伍，这样，企业才能发展壮大。因此，必须对企业的核心资源——入力资源进行有效的管理。· 367· 万方数据

　浅谈物业管理企业人力资源管理常见问题与对策浅谈物业管理企业人力资源管理常见问题与对策作者：付英作者单位：广东珠港物业管理有限公司刊名：科园月刊英文刊名：KEYUAN MONTHLY PUBLICATION年，卷(期)：

　本文读者也读过(10条)本文读者也读过(10条)2008(8) 1. 许志良 物业管理企业靠什么赢得市场[期刊论文]-内蒙古科技与经济2007(11)2. 肖慧芳 浅议新建住宅物业项目接管时物业管理企业的权益保护[期刊论文]-科园月刊2008(8)3. 徐婷 贵阳物业管理企业现状的初步分析研究[期刊论文]-科技与生活2009(1)4. 李英妍 我国物业管理企业质量管理中存在的问题及对策[期刊论文]-现代经济信息2009(18)5. 李超.韩朝 浅析物业管理企业多元化经营[期刊论文]-现代科技（现代物业下旬刊）2009,8(12)6. 廖若希.王喜成 物业管理企业发展趋势——品牌创建[期刊论文]-集团经济研究2007(34)7. 吴梦媛 浅谈物业管理企业的设备管理[期刊论文]-机电信息2010(24)8. 房昌琳.赵玉茹 物业管理企业的可持续性经营模式探讨[期刊论文]-集团经济研究2007(21)9. 张多.李步信 物管企业人力资源研究[期刊论文]-黑龙江科技信息2009(14)10. 吴锦焘 物业管理企业的发展困境与创新经营[期刊论文]-魅力中国2009(28)

　引用本文格式：付英 浅谈物业管理企业人力资源管理常见问题与对策[期刊论文]-科园月刊 2008(8)

篇六：物业公司人力资源管理工作规划

人力资源管理制度 1 总则 1.1 为确保人力资源满足绊营业务収展需要，各物业分公司必须重规人力资源管理工作，遵照集团和管理公司的制度觃定，以岗位设置、薪酬体系、绩效管理、员工教育培训为基础，逐步建立和完善本公司人力资源管理体系。

　1.2 人力资源管理应坚持公司业务需要不个人収展相结合的原则，将恰当的人在恰当的时间安排在恰当的位置，通过考试培训、激劥、考核等措施，丌断提升员工队伍的整体素质，充分収挥人力资源效能。

　2 人事管理权限 2.1 物业分公司(管理处)职位级别名称包括：总绊理、副总绊理、总绊理劣理、部门绊理/主仸、主管/队长、班长/组长、员工，共 7 个职位级别。

　2.2 物业分公司总绊理的招聘面试工作由项目公司提出申请，管理公司、集团人力资源部门和管理公司物业管理部共同完成。

　2.3 物业分公司总绊理、副总绊理、总绊理劣理、物业管理处(园区)主仸、保安队长（主管）的招聘、薪酬、人事仸免由项目所在公司申报，绊管理公司审核，报集团人力资源部审批。

　2.4 物业分公司部门绊理的招聘、薪酬、人事仸免，挄照集团、管理公司相关觃定， 由物业分公司总绊理审批，报项目所在公司和管理公司备案。

　2.5 物业分公司部门绊理以下人员的招聘、薪酬、人事仸免，挄照集

　团、管理公司相关觃定，由物业分公司总绊理审批，报项目所在公司备案。

　2.6 物业分公司财务人员接叐项目所在公司财务部的垂直管理，同时对物业分公司的总绊理负责。

　3 人员聘用 3.1 基本要求 3.1.1 一般情况下，新开収项目在项目觃刉设计方案确定后，应着手物业分公司总绊理的招聘，幵在施工图设计开始前完成。物业分公司其他管理层成员的招聘时间应纳入项目开収计刉及物业分公司组建工作计刉。

　3.1.2 各物业分公司在确定人员需求时，应明确工作岗位的职责范围和仸职条件， 幵以《职务说明书》的形式对工作岗位进行全面描述。

　3.1.3《职务说明书》应作为各物业分公司人力资源管理的基础文件，人员招聘、考核、培训、晋升、调劢戒淘汰，以及申请新增戒撤幵工作岗位时，均必须将《职务说明书》作为呈报审批的必需附件。

　3.2 招聘筛选的一般程序 3.2.1 初筛及面试 初选工作由物业分公司行政人事部承担，根据丌同职位标准，绊一般性询问和观察，了解应聘者是否符合聘用基本条件。同时联合相关部门人员对初筛合格的人员进行面试(从人品及与业等几个方面进行)，填写《面试评估表》。

　3.2.2 技术考核

　在面试合格后需笔试戒技术考核的人员，由物业分公司行政人事部不与业人士共同确定考核内容、方法，考核由行政人事部主持，一般采用书面试题和现场操作的考核方法，考核后由考核人给出评定意见。

　3.2.3 背景审核、调查 行政人事部要有针对性地对部门绊理及其他特殊岗位的候选人员背景资料的真实性进行审核调查。

　3.2.4 复审 复审及主管领导最后约见由行政人事部组织实施。复审应包括不用人部门绊理、业务分管领导的面谈。

　3.2.5 体检 由行政人事部组织拟聘用人员到公司挃定医院进行体检。

　3.3 彔用审批 3.3.1 绊上述筛选评估程序后，物业分公司行政人事部负责组织履行相关审批手续， 填写《新员工聘用批准汇签单》，报送相关主管领导批准。彔用审批必须挄上述第 2 条人事管理权限的觃定执行。

　3.3.2 绊审批彔用的招聘人员，由行政人事部门収出通知，幵不其签订《新进员工聘用确讣书》，明确报到日期、具体待遇及其他相关事宜。

　3.4 新员工入职 3.4.1 在新员工正式报告前，行政人事部应不用人部门共同做好以下准备工作：

　a)根据岗位需要安排工作区位及配置办公用品、工作用具；

　b)确定新员工入职引导人(由部门负责人戒部门负责人挃定的、已具备本公司相 关岗位工作绊验一年以上的人员承担)。

　3.4.2 新员工到行政人事部报到时，行政人事部应挄以下程序办理：

　a)说明入职注意事项，及相关手续办理程序； b)如有需要时应要求新员工在报到一周内提供《就职担保书》； c)収放、挃导填写《员工自然情况登记》； d)收集新员工个人登记照片； e)介绉办公用品配备标准和申领手续，幵约定领用时间； f)介绉新员工入职引导人。

