人力资源管理经验交流材料4篇

人力资源管理经验交流材料4篇人力资源管理经验交流材料　人力资源推进会经验交流发言人力资源推进会经验交流发言人力资源推进会发言我们这几年在人力资源管理方面做了大量工作，基本上从传统的劳动人事下面是小编为大家整理的人力资源管理经验交流材料4篇,供大家参考。

篇一：人力资源管理经验交流材料

资源推进会经验交流发言 人力资源推进会经验交流发言 人力资源推进会发言 我们这几年在人力资源管理方面做了大量工作，基本上从传统的劳动人事管理走上人力资源管理的轨道。这意味着我们从传统管理上升到科学管理的平台。从企业管理的角度来看，我们的人力资源管理能够与现代企业管理要求接轨，有了与其他企业交流的基础。政企分开之后，管理有了实质性变化。

　我们这几年抓了哪些人力资源管理工作：

　我们这几年在人力资源方面，主要抓了培训教育，建立培训一上岗一培训 舻 机制，重视对一线员工素质教育和素质认 嗑定；抓了一线员工配置，满足生产对人员 ゾ 数量要求；抓了管理人员配置原则，控制 屮 管理人员超编；抓了上岗、下岗、待岗行 力 为规范，支持竞争上岗，实现岗位动态管 唰 理；抓了企业专有工种和社会工种区分，  调节薪酬待遇，引导员工上岗意向；抓了  人才队伍建设，建立专家和首席技师队伍 ⑩ ，形成机制，引导人才成长和使用；抓了 嫱 评价各单位人力资源基础管理水平，调研 蟹 管理现状；抓了薪酬设计，初步形成绩效 瞑 考核和激励；抓了公司员工违规违纪处分  规定，和生产、经营事

　故责任追究办法制 讧 定，维护企业生产经营秩序；我们这些工 按作具有相互依托，相互衔接，而且这些工 决 作是最基础、又是存在明显差距的工作。

　我们为什么要着力抓这些工作？ 人的素 铄 质决定企业素质，决定企业质量，决定企 デ 业发展和成长。企业成长要素中人的素质 热 是第一位的。人的素质承载着企业发展、 舳 成功和风险。

　国网公司确定“一强三优 爵 ”现代公司发展目标必须有人才支持。有 雪 了人才，才有科技，才有效率，才有效益  ，才有可能解决发展中遇到的问题，实现 跌 进步。“三抓一创”工作思路的核心是抓 ┭ 好队伍建设，队伍的基础是员工的素质。

　烂 我们国有企业需要人才，电力安全生产、 峙 科技进步、提高服务水平、抓好企业经营 钭 需要高素质员工。

　随着时代进步，大多  数员工面对社会发展的现实，也有着强烈 欷 的求知欲望，祈望得到学习和培训。他们  并不希望、也不甘心被新知识、新技术过 哟 早淘汰。他们希望有一个能够作为的平台 疃 ，把事业与企业发展联系在一起。建立新  型关系，相互依存，共兴同荣，成为利益  共同体，这也验证了人的需求理论的多样 别 性和完整性。

　由于国有企业管人的制度  和机制受到约束，不可能人员

　大进大出、 槟 大退大进。国有企业党的组织优势就是组 ┰ 织教育和凝聚员工，组织起一个骨干队伍 荤 ，保证国有企业特有的性质，承担经济的  、政治的、社会的责任。教育培训、培养  人是党的优良传统，不依靠大进大出来提 袤 高员工素质是国有企业责任，也是政治优 竭 势之所在。

　科学的企业管理，视人的能 迷 力为资源，人的潜能是可塑的。以人为本 滗 ，不仅局限于对人性的简单认识，而且包  括对人的依靠和依赖，包括对人的智商、 幽 人的行为、人的思想、人的能力的训练和 庾 潜能开发，通过管理手段和环境创造，使 人的作用得到最大发挥。