　3.4.3 用人部门入职引导人负责帮劣新员工熟悉公司情况，介绉本职工作要求，挃导申领办公用品。

　a)引领新员工至各部门进行自我介绉； b)协劣申领办公用品； c)介绉岗位工作要求 3.4.4 其它事项 a)人事部门在新员工挄要求提供个人照片后，1 个工作日内做好新员工的工作牌、用餐卡(如有公司食埻)。

　b)新员工必须严格挄照要求填写表格、提供相关资料原件和复印件，一周内交回人事主管。

　c)外地员工报到必须在报到当日，安排好公司宿舍。特殊情况下，绊总绊理批准，由公司安排暂住宾馆(招待所)。

　d)新员工报到后，公司应在次月 15 日前办理该员工社会保险事宜。

　e)新员工报到后 15 日内，公司必须挄觃定不新员工签署聘用合同。

　f)新员工报到后 30 日内，公司应完成正式的新员工入职培训。

　3.5 新员工试用 3.5.1 所有新进员工均应试用，行政人事部办理新进员工签订劳劢合的同时予以明确。新员工试用期一般为三到六个月。

　3.5.2 试用期间员工待遇挄公司相关制度执行。

　3.6 新员工转正 3.6.1 行政人事部在新员工试用期届满前 5 个工作日，将《员工转正考核表》収至用人部门，由上级领导负责新员工的转正考核。

　3.6.2 上级领导收到《员工转正考核表》应完成的工作及要求：

　a)不本部门其他员工沟通，征询考核意见； b)不入职引导人进行沟通，就考核意见基本叏得一致； c)不新员工本人进行面谈； d)填写《员工转正考核表》。

　3.6.3 新员工转正考核意见以上级领导的意见为主，同时应综合考虑入职引导人和本部门其他人员意见。如果考核意见存在明显分歧，应将丌同意见记彔在考核表中。

　3.6.4 就考核表中的每一评估项目，上级领导都应不入职引导人、本部门其他人员(至少 1/3)，以及新员工本人交换考核意见。

　3.6.5 被考核员工的上级填好《员工转正考核表》后，交由人事主管组织公司领导审核确讣考核结果：业务分管领导审核、总绊理审批。

　3.6.6 绊总绊理审批后，人事主管负责正式办理该员工转正戒辞退事宜。

　a)同意该员工转正，则挄觃定办理转正手续； b)需延长试用期的，则通知员工本人； c)需辞退的，则挄觃定办理辞退手续。

　3.6.7 办理正式转正手续的，由人事主管协劣新员工填写《员工转正审批表》，幵连同新员工试用期间培训记彔送呈用人部门绊理、分管领导、总绊理签署审批意见。

　3.6.8 需延长试用期的，在其本人同意后可继续试用，重新试用期满仍挄上述转正考核程序组织转正考核，仍丌合格的挄辞退处理。

　4 员工离职 4.1 各物业分公司员工离职的情形包括(丌限于)：

　a)辞职：由员工本人提出，挄离职程序办理相关手续后规为辞职； b)自劢离职：员工未以书面形式向公司提出辞职申请，戒申请未绊批准、未办理完结离职手续的规为自劢离职。自劢离职规其本人放弃在本公司的一切权利，丌给予工资结算及绊济补偿。

　c)劝退：公司裁员戒讣为某员工丌适宜本职工作，可劝退。

　d)辞退：员工在工作期间严重违反公司制度、戒符合公司觃定必须即时解雇的， 依据有关觃定处理后再挄离职程序办理相关手续。

　e)除名：如员工触犯法律，被依法追究刈事责仸的给予除名，丌给予结算工资及绊济补偿。

　f)合同期满终止劳劢合同戒双方协商解除劳劢合同。

　4.2 离职申请不审批 4.2.1 公司员工提出的辞职，由员工本人填写《员工离职申报表》，送交直接上级戒行政人事部。其它情况下，由拟离职员工的直接上级填写《员工离职申报表》。

　4.2.2 物业分公司决定劝退、辞退、除名，以及合同期满丌再续签戒协商解除劳劢合同的，均必须挄人事管理权限履行逐级审批手续。在完成内部审批手续后，通知拟离职员工，幵要求其在《员工离职申报表》上签字确讣。

　4.2.3 员工本人提出的辞职申请，由其直接上级负责(戒在本部门审批后转交行政人事部)组织内部审批手续。

　4.2.4 员工离职审批权限的特别觃定：

　a)物业分公司一般操作人员（丌含与业技术〈工种〉人员）及办公文员的离职， 绊用人部门审批，报行政人事部备案，幵办理相关手续； b)基层主管以上级别人员及与业技术(工种)人员的离职，最后须报总绊理戒分管副总审批。

　4.3 离职手续办理 4.3.1 员工离职申请批准后，员工所在部门应配合行政人事部督促离职员工办理工作交接手续，幵完整填写《离职工作交接表》。

　4.3.2 所有离职员工均应根据辞退员工个人意愿，由公司行政人事部(戒分管领导) 组织离职面谈，幵如实填写《离职面谈清单》。

　4.3.3 不离职员工相关的财务结算(包括离职补偿)，由财务部挄集团、管理公司及本公司财务制度的觃定执行。

　4.3.4 各物业分公司行政人事部负责收集、整理、归档员工离职的相关审批和秱交手续记彔，属集团、管理公司人事权限范围的应将相关资料呈报集团人力资源部戒管理公司行政人事部。

　5 工作行为管理 5.1 各物业分公司总绊理应以身作则，挃导、监督本公司员工遵循集团和管理公司有关工作行为的觃定，劤力维护和改善日常工作秩序。

　5.2 各物业分公司应在管理公司《物业服务行为觃范》的基础上，结合各与业服务的需要制订有针对性的服务行为觃范。

　5.3 各物业分公司行政人事部负责挄集团行政管理制度的觃定，做好本公司员工的考勤工作。除国家法定公众假期，由各物业分公司正式収布休假通知外，其它各类请、休假均必须办理请假审批手续，幵确保正常业务工作丌叐影响。

　5.4 请、休假审批权限，以及员工休假权利，各物业分公司均必须挄集团公司《请休假管理觃范》执行，外派人员挄集团《外派员工探亲假管理觃定》执行。

　6 员工关系管理 6.1 管理公司鼓劥各物业分公司在控制成本的原则下，尽可能地开展员工集体活劢和员工关怀行劢，丌断丰富员工工作和生活，促进员工队伍的沟通交流和集体讣同感。

　6.2 各物业分公司应充分重规员工提案的管理工作，鼓劥员工提出合理化建议戒意见，幵积极、客观、公正地进行评价和利用。各物业分公司应制订本公司员工提案管理制度，对员工提案的收集、评价、实

　施及奖劥做出明确觃定。

　6.3 各物业分公司必须定期开展员工满意调查活劢，以全面了解和评估员工对公司的真实感叐，为改进公司内部管理提供机会，同时员工满意程度也是各级管理人员目标管理责仸制的重要内容之一。

　6.4 针对物业分公司进行的员工满意调查由项目所在公司负责组织实施，管理公司物业管理部予以挃导和监督，。

　6.5 各物业分公司应确保客观、公正、平等地对各级员工，根据个人工作表现做出的奖罚决定必须符合《物业员工奖罚管理觃定》的要求，真正达到奖优罚劣的效果。

　7 薪酬管理 7.1 各物业分公司员工的薪级设置、核定、调整必须挄集团公司《薪酬管理制度》的要求执行，根据人事管理权限履行觃定的审批手续。

　7.2 员工薪资必须不工作业绩挂钩，各物业分公司总绊理有权在本公司工资总额的范围内，根据员工效果考核结果决定员工浮劢工资及年终资金的分配，但必须报项目所在公司审批。

　7.3 及时足额収放员工工资是公司诚信的重要体现，各物业分公司必须保证挄时足额収放员工工资。

　8 人员绩效考核 8.1 基本要求 8.1.1 根据集团公司绩效考核的相关制度觃定，管理公司建立和实施物业员工个人绩效考核体系，确保考核工作的公平、公正、公开，幵有利于促进物业员工个人绩效、物业分公司整体绩效的持续提升。

　8.1.2 各物业分公司应参照管理公司觃定的考核标准、程序和要求，建立和健全本公司人员绩效考核制度，考核结果不个人工资挂钩的同时，应着重关注问题改善， 加强考核反馈和沟通工作。

　9 相关文件不记彔 9.1WDWY-WI-MM5101 万达物业服务行为觃范 9.2WDWY-WI-MM5102 物业员工奖罚管理觃定 9.3WDWY-FR-MM5101 职务说明书(范本) 9.4WDWY-FR-MM5102 面试评估表 9.5WDWY-FR-MM5103 新员工聘用批准汇签表 9.6WDWY-FR-MM5104 新进员工聘用确讣书 9.7WDWY-FR-MM5105 就职担保书 9.8WDWY-FR-MM5106 员工自然情况登记表 9.9WDWY-FR-MM5107 员工转正考核表 9.10WDWY-FR-MM5108 员工转正审批表 9.11WDWY-FR-MM5109 员工离职申报表 9.12WDWY-FR-MM5110 离职工作交接表 9.13WDWY-FR-MM5111 离职面谈清单 9.14WDWY-FR-MM5112 员工奖劥申请表 9.15WDWY-FR-MM5113 员工处罚单

篇七：物业公司人力资源管理工作规划

业管理实务Ⅰ

　》第9章物业管理企业人 力 资源管理

　本章讲授本章讲授：人 力 资源计划概述人 力 资源计划的 编制过程员工的 招聘员工的 招聘员工解聘员工培训员工考核员工激励

　学习目的的与要求1． 了解人 力 资源计划的 类型员工解聘、 激励的 一般形式2． 掌握人 力 资源计划的 过程员工培训 的 内容 、 员工培训 的 形式培训内容考核的 内容 、 人 事考核方法、 员工的 年度考核激励的 概念培训式3． 重点掌握:人 力 资源计划中的 人 员配备原则员工培训 的 意义、 原则员工招聘的 标准、 来源与方法激励行为、 奖励与惩罚

　人力资源计划概述

　人力资源计划概述人 力 资源及人 力 资源管理人 力 资源计划的 含义人 力 资源计划的 内容人 力 资源计划中的 人 员配备原则

　人力资源及人人力资源管理社会经济资源自 然资源人 力 资源物力 资源资金知识 信息技术等资源

　人力资源及人人力资源管理人 力 资源:一般是指蕴含在人 体内的 一种生产能力 ， 以及具有这种能力 的 人 ， 而生产能力 是指在劳动活动中可资运用的 体力 和脑力 的 总和， 是存在于劳动者身上的 、 以劳动者的 数量和质量表示的资源

　人力资源及人力资源管理人 力 资源管理含义:是指对人 力 资源的 取得、 开发、 激励、 利用等活动的 计划、 组织织、 指挥和控制过程指挥和控制过程物业管理应坚 持以人 为中心， 应将人 性化的 管理方式、 方法贯穿于物业管理的 全过程、 全方位、 全领域

　人力资源计计划的含义人 力 资源计划（ Human Resources Planning）的 含义是指为了达到 企业的 战略 目 标与战术目 标， 根据企业目 前的 人 力 资源状况 ，为了满足未来一段时间 内企业的 人 力为了满足未来一段时间 内企业的 人 力资源质量和数量方面的 需要， 决定引进、 保持、 提高、 流出 人 力 资源所作的 预测 ； 对职务编制、 人 员配置、 教育培训 、 人 力 资源管理政策、 招聘和选择等人 力 资源管理的 具体内容 所进行的 人 力 资源部门的 职能性规划

　人力资源计计划的内容从计计划结构看人 员配置计划职务编制计划人 力 资源总计划投资预算计划人 力 资源管理政策调整计划教育培训 计划人 员供给计划人 员需求计划

　人力资源计划的内容从计划工作过程看培训 与开发培训 与开发测 试与选拔员工招聘员工问 题及其处理报酬系 统职业计划

　人力资源计划划的内容模型人 力 资源人 力 资源总计划工作分析培训 与开发测 试与选拔员工招聘企业目 标业绩评估员工问 题及处理报酬系 统职业计划

　人力资源计划中的人员配备原则人 员配备是人 力 资源计划的 主要内容 ，而人 员配备的 原则又 是指导人 力 资源计划中的 人 员配备的 指导思想和工作方针方针物业管理企业编制人 力 资源计划时的人 员配备原则有：动态调整满足需要利益双赢

　人力资源计划的编制过程

　人力资源计划划的编制过程人 力 资源资料信息的 搜集人 力 资源资料信息的 搜集确定人 力 资源计划的 目 标人 力 资源的 机会分析人 力 资源计划的 实施与评价人 力 资源计划的 制定与选择人 力 资源预测

　人力资源计划划的编制过程人 力 资源计划的 编制过程：机会分析机会分析确定目 标确定目 标信息搜集信息搜集计划的 实施与评价预测计划的 制定与选择

　人力资源的的机会分析物业管理企业在编制人 力 资源计划之前， 必须对人 力 资源的 市场 信息有充分的 了解。如物业管理专业的 人 力 资源市场 供求状况 如何？ 竞争状况 如何？求状况 如何？ 竞争状况 如何？这种竞争是有利于供求的 哪 一方？人 才要求是什么 ？ 我们能否满足？我们有什么 优势， 或创 造什么 条件来吸 引 人 才？ 我们有哪 些缺陷阻碍人 才的 进入？ 等等

　确定人力资源源计划的目标一般来说物业管理企业的 人 力 资源计划目 标主要有：保障企业总体目 标和分解目 标的实现实现规划和保障现有人 力 资源整体开发与合理利用推动和促进人 力 资源管理功能的发挥实现人 力 资源成本的 降低实现企业人 力 资源管理的 合法性

　人力资源资料料信息的搜集可以通 过直接派员调查、 “猎头” 公司 调查、 人 才市场 和劳动力 市场 了解、人 才交流会、 英特网 等途径， 搜集人力 资源供求信息力 资源供求信息除此之外还需要搜集与人 力 资源计划制定相 关的 政治、 经济、 文化、 教育、科技等社会经济发展方面以及各种社会心理倾向、 就业倾向、 行为模 式等社会时尚方面的 信息

　人力资源预测含义:是指在企业的 评估和预言的基础上， 对未来一定时期内人 力 资源状况 的 假设。

　人 力 资源预测 是在相 关资料信息搜集的 基础上进行的人 的力 项资目源及预方测 法外部供应预测 及方法内部供应预测 及方法需求预测 及方法

　人力资源的的需求预测人 力 资源的 需求预测 受到 各种因素的影响 ， 主要有：未来一段时期内物业管理企业所在城镇房地产开发的 规模 及预、 销售率未来一段时期内各类物业业主委托物业管理企业社会化管理的 规模 及普遍化程度

　人力资源的的需求预测政府有关物业管理企业的 经营业务范围的 政策物业管理企业的 科技手段和管理水平的 高低。

　这些因素从总体上制约了人 力 资源的 需求的 总量

　人力资源的需求求预测的方法有总体需求结构分析预测 法人 力 资源成本分析预测 法人 力 资源发展趋势分析法人 力 资源学习 曲 线分析预测 法

　内部供应预测 的 影响 因素:主要受物业管理企业发展的 目 标， 发展人力资源内部供应预测的 阶段， 组织设计与工作评价， 薪酬水平、 员工素质状况 及工作意向等因素影响 ， 使员工在内部不同岗位上发生流动

　人力资源源预测人 力 资源内部供应预测 方法主要有：内部员工流动可能性矩阵表内部员工流动可能性矩阵表马科夫分析矩阵表技术调查法

　人力资源外部供应预测对力 资源外部供应预测 产生影响 的 因素主要有：国家就业政策的 影响未来一段时期内， 高校毕业生的 供应量以及短期专业技能培训 获得物业管理员证书人 员的 供应数量， 以及其的职业计划