　我们这几年大 张 胆做了人力资源管理推进，改变了传统管 贰理，改变了人的素质落后于企业需求，提 锭 高人的素质缺乏有效手段，激励机制难于 ！

　形成的状况，初步尝到科学管理的甜头。

　但是现状还有许多不如人意之处：人才结 ﹀ 构不合理，总体上素质还不够高，尖端人 疝 才不多；人多但是发挥的作用不突出，基 摘 础性劳动依赖外聘工；有的员工技能比外 濒 聘工差，靠身份吃饭情况普遍；制度刚性 茕 不够，不是过于笼统，就是流于形式；激 筋 励机制形成慢；对岗位技能要求、岗位职 茵 责、劳动标准、考核办法、劳动素质认定 ο 缺少系统性范本，管理粗放；对人事制度 捉 改革缺少系统性策划，基本上属于完成上 佑

　级规定，结合实际针对性的创新工作还有 漓 差距；员工教育效果不够理想，员工心理 模 脆弱，承受力差，理论听得进，实践上难 醢 接受。

　总之，安全生产、经营管理、基  本建设、科技进步等各项工作任务重，发 拍 展的内伸和外延，矛盾集中在解决人的素 刂质问题，解决问题的主要手段是抓好人力 ふ 资源管理。努力超越，其中一个含义就是 记 审视自身，超越过了时的、落了伍的自己 乾 。我们现在就是要具体推进，具体落实一 圯 些最基础的管理工作。这是我们自身的需 荏 要，来自于对发展内外部环境的判断，对  企业目前现状的判断，对以人为本、构筑  和谐企业的认识，对追求进步、不甘落后  的强烈愿望和抓住机遇的紧迫感。

　我们 楹 经常反思自己，是企业吗？是管理科的企 钕 业吗？标准是什么？（生产、安全、营销 近 、服务、财务、人力资源、计划、决策）

　觌 思想工作怎么做？载体是什么？每年有什 毂 么目标，方向是什么？等等。

　今年省公 峁 司目标管理项目确定之后，其中重点要推 杈 进的工作作了方法上的调整，而且对一些 潦 最基本的基础性管理工作正在制定标准， 氽 要求在有限时间内所有单位都要达到规定 ê标准，保证省公司在最基础的管理工作方 稗 面有一个整齐的水平线，体现一个有质量  的水准，为企业管理继续进步铺垫基

　础， 豚 保证省公司的管理形象，也是培养训练执  行力，保证政令畅通。也是解决管理工作 硖 老是存在横向推进不平衡问题。

　这次会 娟 议有些具体工作布置，安排讲座，内容多 蝼 ，需要回去消化。这次会有关农民工聘用 若 问题，需要结合实际和条件许可来做，但 丞 是要注意解决规范使用农民工是一个讲政 黻 治的问题。不能搞歧视政策，也不能够超 干 能力解决。需要循序渐进，不断创造条件 爬 ，按照现代企业制度、规范用工行为。

篇二：人力资源管理经验交流材料

人力资源 管理 汇报 2019 人力资源：点点

　01 2018 年度 工作总结 02 人力资源中期规划 03 2019 年度 工作计划 目录 CONTNET

　2018 年度 工作总结 01

　人力资源业务工作盘点 人力资源管理改善探索 人力资源战略层面思考 第一部分

　2018 年工作总结

　力资源业务工作盘点

　 全年岗位取证培训共64人次，其中，施工员33人、预算员3人，安全类9人，质检员10人、材料员3人、资料员3人、农民工管理员3人；执业资格培训共10人次；

　 全年继续教育培训共28人次，其中，安全类继续教育11人，造价类继续教育7人，二级建造师继续教育6人，一级建造师继续教育4人。

　 专业内训共实施12场，主要以BIM培训为主，各职能部门的培训次数明显不足。

　 应届生座谈共安排2场，主要是2018届和2012届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想状态，并为其成长和成才指明方向。

　招聘情况 培训情况

　 全年招聘录用42人，其中，财务类2人，物资类3人，经营类5人，工长类9人，技术类4人，质检类2人，安全类6人，资料类3人，行政类6人，其他类2人。

　力资源业务工作盘点

　 截至2012年12月底，公司参保人员共计174人，按月进行社保增减员，适时办理保险单位内转移、保险北京转外埠、外埠转北京、医疗报销、生育报销、社保卡申领等业务。

　 全年办理新员工入职手续42人次，员工转正手续57人次，人员调动手续98人次，员工离职手续19人次。

　全年办理人事档案调入手续6人次，调出手续3人次。

　不断完善员工信息库、及时更新员工资质证件台账和资质库，满足了公司内部投标和施工管理对员工资质证件的需要。

　 劳动合同管理：全年新签劳动合同42份，续签27份，合同签订率100% ，确保劳动合同新签和续签及时无误。

　 员工离职面谈与年底电话访谈：与离职员工尤其是主动辞职的员工进行沟通，了解员工离职深层次原因并进行记录和分析统计。

　社会保险管理 员工关系管理 基础人事工作

　人力资源管理改善探索 对员工关系方面的认识和改善 招聘渠道拓展与 测评技术 完善 部门建设与专业素养提升

　— 关于招聘渠道 内外部推荐 参考猎头招聘 网络招聘、现场招聘会 一般岗位和非急缺性岗位 关键岗位和招聘难度大的岗位 发动内部员工和面试者推荐相关人员

　— 关于 测评技术 评价中心技术 性格测评工具 DISC性格测试 MBTI性格测试 结构化面谈 无领导小组讨论

　—— 部门建设与专业素质提升 做好模块业务工作 招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、基础人事工作 探索人力资源管理体系建设 探索选、育、用、留 机制的建设与完善 责任心和价值观塑造 团结合作

　共同提升 专业技能和职业化水平

　 对员工关系方面的认识和改善 国家劳动法律体系的完善，社会人才竞争的激烈，都要求企业中要建立和谐双赢的员工关系氛围，人力资源部门除了建立健全各项人力资源管理机制外，也要摆正自己的服务意识，加强与员工的沟通和交流，及时发现员工关系中可能存在的问题和隐患，并及时进行处理和协调。

　在面对员工因工作地点调动、劳动合同续签等问题来进行薪酬谈判时，绝不让步，要扭转员工这种不正确的认识；

　 在面对员工思想波动和心理变化时，要认真给予疏导和帮助；

　 在面对员工因定点医疗变更、社保卡补卡等这些细节小事时，要耐心做好服务，不能敷衍了事。

　在企业中树立人力资源部门的原则性和可信任感，为和谐员工关系氛围提供一定的保障。

　人力资源 战略层面思考 培训体系搭建和完善 人力资源规划势在必行 绩效体系和激励机制

　人力资源规划势在必行 人力资源规划缺失产生的现象 现象一、 人才梯队断层，04-07届毕业的学生 仅有8个，中层骨干力量不足，不能满足当前 公司的人才需求； 现象三、 有些管理岗位的人员，不能完全胜 任本职工作，而公司内部又无更合适的人选； 问题一、 未来我们需要什么样的人员？ 要多少？什么时候要？

　问题二、 哪些人是关键人才？ 如何建立关键人才管理体系？ 问题三、 清除哪些多余的、不产生价值的人？

　人力资源规划要解决的问题 现象二、 装饰人才缺乏，尤其是经营人员， 未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现 拿现用”根本做不到； 现象四、 年龄到了，工龄到了，就考虑提拔 的事情了，没有明确要具备什么样的素质能 力和经验才能被赋予更多的权责。

　问题四、 根据企业发展战略，我们还应如何 调整人才战略？

　绩效体系和激励机制

　 所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核，员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性来支持企业运行，该有多危险！

　 希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按公司的要求和标准来工作。

　培训体系搭建

　 目前的培训现状不太理想 ，分析原因如下：

　第一，多数管理人员认为培训产出低，耽误时间和精力，最好不培训，尤其是赶工期的时候，培训更加可以靠边站；

　第二，培训未能与考核挂钩，仅靠人力资源部的催促和督促，培训无压力和动力；

　第三，管理人员不能正确认识到培养下属也是作为部门经理和项目经理的一项责任，衡量一个管理者是否成功，不是看他本人多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属！