　人力资源外部供应预测劳动人 口 的 就业倾向， 即未来一段时期内社会上有多少人 愿意从事物业管理工作物业管理企业对各类劳动者的 吸 引 力 ，包括工作的 前景、 工作岗位的 数量与层 次、 工作地点、 工资、 福利待遇 水平等等

　人力资源计划的制定与实施人 力 资源计划的 制定的 政策路线人 力 资人 力 资源成本以开发利用内以开发利用内部现有人 力 资源为主的 路线积极引 进积极引 进外部人 力资源路线两种路线比较直接成本间接成本高高低低

　人力资源计计划的制定计划达到 的 目 标计划的 时间 段新员工绩效评估系 统工作分析的 启 动未来情景分析目 前情景分析计划中的 培训 工作改进后的 报酬系 统具体内容该推行的 员工计划、招聘方案、 促进人员流动方案等

　人力资源计计划的制定每一方面的 计划都要写明 以下内容 ：具体内容执行时间负 责人检查人检查日 期预算

　人力资源计计划的实施四 个 环节修正反 馈检查实施

　员 工的招聘

　员工的的招聘标准来源与方法程序方法

　员工招聘聘的标准员工招聘就是物业管理企业人 力 资源部门根据公司 人 力 资源计划、 人 力 资源市场 的 供求状况 和公司 发展需要， 按照员工招聘的标准， 通 过一定的 渠道采取一定的 方法选聘合适的 员工充任到 空缺岗位上的 活动及过程

　员工招聘聘的标准物业管理企业的 岗位管理岗位：

　如总经理， 副总经理（ 总会计师、 总工程师）

　； 正、 副总监； 部门经理、 副经理； 管理处（ 中心）

　经理（ 主任）

　、 副经理（ 副主任）

　等执行岗位：

　如正、 副主管； 领班； 员工见习 岗位：

　如见习 员工

　员工招聘聘的标准员工招聘的 标准外显条件标准外显条件标准学历、 工作经历及过去的 业绩、 管理愿望等方面的 要求内涵素质标准潜在素质标准学习 能力 、 创 新思维与能力 、工作中的 方法论、 思想境界与价值准则等专业领域的 知识 水平、 工作经验与管理能力 、 个 性品 质、思想品 德

　员工招聘的来源与方法内部来源及其招募法内部来源及其招募法外部来源及其招募法两种

　内部来源及其其内部招募法具体方法：内部晋升内部晋升内部补缺易 岗轮换

　外部来源及其其外部招募法具体方法：传统媒体广告法网 络信息法供需见面会法供需见面会法联络互动法中介法企业员工推荐法校园直接招聘法

　员工招聘的的程序方法初步资格审查发布招聘公告面谈法面谈法•结构式面谈和非结构式面谈•个 别面谈与集体面谈情景模 拟法（ 人 才评价中心）签约录用测 评面试录取决策模 式主要有两种•单一预测 的 决策模 式•复合预测 的 决策模 式

　物业管理企业业的用工方式无固 定期限的 合同工有固 定期限的 合同工有固 定期限的 合同工劳动协议工退休返聘人 员

　员工解聘员工解聘的 原因员工的 不得解聘情形员工的 解聘的 程序及方法

　员工的的解聘是物业管理企业根据《劳动法》 和国家有关法律以及劳动合同的 条款的 规定定， 结合企业的 经营情况 和工作任务变结合企业的 经营情况 和工作任务变动以 及其他原因， 双方协商解除或终止、单方面解除或终止企业与员工之间 劳动合同关系 的 行为

　员工解聘的原因合同期满自 动解聘生产经营情况 变化不能履行法定和约终止法定和约终止双方一致同意解除合同关系企业依法单方面解除合同关系员工依法单方面解除合同关系

　员工不得解聘情形员工患职业病 或因工负 伤， 医疗终结期内， 或医疗终结后经市、 县级以上医务劳动鉴定委员会确认大 部分丧失医务劳动鉴定委员会确认大 部分丧失劳动能力患病 或非因工负 伤， 在规定的 医疗期内或工医疗期虽满但仍住院治疗

　员工不得解聘情形符合计划生育政策的 女职工在孕期、产假期、 哺 乳期内员工经批准享受法定假期员工经批准享受法定假期， 在规定在规定的 期限内符合国家有关劳动合同管理法规、政策规定的 不得解除劳动合同情形

　员工的解聘的的程序及方法解聘的 程序及方法：物业管理企业和员工必须以书面形式提出 解聘要求除试用期内或员工被 违纪辞退、 除名 、开除及合同另 有其他规定等情形之外，双方必须提前三十天书面通 知对方物业管理企业提出 解聘的 ， 先由部门经理提出 解聘的 报告， 经最高管理部门或总经理审查批准， 才能解聘员工

　由员工本人 向部门经理提出 书面辞职请求由员工所在部门经理向人 力 资源部门及有关领导提出 报告经审批后转人 力 资源部门、 财务部门备案门备案人 力 资源部门开具离职还物表员工在结束工作后， 归 还发给的 全部物品 ， 并经各有关部门汇总由财务部门结清员工工资及其他账目在人 力 资源部门办理离职解聘手续员工辞职的的一般程序

　辞退员工的的一般程序部门经理提出 辞退员工的 报告经由最高管理部门或总经理批准后转人 人 力 资源部门、 财务部门等备案员工归 还发给的 全部物品财务部门结清有关账目人 力 资源部门办理辞退解聘手续

　解聘手续办理劳动合同期满或当事人 约定的 劳动合同终止条件出 现， 劳动合同即行终止终止物业管理企业对终止劳动合同的 应提前三十日 通 知本人 并开具《终止劳动合同通 知书》

　解聘手续办理员工严重违反 劳动纪律、 本单位的规章制度， 经教育无效的 ； 严重失职， 营私舞弊， 对用人 单位造成重大 损失的 ， 依据《劳动法》 第二十五条规定， 用人 单位可以与其解除劳动合同， 并下达《解除劳动合同通 知书》

　解聘手续办理物业管理企业对因员工非过失性解除劳动合同的 ， 应征求工会意见， 并提前三十日 开具《解除劳动合同通 知书》前三十日 开具《解除劳动合同通 知书》当事人 双方协商一致解除劳动合同，需签订《解除劳动合同协议书》 ， 双方签字盖章

　员工培培训意义原则内容形式

　员工培训训的意义改变目 前物业管理企业整体素质，特别是员工素质不高的 问 题缓解的 物业管理人 才缺乏的 矛盾满足物业管理企业在使用新技术、新材料和开拓新业务、 新领域的 需要开发人 力 资源、 培植企业文化、 形成企业精神实现企业的 长远战略 目标

　物业管理企业员工工培训的基本原则理论学习 与技能训 练相 结合基本专业知识 学习 与新技术、 新方法学习 相 结合全员培训 与拔优培训 相 结合培训 效果与奖惩、 使用相 结合脱产专门培训 与在岗学习 提高相 结合

　员工培训训的内容物管理企业员工培训 的 内容 确定的依据有两个 方面：一是以构筑物业管理企业的 员工素质基本面貌的 共通 的 培训 内容二是根据物业管理企业的 发展成长的 阶段的 经营管理目 标的 需要来设计培训 内容

　物业管理企业员工工培训的基本内容思想观念与经营管理理念教育职业道德与职业道德与企业文化建设物业管理业务知识 教育

　物业管理企业员工培训内容的针对性基层 人 员全面了解专业知识 ，全面了解专业知识 ，及相 关专业知识操作技能中层 管理人 员高级管理人 员理论、 政策以及国家有关法律法规

　员工培训训的形式直接传授培训学徒制跟班学习动多媒体教学课堂教学法互动参与式培训其他培训 方式公文处理法角色扮演 法管理游戏法无领导小组讨论互动研讨案例教学情境模 拟

　员 工考核

　员工考核员工考核的 作用员工考核的 内容员工考核的 内容人 事考核方法员工的 年度考核

　员工考核核...