　第四，人力资源部培训体系搭建工作、督促和落实力度还有待加强。

　人力资源中期规划 02

　力资源中期规划 Page

　17 是连接公司战略和 公司业绩的必由之路 人力资源中期规划 人员规划 总体人员数量、结构和 关键人员分析

　人力资源管理改进 增强规划意识，加强专业化服 务，减少事务性比重 员工整体队伍规划 现有数量和结构分析 未来需求与差距分析 关键人员规划 项目经理 专业性关键人才 关键人才信息库与跟踪方案 人力资源管理改进 完善人力资源管理体系， 建立健全选、用、育、留机制

　员工整体队伍规划— 现有数量和结构分析

　2018年度期初人数为182人，期末人数为187人（截至2018年12月08日），净增加人数为5人，人员分布如图所示。

　人员数量

　员工整体队伍规划— 现有数量和结构分析

　20岁以下员工人数为6人，占总人数3.2 %；21－30岁员工人数为102人，占总人数54.6%；31－40岁员工人数为43人，占总人数23.0%；41－50岁员工人数为30人，占总人数16.0%；50岁以上员工人数为6人，占总人数3.2%。

　年龄结构

　员工整体队伍规划— 现有数量和结构分析

　高中（含中专职高）及以下学历员工人数为30人，占总人数16.0%；大专学历员工人数为102人，占总人数54.5%；本科学历员工人数为51人，占总人数27.3%；硕士学历员工人数为4人，占总人数2.2%。

　员工整体队伍规划— 未来需求与差距分析 Page

　21 （1）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人数控制在200人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长，维持在目前人数的100%-110%即可。

　人力资源总量和结构基本处于平衡状态 管理型人才 高级财务管理人员 （2）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门，未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和调整。

　（3）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。

　（4）未来可能会缺乏的两类重要人才：

　第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期，我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才； 第二， 高级财务管理人员。根据公司2015年后进入资本运营这一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的人才。

　关键人员规划

　 给予高管、部门经理、人力资源部对应 的关键人员层次和名单，分层次的开展定期 或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度 和提升人才的积极性与行动力。

　 需制定关键人才管理办法，对关键人才 进行定义，对不同专业能力的关键人才进行 分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、 接替型人才和储备性人才）人员的配比。

　关键人才跟踪方案 专业性关键人才

　 除了基本信息外，要对关键人才从性格、 能力和业绩进行评估和记录，加上360度评价 信息的记录，每人有一份详细的人才信息表。

　关键人才信息库 主要包括主要包括

　 已制定项目经理管理办法，明确了业绩 考核和能力态度考核标准，目前处于准备实 施阶段。

　项目经理

　人力资源 管理改进规划

　 未来五年，人力资源管理将逐步增强规划意识，加强专业化服务，减少事务比重，争取能做到为战略提供支持和服务，为高层决策提供有效信息和依据；另外，对各部门来说，人力资源部能作为一个可以对他们起到服务支持和提供专业帮助的部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦，又整这些无聊表格”的部门。

　 具体要做的是：

　完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价值和公平性的薪酬体系。

　2019 年度 工作计划 03

　2019 年度 工作计划 人力资源管理制度修订 招聘 与培训实施、关键人才管理 计划三 计划四 计划五 计划六 绩效考核探索与薪资福利实施

　和谐员工关系与内部沟通 部门建设及部门间协作 计划一 计划二 组织架构、部门职责与岗位职责编制 战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公司凝聚力。

　 2019 年度 工作计划 题 添加标题 题 添加标题 题 添加标题 题 添加标题 题 添加标题 单击此处添加您的文字内容 单击此处添加您的文字内容 单击此处添加您的文字内容 单击此处添加您的文字内容 单击此处添加您的文字内容 1 2 3 4 5

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　年度 人力资源 管 理 汇报 2019 人力资源：点点

篇三：人力资源管理经验交流材料

标世界一流管理提升经验交流材料（徐工集团）

　徐州工程机械集团有限公司(简称徐工集团)成立于 1989年 3 月，成立 25 年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，目前位居世界工程机械行业第 5 位，中国 500 强企业第148位，中国制造业百强第 61位，中国机械工业百强第 2位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的 3.86 亿元，发展到突破 1000 亿元，保持行业首位。徐工集团产品覆盖工程机械的 14 大板块 70 个产业产品?主要有:工程起重机械、铲土运输机械、压实机械、路面机械、挖掘机械、混凝土机械、矿用工程机械、桩工机械、铁路机械、消防机械、环卫机械、水利工程机械、特种专用车辆等系列工程机械主机和基础零部件，形成了强大的工程机械产品群，构成最稳健的优质产品组合，为客户在行业价值链各环节提供全面的解决方案。

　一、以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施背景 景 我国工程机械行业市场广阔，国内外各企业间的竞争日趋白热化。全球工程机械制造商 50 强中的 39 家国外企业，

　 其中 37 家已经进入中国，带来中国工程机械市场繁荣的同时进一步加剧了市场竞争的压力。而作为大型制造企业的徐工集团，纵向上存在令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、没有系统的形成对上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条管理。横向上存在各职能部门在工作目标分解和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推 i 委、扯皮等问题。在日趋激烈的市场竞争中，徐工集团要想继续保持排头兵地位，快速成长为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，必须要进行技术和管理的创新。以实现内外协同为目标的信息化整体提升，提高精细化管理水平，是支撑、促进徐工集团技术和管理创新的首要基础工作，是承载徐工集团未来发展的基础性管理工程，是徐工集团实现战略转型和发展战略落地的重要保障。

　二、 以实现内外协同为目标的信息化整体提升的内涵和主要做法 徐工集团以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部供应链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主体，打造企业信息化管理提升平台，实现企业内外协同。纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度;横向上，基于研产供销服和财务一体化的全价值链管理，实现企业核心业务一体化。信息化整体提升从徐工自身的信息化应用向供应链上下游企业的信息化应用延伸，实现了徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务协同，整合供应链上下游资源，实现企业利润最大化，形

　 成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力，增强企业核心竞争力，为实现徐工集团的战略目标服务。主要做法如下: ( 一) 总体设计，制定信息化整体提升规划 紧紧围绕转变战略经营型管控模式、做大做强工程机械产业的中心任务，徐工集团首先开展组织与管理变革工作。一是重构总部组织设计，确保机构精简和责权利划分清晰，同时注重突出战略重点职能以及与基层的接口;二是组建事业部，完成了事业部组织、人事、产权变更;三是持续整合，在事业部内完成营销、研发等职能整合，发挥协同效应。同时，按照"统一设计、统一规划、统一标准和统一流程"的原则，徐工集团开始制定和实施信息化整体提升规划，成立专门的领导与多级组织机构，并建立信息化专项资金及加大设备设施投入，提升硬件基础。

　实现内外协同的信息化整体提升管理的规划共包含三条主线，第一条是集团管控线，主要是通过全面预算和商业智能系统实现集团与下属企业之间的管控模式调整;第二条是业务线，以企业 ERP 系统为核心，通过系统接口打通各个职能子系统包括研发系统 PDM、生产系统 MES、销售服务系统 CRM 等平台，实现内部研、产、供、销和不同产品之间的价值链协同;第二条是供应链协同线，以供应商关系管理系统 SRM、经销商管理系统 DMS、物联网、电子商务为核心，实现徐工集团与上下游企业之间的衔接和协同。

　( 二) 构建企业内外一体化信息平台，支撑企业向战略经营管控转型

　 信息化整体提升初期，集团分散在各分子公司共有 4 套ERP 系统，产品管理软件不统一?基础设施不统一，不能满足集团管控模式变化的需要，徐工集团迫切需要构建一体化企业级信息系统集成平台。首先从梳理、分析、优化企业现行及未来业务流程入手，形成以流程为导向的横向管理链条，先后共实施了 14 个集团级信息化平台，包括 ERP、CRM、DMS、SRM、旧 S、OA、EPM、町等系统，实现了对企业核心业务的一体化管控，及与供应链上下游企业的协同，带动企业向着精细化、网络化、智能化的方向发展。