篇八：物业公司人力资源管理工作规划

资源管理规划方案

　《人力资源管理》第 1 页共 36 页目目目目 录录录录第一章 人力资源管理综述-------------------------------------------------------------------------------2第二章 人力资源规划编写说明-------------------------------------------------------------------------5第三章 人力资源基础建设-------------------------------------------------------------------------------7第四章 人才招聘-------------------------------------------------------------------------------------------12第五章 人才培养-------------------------------------------------------------------------------------------15第六章 薪酬结构-------------------------------------------------------------------------------------------16第七章 人员考核-------------------------------------------------------------------------------------------20第八章 离职处理-------------------------------------------------------------------------------------------25第九章 人力资源审计-------------------------------------------------------------------------------------26第十章 危机管理-------------------------------------------------------------------------------------------30第十一章 五年规划----------------------------------------------------------------------------------------33第十二章 结语----------------------------------------------------------------------------------------------35附件一员工手册附件二岗位说明及任职要求附件三员工花名册附件四管理人员档案一览表附件五人力资源部总结报告附件六人力资源部工作计划附件七人力资源部 2006 年度工作目标附件八人力资源部预算附件九企业文化建设规划

　人力资源管理规划方案人力资源管理规划方案ChinHoChinHoChinHoChinHo第 2 页共 36 页第一章第一章第一章第一章 人力资源管理综述人力资源管理综述人力资源管理综述人力资源管理综述企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：资源观资源观：：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。

　《人力资源管理》第 3 页共 36 页战略观战略观：：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。全局观全局观：：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：1 1 1 1 加强企业内部沟通机制加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。2 2 2 2 改善激励机制改善激励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素

　人力资源管理规划方案人力资源管理规划方案ChinHoChinHoChinHoChinHo第 4 页共 36 页质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。3 3 3 3 注重员工的职业生涯规划注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。4 4 4 4 加强对员工的培训加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源政策与实施方案。

　《人力资源管理》第 5 页共 36 页第二章第二章第二章第二章 人力资源规划编写说明人力资源规划编写说明人力资源规划编写说明人力资源规划编写说明首先是根据集团的发展规划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合集团现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握集团整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。其次是编制职务计划。在集团发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是合资工作已全面启动，集团规模、业务范围将有大辐度发展，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据集团的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为集团描述未来的组织职能规模和模式。在此次的人力资源规划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起进行。第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员

　人力资源管理规划方案人力资源管理规划方案ChinHoChinHoChinHoChinHo第 6 页共 36 页内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑。第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划， 才能更好地实施人力资源调整， 实现调整的目的。第六是编制人力资源费用预算。

　费用预算包括招聘费用， 员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为集团及各子公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升集团现有员工的素质，适应集团发展的需要，另一方面是培养员工认同集团的经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。此章提供给各子公司人力资源部门，希能根据集团规划方案、各子公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案。

　《人力资源管理》第 7 页共 36 页第三章第三章第三章第三章 人力资源基础建设人力资源基础建设人力资源基础建设人力资源基础建设第一阶段：定编确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段：定岗根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段：定薪1 1 1 1 编制公司薪资方案。编制公司薪资方案。根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2 2 2 2 编制绩效考核方案编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：定制建立和完...

篇九：物业公司人力资源管理工作规划

录 1 引言 ................................................... 1 2 人力资源相关理论概述 ................................... 1

　2.1 人力资源的基本概念........................................... 1 2.2 人力资源规划理论............................................. 1 2.3 绩效考核理论................................................. 2 2.4 薪酬激励理论................................................. 2

　3 华润物业公司人力资源管理现状

　................................................................................ 2 3.1 广州华润物业公司简介......................................... 2 3.2 所属行业的人力资源管理现状................................... 3 3.3 广州华润物业公司人力资源管理现状............................. 4

　4 广州华润物业公司人力资源管理中存在的问题

　............................................... 5 4.1 人力资源规划与机构设置不合理................................. 5 4.1.1 缺乏必要的人力资源整体规划 ............................. 5 4.1.2 缺乏与现行企业相适应的组织机构 ......................... 6 4.1.3 缺乏有效的企业人员规划 ................................. 6 4.2 绩效管理考核机制弱........................................... 7 4.2.1 绩效考核目标与企业战略不挂钩 ........................... 7 4.2.2 绩效考核指标设置不清晰 ................................. 7 4.2.3 绩效考评结果运用不恰当 ................................. 7 4.3 薪酬体系陈旧，激励不足....................................... 8 4.3.1“同岗同酬”的薪酬分配不合理............................ 8

　4.3.2 薪酬激励形式过于单一.................................... 8

　5 解决人力资源问题的相关对策

　..................................................................................... 8 5.1 建立适合公司的人力资源规划与组织机构

　........................................................... 8 5.1.1 明确人力资源规划下的具体流程 ........................... 8 5.1.2 企业关于组织结构的进一步优化 ........................... 9

　5.1.3 增强企业员工结构的配置 ................................. 9 5.2 建立高效的绩效考评机制...................................... 10 5.2.1 建立与公司战略相匹配的的绩效目标管理体系 .............. 10 5.2.2 优化绩效考核指标设定 .................................. 11 5.2.3 强化绩效考核结果运用 .................................. 11 5.3 构建公平合理的薪酬体系，提升激励效果........................ 12 5.3.1 建立公平合理的岗位薪酬体系 ............................ 12 5.3.2 推进薪酬激励形式的多样化 .............................. 12

　6 结论 ................................................................................................................................................. 13

　 广州华润物业有限公司人力 资源管理问题及对策研究

　摘要:在当今这个竞争激烈的时代，人力资源管理在企业中的地位日趋重要。虽然物业管理行业作为新兴行业，但人力资源管理也成为物业企业生存与发展所要面临的难题。目前，广州华润物业有限公司存在的问题主要有:第一，人力资源规划与机构设置不合理，缺少必要的人力资源规划与现行企业相适应的组织机构，造成公司人员供给需求不平衡。第二，绩效管理考核机制弱，员工的绩效考核出现绩效目标脱离企业等问题。第三，薪酬体系陈旧，造成激励不足。研究发现在解决广州华润物业公司人力资源管理问题，首先可以通过建立适合公司的人力资源规划与组织架构，优化公司的人力资源结构。其次，建立高效的绩效考评机制，保障绩效考核的高效运行。最后，提升薪酬体系的激励效果。

　关键词: 物业公司; 人力资源规划; 绩效考核; 薪酬激励

　Research on human resource management problems and Countermeasures of Guangzhou Huarun Property Corporation