　一是统一 ERP 平台，强化科学管理和集中控制。通过建成企业 SAPERP 管理平台，再造企业业务流程，实现了流程与管理的整合，在集团层面整理物料、BOM、工艺路线数据共计 220 万条，梳理业务流程 1068 个，提炼管理 DNA339个，成为工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。二是加强人力资源管控与服务。为解决人力资源集中管控，且消除原有人力资源管理各自为政，系统多样的问题，在集团层面建立全球人力资源管理平台，建立集团级大数据库，实现集团对机构岗位信息、人员信息、薪酬福利等情况的关键管控。

　三是建立全面预算系统，加强财务一体化管控力度。按照公司"突出战略重点、强调预算控制"的要求，集团总部通过全面预算管控平台，开展企业经营管理的事前控制、事中监控、事后分析，确保各项预算行动部署落实到位，并通过预算系统将战略绩效目标、组织绩效目标的层层分解，保障

　 执行与落地。四是利用数据挖掘与分析，提升分析决策能力。徐工集团将企业中现有信息系统的数据进行有效的整合，快速准确地提供报表并提出决策依据，帮助企业做出最优的业务经营决策。

　( 三) 抓住内部价值链关键环节，推进核心业务的协同 徐工集团紧盯内部价值链薄弱环节，利用信息化手段，全方位提升企业核心业务协同能力与水平。在研发设计上，徐工建立了集团统一的产品协同研发信息平台，构建集团三维数字化研发体系，加快推进企业技术创新发展实现人才、技术、物资等资源的协同管理。在生产上，一是加强异地生产企业与母工厂之间的生产信息系统对接;二是将母工厂的信息系统在子工厂得到成功复制;三是加强生产信息系统与销售、采购、财务等系统的连接，提升价值链之间的沟通效率。在采购上，徐工集团搭建了供应商管理系统和集中采购平台，并与 ERP 的采购模块进行有效的集成。在营销上，信息化提升重点从 CRM、SRM、ERP、MES 等系统建设出发，实现各系统之间数据自动流转，实现产供销综合应用集成。

　在增强事业部内部管控与协同上，徐工建立了总部职能部门、各事业部/独立子公司的职能机构。事业部内部建立完善的产供销协同沟通平台与体系，确保生产、采购、销售、供应链信息输入，提高生产效率，降低生产计划变更频次。目前，徐工各大事业部和分子公司已经实现了集团统一的ERP 系统、OA 协同办公平台、CRM 系统、集中采购平台、生产制造 MES 系统等多项业务系统全覆盖，实现内部研、

　 产、供、销和不同产品之间的价值链协同。

　在加强事业部问协同上，徐工在集团层面建立了事业部制的管控模式。强化总部的战略管控度，与事业部职能进行清晰的划分?对事业部有明确而充分的授权。同时加强事业部之间的交流机制与平台，将部分事业部在管理、运营方面的最佳实践，在集团内进行全面的总结与推广。

　( 四) 开展外部供应链联动，推进企业外部协同 徐工集团以内部集成应用为基础，向供应链上下游企业的信息化应用延伸，充分发挥龙头企业在产业集群和供应链中的主导作用，运用信息技术推动产业链的深度合作与创新发展，强势拉动产业集聚发展水平，共享数据与服务，开展跨企业的全价值链协同，实现从企业内部增值到产业链增值的转变。

　一是建设供应商关系管理系统，多方位实现与供应商协同。按照"统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系"的要求，以供应链为主线，建立供应商协同系统，完成涵盖采购、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据、供应商管理等的信息系统建设。平台将企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商实现全面集成，实现与供应商的协同运作，供应商直接根据采购计划形成自己的生产计划，实现按生产节拍供货和零库存管理。