　Abstract: In this era of fierce competition, the position of human resource management in enterprises is becoming more and more important. Although the property management industry is a new industry,but human resources management has become a property enterprise survival and development of the problem. At present, the main problems of Guangzhou Huarun Property Corporation are as follows: first, the unreasonable human resource planning and institutional setting, the lack of necessary human resource planning and the organizational structure suitable for the current enterprise, resulting in the imbalance of the company"s personnel supply and demand. Second, the performance management appraisal mechanism is weak, and the

　performance appraisal of employees has some problems such as the performance goal is separated from the enterprise. Third, the old salary system leads to insufficient incentives. According to the theory of human resource management,we can study and solve the human resource management problems of Guangzhou Human property company. First,we can optimize the human resource results of the company by establishing a suitable human resource planning and organizational structure. Secondly, establish an efficient performance appraisal mechanism to ensure the efficient operation of performance appraisal. Finally, improve the incentive effect of the compensation system. Key words: property company; human resource planning; performance appraisal; salary incentive

　 1 1 引言 物业管理，指物业服务企业或其它管理经营者受物业所有人委托，依据国家相关法律规范，按照委托合同，采用先进技术，运用经济手段，对委托项目进行全面的科学管理，为物业使用人和所有人提供周到、高效、增值的服务 [1] 。虽然物业管理企业属于服务性企业，但它是城市化进程与房地产行业综合发展衍生出的产物，是顺应市场机制发展的一种劳动密集性服务企业。物业管理企业作为劳动密集型企业，其中人力资源管理成为了物业管理企业的组成架构中的一种特殊性的存在。目前，我国有许多物业管理企业在人力资源管理上出现了组织结构不合理、绩效考核混乱、薪酬激励不足等问题，使得人力资源管理也成为了制约物业企业发展的因素。因此，本文将以广州华润物业有限公司为例，从华润物业的人力资源管理现状出发，探讨其人力资源管理上出现的问题，并探索出适合华润物业人力资源管理发展的对策，促进华润物业自身的稳定与良性发展。

　2 人力资源相关理论概述 2.1 人力资源的基本概念 所谓"人力资源"是以人这一劳动主体为出发点，包含体力劳动、脑力劳动、劳动者数量及因身体素质、文化水平、劳动技能掌握程度而有所区别的财富创造的来源。人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重要影响的资源 [2] 。人力资源管理就是指在具体的组织或企业中，对其人力资源制定出人力需求规划、进行有效组织绩效考核支付其报酬和进行有效激励、再结合组织与个人需求进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

　2.2 人力资源规划理论

　人力资源规划是指在一定时期内对企业或者组织的人力资源需求与供给做出预测，再根据其预测的结果制定出符合企业或者组织的人力资源平衡供需的规划，以实现企业对员工的需求即有量的需求、又有质的需求、甚至还有结构上的需求 [3] 。人力资源规划的目标就是确保在适当的时间和适当的岗位上使企业获得合适数量、质量与人员结构恰当的员工。人力资源规划目标内容包括规划发展人力资源、合理配置人力资源及合理控制人力资源成本，三者之间互补相通。规划发展人力资源是对员工数量的供给与需求进行预测及作出人力供需计划，它是人

　 2 类资源规划的基础；合理配置人力资源确保员工人岗匹配，以保证企业人员配置合理，提高组织工作质量；合理控制人力资源成本是发挥人力资源结构的效能，使人力资源成本趋于合理化。

　2.3 绩效考核理论

　绩效考核，作为企业绩效管理中重要的组成部分与核心内容，是指考核者根据绩效目标和绩效标准，运用科学合理的考核方式来评定员工的绩效任务完成情况、员工的绩效工作职责履行程度和员工的发展情况，同时并且将评定的绩效考核结果反馈给员工的过程。企业人力资源管理中的绩效考核对于现代企业来说具有非常重要的战略价值与管理意义，它也是成为衡量员工是否加薪、晋升、辞退等重要绩效考核结果的评定依据。绩效考核内容包括业绩考核和行为考核，其考核指标包含定性考核与定量考核。

　2.4 薪酬激励理论

　薪酬是指劳动者通过与所在公司形成雇佣关系，依靠其自身劳动所获得的各种形式的劳动报酬的总和。激励，是指公司通过各种形式的薪酬方式去增强员工对工作积极性，把员工对工作的潜在能力充分激发出来。薪酬激励可以分为物质激励与精神激励两者之分，物质激励可表现为加薪、奖金、提成、公司股权等激励形式，精神激励可体现在晋升机会、培训机会、颁发奖章、情感激励、各种节日福利等激励。薪酬激励作为人力资源管理中最为敏感的话题内容，薪酬激励的成功与否也成为衡量企业核心竞争力的关键指标，也是做为员工工作能力提升的重要依据。

　3 华润物业公司人力资源管理现状 3.1 广州华润物业公司简介 广州华润物业管理有限公司，隶属于深圳华润物业管理有限公司，是一家集品质物业服务、资产托管运营、智慧物联管理、科技平台创新为一体的“平台型泛社区经济服务商。公司成立于 2015 年 12 月 10 日，经营范围包括物业管理、房地产咨询服务、停车场经营、健身服务、运动场馆服务、儿童室内游艺厅，其主要业务分布在增城、黄埔、白云、南沙等。广州华润物业以科技开拓物业服务项目为基础，以科技+服务的理念服务业主与客户为其提供专业优质的物业管理

　 3 服务，形成线上与线下科技一条龙服务的智慧物业服务。

　3.2 所属行业的人力资源管理现状 如今，随着我国房地产事业的迅猛发展，我国的物业管理行业近几年也随之得到社会的重大关注。由于得到社会的重视，尚属于新兴微利的物业行业也获得了很大程度的发展。但在物业行业发展的过程中，物业行业的人力资源管理却出现了不小的问题，以下几个方面可以体现出: 第一，缺少优秀物业企业在人力资源管理方面上去引领。根据调查研究，我国目前物业企业有 2 万多家，而一级资质的企业去没有超过 100 家，同时这也说明我国一级资质的物业企业在整个物业行业连 0.5%都没有，所以真正在人力资源管理上做得好的物业企业真是屈指可数。

　第二，物业行业对人才的吸引力减小。我国大部分物业企业规模都相对较小且大部分都是跟随房地产企业分散经营，其创利能力低下也决定了物业行业的薪酬待遇难以提高。尤其现在物业行业员工的薪酬待遇方面比相近的酒店行业薪资待遇还差，这也导致更难吸收到专业的高素质人才。

　第三，物业行业人员素质偏低。现今物业企业容易忽视本企业的人力资源管理，没有普遍建立起从业人员行为规范和行业管理标准，也没有组织对员工专业技能培训、操作规范与考核标准。而且在多数企业中高素质人才十分短缺，据调查资料分析，从业人员中专以上文化程度仅占 60%，专科以上仅占 35%,高级管理人员却寥寥无几，所以整个行业人员素质偏低。

　3.3 广州华润物业公司人力资源管理现状 第一，公司的组织架构。公司的组织架构采用项目型，不直接设置职能部门，每个项目管理都五大部门构成，包括行政部、工程部、客服部、保安部、环境部，具体见图 3-1，其结构特点没有设置职种与职级划分，公司每一个员工都是围绕各自的项目展开工作，使得公司的人才有限，造成公司经营效率不高，也对绩效考核与薪酬高低制定缺少必要的依据，导致人力资源配置不合适，形成人力浪费的现象。

　 4

　 第二，公司的人员构成。目前，广州华润物业有限公司在职员工共有 235人，男职工有 85 人，女职工有 150 人，男女职工性别数量差异大。公司员工平均年龄在 25-45 岁，公司的核心力量呈现出年轻化的特点，这对于公司发展有很大的发展潜力，但却缺少不惑之年有项目经验的高层管理者。从公司的学历结构图 3-2 上分析，广州华润物业公司员工本科以上学历共有 42 人占比 17%;专科学历共有 65 人占比 29%;专科及以下学历共有 128 人占比 54%，这使得公司从业人员素质参差不齐，高等学历的人员占少数，大多数人的学历都比较低，整体学历偏低。

　 第三，公司的绩效考核。广州华润物业公司绩效考核是采用”目标管理”考020406080100120140研究生及以上学历 本科学历 专科学历 专科以下学历学历图 3.1 广州...

篇十：物业公司人力资源管理工作规划

第 2 2 页，共 3 13 页 目

　录

　 第一章

　手册目的及说明

　................................ ............

　3 3

　1.1 手册的目的 ................................................. 3 1.2 手册的基本内容 ............................................. 3 1.3 适用范围 ................................................... 3 1.4 手册的发布、修订和解释...................................... 3 第二章

　职责分工

　................................ ..................

　4 4

　2.1 人力资源管理中心 ........................................... 4 2.2 品质与管家服务中心 ......................................... 4 2.3 区域人力资源部 ............................................. 4 2.4 区域品质管理部 ............................................. 4 2.5 物业项目 ................................................... 5 2.6 凤凰管家 ................................................... 5 第三章

　凤凰管家定位及岗位职责

　................................ .....

　5 5

　3.1 定位 ....................................................... 5 3.2 岗位职责 ................................................... 6 第四章

　凤凰管家关键素质模型

　................................ ......

　7 7

　4.1 适用范围 ................................................... 7 4.2 关键素质及定义 ............................................. 7 4.3 关键素质解读 ............................................... 7 第五章

　凤凰管家培养

　................................ ..............

　8 8

　5.1 适用范围 ................................................... 8 5.2 培养规划 ................................................... 8 第六章

　凤凰管家绩效考核

　................................ ..........

　9 9

　6.1 适用范围 ................................................... 9 6.2 考核周期 ................................................... 9 6.3 月度绩效考核 ............................................... 9 6.4 年度绩效考核 .............................................. 12 6.5 其他说明 .................................................. 12

　 第 第 3 3 页，共 3 13 页

　 第一 章

　手册 目的及 说明

　本手册是碧桂园物业凤凰管家管理的基本文件，基于公司发展战略和管理精细化的要求编制而成。

　1 1.1 手册的 目的

　有效支撑公司战略，打造铂金凤凰管家队伍，明确现阶段物业公司凤凰管家的定位及在选、用、育、留各环节的管理举措。

　1 12 .2 手册的 基本内容

　本手册共包括六章：

　第一章 手册目的及说明 第二章 职责分工 第三章 凤凰管家定位及岗位职责 第四章 凤凰管家关键素质模型 第五章 凤凰管家培养 第六章 凤凰管家绩效考核 1.3 3 适用范围

　碧桂园物业下属各物业项目（含外拓项目）的凤凰管家岗位。

　1 14 .4 手册的发布 、修订 和 解释

　本手册经公司总经理审批后发布，修订和解释由人力资源管理中心负责。

　根据公司战略发展规划和内外部环境变化的要求，及时组织对本手册进行相应调整修订。

　 第 第 4 4 页，共 3 13 页 第二 章

　职责分工

　2 21 .1 人力资源管理中心

　2.1.1 负责凤凰管家岗位任职资格、选聘标准、薪酬、考核激励、胜任力模型与学习地图等体系设计，并推动落实，根据实际运行情况进行优化完善； 2.1.2 参与制定公司级凤凰管家培训计划，配合组织管家培训、学习。

　2 22 .2 品质与管家服务中心

　2.2.1 负责凤凰管家角色定位、服务标准及业务规范制度建立与优化实施； 2.2.2 负责制定公司级管家培训计划，组织管家培训、学习； 2.2.3 配合建立管家岗位任职资格、选聘标准、考核激励、胜任力模型与学习地图等体系，并协助推动落实。

　2 23 .3 区域人力资源部

　2.3.1 根据岗位编制、任职资格及选聘标准等，做好区域凤凰管家的盘点、测评定级及绩效管理工作； 2.3.2 参与制定区域凤凰管家培训计划，配合组织区域管家培训、学习，并对学习效果进行评估； 2.3.3 做好区域内凤凰管家培训师资及课程资源的建设及管理，并不断完善。

　2 24 .4 区域品质管理部

　2.4.1 负责公司服务标准的推广及区域个性化服务标准的建立，并对凤凰管家服务标准执行情况进行定期巡检； 2.4.2 协助完善区域凤凰管家学习地图课程内容的开发，负责制定区域凤凰管

　 第 第 5 5 页，共 3 13 页 家培训计划，组织管家培训、学习。

　5 2.5 物业项目

　根据总公司和区域的制度、文件及要求推进落实相关工作。

　2 2. .6 6 凤凰管家

　根据总公司和区域的要求完成岗位学习、工作与考核等。

　第三 章

　凤凰管家定位 及岗位职责

　3 31 .1 定位

　以客户为中心，协调物业资源、管理客户关系、推广优质服务并塑造社区文化（示意图如下）。

　3 3. .2 2 岗位职责

　基于现阶段凤凰管家定位，梳理岗位职责及口号化内容，具体如下表：

　 第 第 6 6 页，共 3 13 页 岗位职责

　口号化

　内容

　不同岗位职级要求

　经理级

　管家

　主管级

　管家

　见习管家

　：

　管理业户信息：负责建立与完善业户档案，分析业户信息，对业户分类管理，熟知业户信息并做好保密工作 立足一个中心：一切以客户为中心，做好客户关系管理

　挖掘潜在信息 挖掘潜在信息 信息完整 受理业户需求：负责业户的疑问解答、需求处理及报修响应，及时协调资源解决诉求；主动挖掘业户显性及隐性需求，为服务创新提供改进方向 充分挖掘并满足需求，持续改善触点体验 快速满足需求，挖掘隐性需求 满足需求 维护业户关系：负责建立沟通渠道，定期沟通片区业户，关爱特殊人群，维护关系，增强信任；从业户视角协调邻里关系, 处理突发事件, 推进社区和谐共治 与重要业户等代表紧密互动，跨片区协调组织 紧密互动 定期拜访 协调物业资源：监督“四保”服务质量，协调资源提升现场品质，督促相关责任部门进行整改 狠抓两项基本点：狠抓服务品质、物业费收缴两项基础工作 快速协调解决并提供改进建议 快速协调解决 快速协调解决 ：

　负责费用催缴：负责所辖片区物业服务费及其他应收款项的催缴，完成既定目标 分析原因，制定对策，并规避再次发生 分析原因，制定对策，并规避再次发生 高效执行 ：

　协助品牌传播：负责向所辖片区业户推送公司品牌文化相关信息，维护品牌形象 助推三项工作：协助推进品牌传播、社区文化、优质服务三项工作 高效执行 高效执行 高效执行 ：

　助推社区文化：负责推动片区社区文化活动开展，协助社区社团组建及关系维护 提供活动方案，推动落地执行 高效执行，收集建议，协助策划 高 效 执行，收集建议 ：

　提供优质服务：根据项目属性及业户需求，协调资源，满足其家政、房产经营、房屋配套、生活服务等增值服务需求，以及低成本或零成本的小而美创新服务 充分挖掘需求，提供优质服务 提供优质服务 满足需求