　此外，积极探索与筹备围绕上下游供应链发展供应链金融业务，帮助解决中小企业融资难和供应链失衡问题，促进

　 中小企业与徐工集团建立长期战略协同关系，提升工程机械整个供应链的竞争能力。

　二是建立经销商管理系统，实现与下游经销商的协同。针对公司和经销商等不同层面的业务需求，搭建一个成熟完善的经销商协同管理平台 DMS 系统，涵盖销售、服务、备件、信用、资源管理等模块，实现经销商和公司业务系统的对接，最终实现一体化的数据和流程的整合。徐工集团目前已与 100 余家经销商实现了无缝对接，通过规范、优化的业务流程和系统工具，实现经销商业务协同能力和管理能力的提升。

　三是搭建客户服务平台，实现客户服务的高效协同。徐工集团客户服务平台建设已形成包括客户关系管理系统CRM、移动 CRM、营销服务门户 Portal、商业智能 BI、呼叫中心 CallCenter、二手车网络交易平台在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、二手车等业务功能模块，并在公司总部建成一个全球呼叫中心和一个智能决策中 i 心，实现了"10 分钟响应、2 小时到位、24 小时完工、48 小时回访"，有效改善了客户售前、售中、售后的过程管理，为客户提供更加全面、主动、及时、有效的服务。

　四是打造工程机械物联网主动服务模式。2010 年徐工集团设立了国内首家工程机械物联网应用研发中心，2012 年推出新一代物联网智能信息服务平台，突出精细化作业、自助平台、可视化管理和零距离服务等 8 大亮点和 16 项行业特色应用，客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位

　 置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息，设备的一切情况尽在掌握，灵活调配设备资源，畅享徐工无所不在的物联网服务。

　五是成立专业化信息公司，服务产业链协同。20XX 年成立徐工信息技术服务股份有限公司，发展信息产业，以智能化解决方案为主营业务，推动徐工集团的转型升级，实现战略目标。徐工信息公司以在制造业多年的实践经验，在为徐工集团服务的同时，面向市场进行业务拓展，为企业提供涵盖两化融合贯标咨询、智能制造、咨询实施、软件开发、物联网、电子商务、私有云七大板块的专业信息化服务。

　( 五) 信息化助力企业国际化，大力发展海外协同通过实施国际化战略，徐工收购荷兰和意大利液压零部件制造商，在巴西建设生产基地，收购兼并全球排名第二的混凝土机械制造商 SCHWING，成立徐工欧洲采购中心，企业的集中采购平台与欧洲采购中心的信息系统进行打通与整合?真正实现以信息化来推动徐工集团国际化运营的整体战略的需要。

　20XX 年，投入运营阿里巴巴国际站跨境电子商务平台，主营徐工全系列整机与备件产品，依托阿里巴巴国际站面向全球 190 余个国家销售。

　三、全价值链协同的信息化整体提升管理的实施效果 一是实现了企业内部有效协同，竞争能力大幅提升。通过实施全价值链协同的信息化整体提升管理，初步实现了两化深度融合，提升了产品数字化水平，加快了新产品的研发速度，保障了产品制造能力，提高了市场响应速度和客户满

　 意度，提高了企业财务风险管控能力，显著提升了企业整体管理水平和战略管控水平。缩短产品设计周期 20%，提高产品数据准确率 30%;生产计划协同时间由原来的 2 天缩短为40 分钟，装载机典型产品生产周期由 18 天减少为 7 天;提高市场快速响应能力 30%;应收账款降低 7%;财务结账时间由原来的 10 天缩短为 1 天完成结账、3 天出具财务报表。

　二是显著增强了企业外部供应链联动，构建上下游协同发展良好态势。实施全价值链协同的信息化整体提升管理后，公司以领先的企业信息平台和解决方案，在发展和深化企业内部信息系统应用的基础上，解决供应链协同中的关键问题，全面改善供应商和经销商企业的决策和业务流程，实现供应链上企业之间的协同采购、协同销售和决策支持等功能，最终实现零库存供货和订单式生产，促进企业与供应商、经销商、合作伙伴及客户的协同发展。徐工集团以全价值链协同的信息化整体提升管理为基础，主攻高端、高举高打、力促转型，逆势形成一批经营亮点，实现了超常规、跨越式的发展，营业收入由 2008 年的 400 亿元，到 2012 年已突破 1000亿元，成为中国工程机械行业首个千亿级企业，成功创造了连续四年每年规模净增超 100 亿元的"徐工速度"，务实了公司综合基础、竞争优势和风险控制力。面临"经济新常态"，徐工集团将突出转型升级主线，不断深化全价值链协同，强化效率与效益，始终如一地坚持改革与创新，在务实主业的同时?积极探索发展新业态，以新思维与新招数应对内外部环境的变化，以不竭的创新源动力推动徐工集团的不断前行。