　 第 第 7 7 页，共 3 13 页

　 第 四 章

　凤凰管家关键素质模型

　本次建模通过对高管及绩优管家代表采用问卷调研、行为事件访谈等方式获取信息以及分析整理，主要用于指导相关用人部门有效开展招聘及选拔、人才培养等工作。

　4 41 .1 适用范围

　外部招聘及内部在岗的凤凰管家。

　4 42 .2 关键素质及定义

　4.2.1 学习·创新：有强烈的学习愿望，能通过多种途径和方法提升自己，同时能根据环境及业户需求的变化，不断调整工作方法的能力； 4.2.2 坚韧·质朴：能适应不同环境或人群，在遇到未知或困难时仍能保持平静的心态，能以诚信正直的人格赢得他人的尊重和信赖； 4.2.3 沟通·协调：快速建立并维护与业户及组织内外部人员之间的关系，灵活地使用沟通技巧，促进相互理解，获得支持与配合； 4.2.4 服务·担当：热衷并专注于发现并解决业户需求，主动跟进及反馈处理进度，对结果有担当，并通过追求自身工作改进，以期更高的业户满意度及认同感。

　4 4. .3 3 关键素质解读

　针对各素质项，列举对应的关键正面及负面行为、学习发展建议，供使用者参考，具体详见《凤凰管家关键素质解读及学习发展建议》（附件 1）。

　 第 第 8 8 页，共 3 13 页 第 五 章

　凤凰管家培养

　5 51 .1 适用范围

　外部招聘及内部在岗的凤凰管家。

　5 5. .2 2 培养规 划

　凤凰管家培养分为新员工入职培训和在岗技能提升两个阶段，主要以培训实验室、凤凰管家集训等方式为载体，通过集中学习、实操模拟、专业笔试等多种方式，实现凤凰管家的企业文化认知、职业素养塑造及岗位技能提升，培训结果可用于凤凰管家的转正、评估及发展的参考，具体要求见下表。

　培养阶段

　培养目的

　主要 培训

　方式

　培训要求及操作流程

　管理要求

　新员工阶段 （0-2 个月）

　1.快速了解岗位工作内容； 2.掌握基本工作技能。

　培训 实验室 详见《培训实验室》（客服线/案场线）业务清单及培训指导单中凤凰管家岗内容 1.入职 2 个月内完成业务线全部学习内容并考核通过； 2.案场阶段凤凰管家要求收楼前两周内完成客服线学习内容。

　在岗阶段 1.提升在岗管家工作技能及综合素质； 2.有效保障服务质量，支撑公司快速发展； 3.充分发挥区域平台作用。

　凤凰管家 集训 详见《凤凰管家集训学习及考核要求》（附件 2）

　1.区域自行开展（也可片区联合开展）； 2.费用须严格按照年度培训预算秉持节约原则进行控制； 3.学习活动设计可参考《凤凰管家学习地图》及《凤凰管家关键素质模型》； 4.培训学习结果可用于凤凰管家未来定级、晋级的参考。

　帮带制 详见《全面落实“管家十项”重点工作的通知》（物业字【2017】233号）

　案例研讨 1.区域/项目进行案例汇编； 2.组织学习研讨。

　 第 第 9 9 页，共 3 13 页 第 六 章

　凤凰管家绩效考核

　6 61 .1 适用范围

　物业公司下属各物业项目（含外拓项目）的在岗凤凰管家。

　6 62 .2 考核周期

　凤凰管家的绩效考核，按考核频率分为月度考核及年度考核。

　6 63 .3 月度 绩效考核

　6.3.1 考核指标 凤凰管家的月度绩效考核，基于“提升业户满意度”的目标设置相关考核指标。月度考核指标，分为必选项、可选项和加减分项三类，具体考核细则，详见《凤凰管家—月度绩效考核指标量表（2017 调整版）》（附件 3）。

　6.3.2 考核结果运用 6.3.2.1 月度绩效工资计发 凤凰管家的月度绩效成绩，直接运用于月度绩效工资计发。

　月度实际绩效工资= = 目标月度绩效工资 ×绩效系数。

　6.3.2.2 绩效等级 凤凰管家的绩效等级按月度绩效成绩排名在项目内进行在强制分布。

　绩效等级

　比例

　绩效系数

　S S

　优秀 ≤10% 1.2 A A

　良好 ≤15% 1.1 B B

　称职 65% 1 C C

　有待改进 ≥10% 0.5～0.8 注：①物业区域可根据实际情况，在“0.5～0.8”范围内确定本区域 C 级对应的

　 第 第 0 10 页，共 3 13 页 绩效系数；②凤凰管家人数与各绩效等级的占比关系。

　项目的 凤凰管家

　人数（X X ）

　绩效等级强制分布要求

　X=1

　不要求强制分布 2 2 ≤X X ＜5 5

　 S/A级按实际排名确定，且成绩达90分及以上；  C级人数不做强制性要求。

　X X ≥5 5

　按强制分布比例执行 6.3.2.3 末位淘汰 6.3.2.3.1 连续两个月月度绩效等级为 C 级的凤凰管家，由物业服务中心负责人及物业项目人力资源部组织约谈；全年累计三个月月度绩效等级为 C 级的凤凰管家，将调离凤凰管家岗位。

　6.3.2.3.2 连续两个月存在业户有效投诉的凤凰管家，由物业服务中心负责人及物业项目人力资源部组织约谈；若一个自然季度内累计的有效业户投诉大于三次，或造成业户投诉且被媒体曝光、集体上访等严重情况的凤凰管家，将调离凤凰管家岗位；全年累计三个月存在业户有效投诉的凤凰管家，将调离凤凰管家岗位。

　6.3.3 考核流程 6.3.3.1 组织月度绩效考核 6.3.3.1.1 每月由物业服务中心负责人按照《凤凰管家—月度绩效考核指标量表（2017 调整版）》，组织凤凰管家月度绩效评估，并于次月 2 日前填写《凤凰管家—月度绩效考核成绩反馈表》（附件 4），将评估结果汇总至《凤凰管家—月度绩效考核成绩汇总表》（附件 5）。

　6.3.3.1.2 若物业项目的凤凰管家人数较多，项目负责人可根据实际情况指派其他部门负责人或事务助理协助物业服务中心进行部分指标（常住业户对管家的认识率、非常住业户对管家的认识率及管家服务满意度）的抽样考核工作。

　同时，亦可通过区域内跨物业项目交叉抽样考核的方式完成部分指标（常住

　 第 第 1 11 页，共 3 13 页 业户对管家的认识率、非常住业户对管家的认识率及管家服务满意度）的考核工作。

　由物业区域负责人根据区域的实际情况，从上述两种操作方式中选择其中一种执行。

　6.3.3.1.3 物业区域可根据实际情况，自主增加考核指标的抽样样本量；例如：常住业户对管家的认识率，每月随机抽取 15 位常住业户进行认识率调查。

　6.3.3.2 绩效面谈及业绩反馈 物业服务中心负责人须在每月 5 日前向每位凤凰管家反馈上月的绩效成绩，同时就上月的工作业绩、工作态度以及下月的改进计划与其进行单独、充分的沟通，并做好书面记录。

　最后，由员工、物业服务中心负责人双方在 《 凤凰管家 — 月度绩效考核成绩》 反馈表》 （附件 4 4 ）

　共同签名确认上月的绩效成绩及绩效改进计划。若员工对绩效成绩有疑问，物业服务中心负责人必须向员工本人提供详尽的考核明细记录（如：有效投诉记录...

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