篇四：人力资源管理经验交流材料

人力资源管理专题研讨会发言材料 尊敬的各位领导、在座的各位同事：

　大家好！很荣幸今天能够站在这里与大家共同针对我公司的人力资源管理工作情况进行分析与交流。

　在我国市场经济的不断发展，竞争的激烈程度不断加剧的形势背景下，人力资源管理已经成为了现在企业的核心竞争力。为推进我公司人力资源建设，实际提升我公司的核心竞争力，我结合本单位的人力资源建设工作做出了具体的总结与分析， 并 并针对目前本单位在人力 资 资源建设方面存在的问题 进 进行例如切实的研究，并 制 制定出相应的解决措施， 现 现将分析总结与大家分享 交 交流如下：

　一、人力资 源 源管理体系建设 在当前 的 的市场经济发展之中，我 x xx 公司虽然占据有一定 的 的地位和能力，但在具体 的 的人力资源管理体系建设 方 方面上还有所欠缺，有待 完 完善。我认为公司应具体 针 针对一下方面进行管理建 设 设：

　1.全员参与，做 好 好人力资源管理的基础工 作 作 人力资源管理部门在 进 进行工作分析、岗位职责 分 分析、作业指导书的编写 、 、能力素质模型的建立以 及 及绩效考核内容、指标的 设 设定等基础工作时，必须 得 得到来自组织各层面员工 的 的支持与协助，从而达到 全 全员参与的良好管理体系 。

　。

　2.合理分配，科学 管 管理，平稳推进

　人力资 源 源管理系统中每一个具体 流 流程中都包含很多具体模 块 块，每一个模块中又包含 许 许多具体的工作。因此， 要 要想做好公司的人力管理 工 工作就要首先寻找企业人 力 力资源管理工作最的基础 、 、最薄弱的环节入手，然 后 后循序渐进、平稳推进。

　如 如：从健全企业内部管理 制 制度、明确各岗位岗位职 责 责、明确工作评价内容及 指 指标等方面入手；其次， 在 在管理过程中要注重岗位 的 的设置与管理合理性，建 立 立出科学可行的和考核指 标 标，坚持协调、高效的原 则 则，真正做到“因事设岗 ” ”、“因岗选人”、“量 才 才用人”。

　二、现阶段 公 公司人力资源管理问题提 及 及相应措施 在现阶段的 人 人资管理工作中，我企业 主 主要存在着文化建设与人 力 力资源管理之间的突出矛 盾 盾。一方面公司自上而下 大 大力倡导以人为本的企业 文 文化，另一方面企业人才 流 流失、专业人员缺乏的现 状 状难以回避，亟需我们认 真 真研究并加以解决。此外 ， ，我公司还存在有公司人 员 员收入分配不能体现多劳 多 多得、新分配大学生整体 素 素质有下滑趋势，公司消 极 极平淡期间专业人员存在 管 管理盲区，以及对技术骨 干 干的管理存在不足等问题 。

　。对于以上问题，我公司 可 可首先加强制度建行的完 善 善，加强员工的工作能力 测 测评和考核体制，建立档 案 案管理，定期开展岗位培 训 训教育，规范员工管理任 用 用。其次，公司可以通过 加 加强过程管理和考核激励 机 机制，建立灵活适度的管 理 理模式，推动公司人才的 流 流动。此外，我公司可以 针 针对当期员工

　情况适时员 工 工特色分配，规定大学生 员 员工实施职业生涯规划， 严 严把专业岗位关口,真正 发 发挥员工的积极性和主动 性 性，为企业建设打好基础 与 与持续发展保驾护航。

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